2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

Деятельность по управлению персоналом оценивается исследовательским путем, с использованием различных подхо­дов, потому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести ис­следование, основанное на небольшом ознакомительном сборе фактов. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как неформальное, так и строгое такое при­кладное исследование стремится улучшить действия управления персоналом организации. Наиболее общие формы прикладного исследования управления персоналом приведены в табл. 6 и рассмотрены ниже.

Таблица 6. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям – management-by-objectives (МВО) – аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования — использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав­нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа­ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На­пример, если компания вводит программу посталкогольного вос­становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может пригласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет управле­ния персоналом составляет 0,75 % от валового объема прода­жи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее попу­лярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оценки исполнения, основываясь на существующей информа­ционной системе компании. Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно до­полняется сравнением с внешней информацией, которая мо­жет быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дробей, по которым нетрудно сделать рас­четы для дальнейшего использования. Например, предприни­матель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель теку­чести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работни­ков (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служа­щих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия - другая стратегия аудита персонала - рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работ­ников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегули­ровать цели и области их ответственности - это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавлива­ются определенные цели, выполнение которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанны­ми целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качест­венные тенденции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.