План заняття:
Влада та її легітимізація в організаційному просторі.
Владна і єрархія. Процес делегування повноважень.
Політика і “політична гра” в організації.
Провідна тема для обговорення: «Розподіл влади: можливий чи неможливий?»
Перелік основних понять:
Теми рефератів:
Умови владних відносин в організації.
Застосування ресурсів влади у відносинах керівник-підлеглі .
Моделі організаційної поведінки в контексті домінування різних типів міжособистісної влади в організаціях.
Мотивація влади та підкорення в організації.
Делегування влади в організації.
Тема 12. Організаційні зміни. Основні тези лекції:
Будь-яка організація існує в полі численних сил та факторів, що впливають на її існування та розвиток, оскільки організація – це відкрита система, яка потребує адаптуватися до змін у навколишньому середовищі. Будь-яка організація завжди відчуває тиск зовнішнього середовища. Він може бути постійним (наприклад, збоку контролюючих органів, бюрократичних організацій), а може бути тимчасовим, невизначеним, пов’язаним із постійною зміною вимог до організації зі сторони її цільових груп (клієнтів, споживачів, постачальників, дистриб’юторів і т.д.), особливо в умовах конкуренції. Разом з тим, організація повинна реагувати на виникнення внутрішньої напруги. Виживання організації у зазначених умовах потребує від найвищого органу управління певної гнучкості, яка виражається у змінах технологій, структури, навіть цілей організації.
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу організації (цілей, технологій, соціальної структури, персоналу тощо,), також зачіпати чотири основні сфери її життєдіяльності: технічну, політичну, культурну і соціальну.
Існують принаймні два підходи до організаційних змін: асоціативний та каузальний. Асоціативний підхід до змін в організації опирається на думку, що на зміни в зовнішньому середовищі організація реагує шляхом зміни свого відношення до різних об'єктів зовнішнього середовища (можливі зміни в пріоритетах, непрямі і незначні зміни в цілях організації). Зміст каузального підходу до змін в організації полягає в тому, що модифікації в зовнішньому середовищі породжують модифікації всередині організації, тобто зовнішні зміни викликають зміни у всіх компонентах організації (цілі, структура, технології, персонал, культура). Цей підхід дозволяє зрозуміти причини змін в організації.
Зміни в організації можуть бути непланованими – відбуваються без попередньо поставленої цілі, достатньо спонтанно, проходять непомітно, не запічаючи важливих її компонентів (наприклад, несанкціоноване запозичення нових методів поведінки у інших організацій, наслідування чужого досвіду внаслідок спілкування з колегами та вивчення їх досвіду). Зміни також можуть мати штучний характер, тобто здійснюватись свідомо, цілеспрямовано, з метою пристосування організації до умов зовнішнього середовища, зміцнення влади та основ управління, інтеграції окремих структурних одиниць організації і т.д. Такі зміни можуть впливати на зміну статусу організації, її структурних елементів, тощо. Штучні зміни поділяються на інновації (заплановані зміни, що містять елементи нових знань, навичок, способів діяльності у сфері реалізації влади, технічний і культурний сферах діяльності і т.д.) та дифузії (заплановані зміни, головні елементи яких принесені в організацію із зовнішнього середовища). В переважній більшості випадків проведення цілеспрямованих змін в організації прямо або побічно пов’язане із змінами зовнішнього середовища або змінами всередині організації.
Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:- в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного/ринкового середовища (конкуренти, споживачі, постачальники). Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації. При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному сегменті організації, як правило, впливають на інші сегменти і на організацію в цілому.
Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни; 3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.
В спеціальній літературі опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: 1."Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін 2. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх реалізації. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна, процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад, вихід на нові ринки; підвищення продуктивності діяльності; впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Крок 4. Планування змін і вибір тактики змін (директивна (примусова, яка дає лише тимчасову рівновагу), тактика переконань; тактика залучення до участі і т.д.). Крок 5. Здійснення змін. Крок 6. Оцінка змін.
На етапі «розморожування» важливим кроком є діагностика актуальної ситуації та планування на цій основі послідовності етапів впровадження змін. Діагноз актуальних та потенційних проблем передбачає збір інформації, яка має відображати рівень ефективності організації. Дані, які визначають нинішній стан адаптивності та розвитку, мають систематично збиратися та аналізуватися. Ціль діагнозу – з’ясувати причини проблеми. Діагностичні дані, що є основою виявлення проблеми, одночасно створюють базу для наступної концентрації зусиль у сфері організаційного розвитку. Для того, щоб продіагностувати проблему, менеджери мають дати відповідь на наступні аналітичні запитання: у чому полягає проблема, в чому полягає її сутність? Якими є прояви проблеми? В чому її причини? Що треба змінити для вирішення цієї проблеми? Які очікуються результати та як їх оцінювати? Відповіді на ці запитання мають бути виражені у вигляді критеріїв, що відображають ефективність організації. Такі оцінювані результати як продуктивність праці, ефективність, задоволеність, адаптивність та розвиток, мають бути пов’язані з кваліфікацією, ставленням до роботи, поведінкою та структурними змінами, необхідність яких викликана виявом існуючих проблем. Менеджери мають оцінювати вплив обмежуючих умов. Наприклад, якщо організаційний клімат сприяє розробленій стратегії, то працівники будуть залучені до діагностичного процесу та будуть брати участь в управлінні організацією разом з адміністрацією. Завдяки діагнозу проблема пов’язується з кваліфікацією, ставленням до роботи, структурними причинами та відповідним обраним методом. Якщо участь працівників в управлінні організацією неможлива внаслідок відсутності необхідних передумов, то менеджер має в односторонньому порядку визначити проблему та обрати необхідний метод.
