Коматцу Лимитед

В 1984 г. объем продаж расположенной в Осаке японской компании "Коматцу Лимитед" со штаб-квартирой в Токио, превысил 3 миллиарда долларов. Из них 81% пришелся на долю землеройной техники, остальные пришлись на счет дизельных двигателей, прессов, станков, промышленных роботов, солнечных батарей и сталелитейного оборудования. А всего двумя десятилетиями раньше "Коматцу" была лишь одним из многих небольших местных предприятий по изготовлению оборудования, существующих в тени "Кат".

Происхождение

"Коматцу" была основана в 1921 г. как компания, специализирующаяся на изготовлении оборудования для горнодобывающей промышленности. Идея основания компании подразумевала необходимость экспорта с самого начала. Основатель компании, м-р Такеучи. подчеркивал в своем докладе о целях компании еще в 1921 г. необходимость иметь два важных направления - "экспортной ориентации" и "потребительской ориентации". В 1931 г. "Коматцу" успешно выпустила двухтонный сельскохозяйственный трактор гусеничного типа. первый в Японии. Во время Второй мировой войны "Коматцу" стала важным поставщиком танков, гаубиц и тому подобного.

В послевоенные годы компания переориентировалась на промышленное землеройное оборудование. В 1950-х, когда послевоенное восстановление Японии пошло полным ходом, бульдозеры, выпускаемые "Коматцу", стали пользоваться большим спросом. Конкуренты "Коматцу" были слишком слабы, чтобы влиять на объемы или заставлять улучшать качество продукции. Президент компании признал, что "качество нашей продукции с точки зрения прочности в этот период времени лишь наполовину соответствовало международным стандартам". Не сумев убедить торговых посредников продавать технику "Коматцу", компания создала собственную сеть торговых контор и уполномочила местные мелкие мастерские быть сервис-агентами "Коматцу". Учитывая низкое качество машин, неудивительно, что покупатели высказывали недовольство и уровнем сервиса. Так, несмотря на растущий спрос и защищенную тарифом торговлю, к 1963 г. "Коматцу" оставалась заурядным 168 миллионнодолларовым предприятием, производившим ограниченную номенклатуру машин и не располагавшую передовой технологией.

В этом же 1963 г. японское министерство внешней торговли и промышленности (МВТП) решило открыть подотрасль для иностранных капиталовложений. МВТП почувствовало необходимость поддержать нарождающуюся автомобильную а электронную промышленность Японии. В порядке компенсации с подотрасли землеройного оборудования были сняты барьеры протекции. Должностные лица из МВТП приняли решение, что у Японии нет серьезных сравнительных преимуществ в этой отрасли. "Кат" решила воспользоваться этой возможностью, и "Коматпу" неожиданно

обнаружила грозного соперника в собственном тылу. "Коматпу" сопротивляюсь организации совместного предприятия "Митиубиси-Кат", но МВТП не похоронило, а лишь отложило проект на два года. Йашинари Каваи, президент "Коматцу", решил настаивать на выполнении требований японского правительства о том, чтобы зарубежные компании оказывала содействие японские фирмам в обмен на доступ к японскому рынку сбыта. Он собирался сделать свою компанию конкурентоспособной на мировом рынке.

60-е годы

В своей самоотверженной борьбе за выживание Каваи поставил две цели: приобретение необходимой прогрессивной технологии из-за рубежа и повышение качества продукции компании. Один из бывших руководителей "Коматцу" вспоминал:

Президент поставил перед нами четкую задачу. Не было сомнения, что быстрый подъем качества продукции был тем приоритетным направлением, которое следовало развивать. Этот был единственный способ для "Коматцу" выжить в кризисной ситуации.

Компания заключила два лицензионных соглашения с двумя ведущими американскими компаниями в подотрасли - "Интернэшенэл Харвестер" и «Бнсирус-Эриэ"'. Первый был хорошо известен своей колесной техникой, а второй был мировым лидером з выпуске экскаваторов. "Коматцу" заключила также лицензионное соглашение о техническом сотрудничестве с "Камминс Энджин", ведущим производителем дизельных двигателей в Соединенных Штатах. "Коматцу" дорого заплатила за этот доступ к технологии. Плата выразилась не только в деньгах, но также и в том, что она согласилась на ограничение экспорта своей продукции. Понимая, что зависимость от этих лицензий делает ее легко уязвимой, компания создала в 1966 г. свою первую научно-исследовательскую лабораторию, заправленную на совершенствование электротехнического оборудования.

"Коматцу" начала также программу по подъему качества производства на заводах. В этой программе, одной из первых отразившей концепцию тотального Контроля Качества (ТКК), была реализована широко известная японская система контроля качества в процессе производства. Целью ТКК было достижение качества в любой сфере производства "Коматцу". Представитель компании говорил, что "зонтик ТКК раскрывается над seen нашей деятельностью. Фактически система тотального контроля качества воплощает все необходимое для развития, производства и сервиса нашей продукции - а также для того, чтобы оставлять покупателей во всем мире довольными ее высоким качеством, прочностью и долговечностью". Весь персонал - от главы дирекции до любого рабочего на конвейере - вынужден был бороться за качество. Дирекция "Коматцу" в 1967 г. добилась получения исключительно престижной Премии Демпинга за качество - всего через три года после начала реализации программы.

Риоки Каваи сменил своего отца на посту Председателя Совета Директоров. В этом же году компания начала Проект А. Этот проект был рассчитан на подъем качества бульдозеров малой и средней мощности -основной продукции "Коматцу" на внутреннем рынке. Глава дирекции вспоминал:

"Президент приказал служащим не обращать внимания на расходы и выпускать продукцию на уровне мировых стандартов. Он сказал, чтобы мы не ориентировались на Японские Промышленные Стандарты (ЯПС)".

Первая партия такой продукции поступила на рынок в 1966 г. Проект привел к потрясающим результатам. Надежность новой продукции оказалась в два раза выше старой, и несмотря на то обстоятельство, что "Коматцу" увеличила вдвое гарантийный период, число претензий снизилось до 67% от прежнего уровня.

В это время компания начала осуществление следующей фазы Проекта А, которой предшествовало снижение цен. Затраты на каждой стадии конструирования, закупке производственного оборудования, производстве деталей и сборке, и были подвергнуты всестороннему анализу, после чего найдены резервы снижения затрат. Между 1965 1970 гг. компания увеличила свою долю на внутреннем рынке с 50% до 65%, несмотря на успешную работу в Японии совместного предприятия "Митцубиси-Катепиллар".

Как видно из высказывания президента компании, она извлекла выгоду и в других областях. Риоки Каваи отмечал:

"Деятельность по улучшению качества продукции чрезвычайно повысила качество работы компании. Во время осуществления проекта в компании ощущение опасности сплотило дирекцию и служащих. Возможно, это было самым ценным достижением проекта".