Часть II. Изучение аудиторской деятельности на предприятии

2.1. Уровни проведения аудита персонала.

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере тру­да и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслу­живающему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности дея­тельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых от­ношений. В этой сфере накоплен определенный конструктив­ный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травма­тизма, отношения персонала к работе и степени удовлетво­ренности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала – это определение:

• конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

• эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

• экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 4.

Таблица 4. Основные параметры аудита персонала.

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
1	2
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-профес-сиональное про-движение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отно-шения в коллек-тиве	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень – осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала ор­ганизации может быть достигнуто:

• ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организа­ции, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно со­хранить элементы кадрового потенциала, без которых ор­ганизация лишается каких бы то ни было шансов упро­чить свое положение на рынке, а также предотвратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

• поиска уникальных черт организации, создающих притяга­тельный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном сов­падении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопреде­ляют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспо­собности. Подчеркивает ли компания свое преимущество ве­ликолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управле­ние персоналом. Уникальность этих черт стимулирует разви­тие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к ор­ганизации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планиро­вания кадровой политики, укомплектования персоналом, сис­темы вознаграждений, трудовых отношений и других аспек­тов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве мес­та работы, или, другими словами, совокупность предостав­ленных работникам условий, которые выгодно отличают дан­ную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизо­вать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окру­жающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружа­ющей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие страте­гии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение органи­зации на рынке труда, могут быть использованы¹:

• уровень удовлетворенности работников организацией;

• уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испыта­тельного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затра­ты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозат­раты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчет­ных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание страте­гии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относи­тельно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посред­ством интервью с ключевыми исполнителями, изучения дол­госрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень, — проверка эффективнос­ти деятельности функционального подразделения по управле­нию персоналом организации. На этом уровне аудитор отве­чает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охва­тывают.

Таблица 5. Главные области аудита персонала.

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство - прав человека	Планирование персонала - спрос и предложение, оценка наличия - диаграмма квалификации - перемещения и замены
Информация по управлению персоналом - рабочие стандарты - описание работ - спецификация работ	Работа администрации - компенсации и зарплата - пакет и социальные льготы - дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем - источники найма - пригодность новичков - работа с заявлениями	Отбор - процедуры отбора - отношения отбора - соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация - программы ориентации - обучающие цели и процедуры - обучающие курсы	Развитие карьеры - внутреннее продвижение - планирование программы карьеры - усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения - стандарты и меры исполнения - методы оценки исполнения - оценочные интервью	Трудовые отношения - законность разрешения трудовых споров - правила управления - проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала - рабочие коммуникации - дисциплинарные процедуры - изменение и развитие процедур	Аудит службы управления персоналом - функции службы управления персоналом - линейные менеджеры - обратная связь работников со службой управления персоналом

Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплек­товании персоналом и его развитии, организационном контро­ле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждо­го раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управ­ления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

• выделить ответственного за каждое направление работы;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

• изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

• разработать план действий по исправлению ошибок в це­лях, политике и процедурах;

• составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления дея­тельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе толь­ко организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность ис­пользования собственного кадрового потенциала. Управлен­ческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не ре­гулируются государством, а значит, рассматриваются боль­шинством руководителей как дорогостоящее и ненужное ме­роприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы ста­ли создавать внутрифирменные контрольные бригады, подоб­ные внутрифирменным аудиторским подразделениям в облас­ти финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организа­ция может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления пер­соналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведе­ниями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит пер­сонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в дея­тельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблю­даться основные принципы общего аудита:

• независимость аудиторов — при проведении аудитор­ской проверки и составлении заключения аудиторы неза­висимы от проверяемого субъекта, собственников и руко­водителей;

• компетентность;

• ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами госу­дарства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разра­ботанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффек­тивности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффектив­ность последней. Проверка, в том числе касается вопросов со­гласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предпи­саний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

• представителей профсоюза;

• наемных работников;

• администрации и службы управления персоналом;

• внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области по­вышается степень уважения линейных руководителей к функ­циональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать дея­тельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информа­цию о состоянии дел в организации, которая реального прак­тического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные мене­джеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на ком­панию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удов­летворяются потребности работников, аудиторская команда со­бирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании ка­рьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью ре­гулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мне­ния работников о климате в коллективе. Например, в россий­ском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.