На етапі усвідомлення необхідності змін («розморожування») проводиться аналіз як внутрішніх характеристик організації, так і чинників зовнішнього середовища. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання). Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку організації, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації порівняно з успішними конкурентами З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в процесі опрацювання стратегії змін (сильні сторони).
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу зручно здійснювати, використовуючи метод порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для організації та загроз із зовнішнього середовища.
Порівняльний SWOT- аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання: 1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища? 2. Як найефективніше використати сильні сторони організації та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації? 3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на організацію?
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.
В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (Мал.3).
Мал.4. Матриця SWOT-аналізу
Аналіз силового поля організаційних змін передбачає, що зміни в організаціях відбуваються тоді, коли сили змін є сильнішими за сили опору. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз силового поля" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Модель захищає шлях розморожування статус кво просто зменшуючи сили опору.
Майже всі організаційні зміни зустрічаються більшістю працівників з пересторогою, а іноді і з опором. Опір – це один із видів реакції на зміни в організації, зумовлений певними факторами технічного, управлінського та психологічно-культурного характеру. До технічних причин опору змінам належать так звані технічні умови, які є способами з’єднання людських і технічних ресурсів в організації (наприклад, відсутність ресурсів і комунікації для впровадження змін, внутрішня роз’єднаність організації, невідомий результат або страх перед невідомістю, відсутність планів, неясність цілей, відсутність лідерів, достатня успішність організації, за умов якої зміни сприймаються як недоречні, тощо). Політичні причини опору змінам пов’язані з перерозподілом влади (наприклад, можливість втрати впливу і авторитету керівниками, можливість критики керівників, зміна змісту процесу ухвалення рішень, зміна форм владної дії, тощо). До культорологічних причин опору змінам відносимо чинники, пов’язані із зміною ціннісних орієнтацій, соціальних норм, традицій в організації (наприклад, вприв колишніх цінностей, які втратили актуальність, повернення до втрачених традицій, тощо). Основними причинами, через які люди опираються змінам, є те, що зміни дорого коштують, що у людей завжди існує потреба “зберегти своє обличчя”; існує страх перед невідомим, перед руйнування звичного, рутинного; неконгруентні організаційні системи, та неконгруентна динаміка команд.
Існують різні стратегії зменшення сил опору, що включають в себе комунікацію (означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, що створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов); тренінг, залучення працівників до участі (завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників); навчання (навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації); стрес-менеджмент; переговори (має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів); примус (застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін).
Зменшення опору також можна досягнути, працюючи над створенням нового бачення змін в організації. Процес формування нового бачення в колективі організації здійснюється через соціалізацію її членів, яка відбувається в зазначеному контексті в декілька етапів 1) розповсюдження інформації і знань про необхідність змін (керівництвом використовуються як формальні, так і неформальні мережі комунікації, пропаганда, реклама нововведень і т.); 2) навчання членів організації (навчання має на меті показати переваги нових організаційних форм); 3)демонстрація змін, мета якої – закріплення результатів навчання аж до формування позитивних стереотипів щодо змісту планованих змін (демонстрація нової техніки, наочний показ нових схем управління на прикладі інших організацій, презентація нових умов праці або можливостей нових інформаційних систем, тощо.). Сприяє зменшенню опору також заклик авторитетних членів організації до решти з метою формування мотивуючого бачення змін.
На етапі впровадження змін головним завданням є інституціоналізація змін. На цьому етапі здійснюються практичні дії, спрямовані на створення нових соціальних зв’язків, що забезпечують роботу в змінених умовах; злам старих норм і процедур діяльності; створення нових організаційних підсистем; впровадження змін та перевірка їх впливу на всі компоненти організації; вироблення дій щодо подолання опору змінам; повне освоєння нових рольових вимог і нормативних процедур, які складають діяльнісну складову нових елементів культури організації
Необхідність розглядати організаційний розвиток виникає внаслідок змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації. Зміни у витратах, випуску, технології та науковому середовищі можуть вказувати на необхідність можливості довгострокової, систематично керованої програми перебудови структури, процесу та поведінки організації. Навіть в умовах відсутності змін у навколишньому середовищі організаційні процеси та поведінка можуть стати дисфункціональними для забезпечення ефективності організації.
Семінарське заняття «Організаційний розвиток».