37. Типичные ошибки в организации антикризисного управления.

Чаще всего причиной ошибок при осуществлении АКУ служит отсутствие продуманного плана по подготовке к кризису и по поведению во время его развития, а также отсутствие системы сбора информации, необходимой для диагностики предкризисного состояния, идентификации угроз и построения иерархии целей АКУ. 

Промедление в принятии решений. Не лучшей в условиях нарастания кризисных явлений будет позиция осторожного руководителя, который оттягивает принятие ответственных и часто непопулярных решений, исходя из принципа "как бы чего не вышло". Когда в бизнесе происходит кризис, менеджмент организации должен быстро переключить свое внимание на него и рассмотреть возникшую проблему. Отсутствие или неудача таких действий приводят к фрустрации, дезинформации и недостатку поддержки. Нельзя бояться принимать решения в кризисной ситуации.

Неудачно организованная процедура предоставления информации людям в организации, персоналу. Часто встречающаяся ошибка в условиях кризиса — обмен информацией только с избранной группой людей, хотя многочисленные исследования показывают, что стрессу под негативным воздействием кризиса подвергаются все группы и уровни управления в организации. Хорошее правило — обращаться с различными группами людей так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были одним из представителей таких групп. Неблагоприятная информация о положении дел в организации все равно станет известной ключевым стейкхолдерам. Однако, полученная от третьих лиц, она не повышает уровень доверия к руководству организации, а наоборот, вызывает чувство настороженности и опасения относительно продолжения деловых контактов, что может углубить кризис и усложнить для организации пути преодоления его последствий.

Неподготовленность информационных материалов.  В организациях, в которых систематически поставлена работа по АКУ, рассматриваются сценарии и возможного худшего развития событий. Такие сценарии предполагают соответствующее информационное сопровождение: написание вариантов статей, когда применение того или иного варианта обусловливается конкретными обстоятельствами развития кризиса; подготовка фактического материала, схем, диаграмм, презентационных фильмов и СО, демонстрирующих бизнес и его стратегию, биографии и фотографии людей, занимающих высшие должности, а также видеоролики, показывающие систему оперативного управления в действии.

Игнорирование телефонных звонков репортеров и журналистов.  В этом случае игнорирование телефонных звонков и недостаточно вежливое и доброжелательное обращение с журналистами только подольют масла в огонь, усугубляя проблему. Если представители средств массовой информации чувствуют, что руководство организации испугано или пытается уклониться от ответственности за неблагоприятное развитие событий, их нападки только усиливаются.

Ответ "без комментариев" для средств массовой информации. Это типичная ошибка, и она сродни навешиванию на себя таблички "Я виновен". Существует множество способов ответить на заданный вопрос, избегая фразы "без комментариев", даже если на первый взгляд кажется, что лучше не отвечать. Однако подобные возможные ответы необходимо продумать заранее и изложить в письменной форме для будущего использования, если это необходимо. Важно не давать повода для создания впечатления, что менеджмент организации уклоняется от ответственности, не может распознать проблему и выработать меры для ее решения

Отсутствие возможности получения вопросов от общественности и налаживания обратной связи.

Необходимый обмен информацией обычно происходит посредством встреч один на один, групповых собраний, собраний в мэрии или префектуре, электронной почты или социологических исследований. Невозможность установления подобной обратной связи почти всегда ведет к фрустрации и слухам и часто к большим кризисам.

Нежелание изменять первоначально установленные планы. В условиях угрозы кризиса возникает необходимость отказа и пересмотра долгосрочных и среднесрочных планов. Часто менеджеры высшего звена неохотно идут на такие изменения и иногда даже блокируют их. Однако корректировка планов присутствует даже в условиях стабильного управления. В условиях же кризиса многие планы придется радикально пересматривать. Менеджмент в условиях кризиса — это, как правило, комплекс инновационных мероприятий, разного масштаба и глубины, которые требуют изменения финансовых, материальных и других ресурсных потоков. Регулирование неизбежно во время управления кризисом. Основываясь на поступившей и собранной информации, необходимо поддерживать гибкость системы для попутного внедрения инноваций.

Попытки прямого обмана, очковтирательства, подмены и подтасовки фактов, введения в заблуждение. Несмотря на то, что такое случается достаточно редко, отметим в качестве серьезной ошибки компании попытки преднамеренного введения в заблуждение или обмана во время кризиса. В подобном случае надежность компании и ее кредитоспособность рушатся за короткий срок. Если при урегулировании кризиса существует кардинальное правило, то оно состоит в том, что никогда не следует намеренно лгать или вводить в заблуждение людей, поддержка которых важна для организации. Если руководство будет уличено во лжи, на восстановление доверия понадобится долгое время.