1. Этапы развития внутрифирменного планирования.

Комплексное исследование рынка и изучение собственных; производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие марке­тинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой пред­принимательских решений.

Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятель­ности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основ общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призван­ный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.

Использование методов стратегического планирования и стратегического управления в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений. Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В 50-е годы долгосрочное планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение дли- тельного времени в будущем.

В 60-е годы долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управ­ления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями, вплоть до воз­можности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвос­хитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы.

При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен; переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, который подразумевал использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке.

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окру­жающей рыночной среды, но и включают меры, способные ак­тивно воздействовать на ситуацию на рынке. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирова­ния требований потребителей соответственно задачам и страте­гическим целям самой фирмы.

Стратегическое управление является более многогранным, сложным процессом, требующим большего времени, компетен­ции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако, если в США такой тип планирования вне­дрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению форму­ляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управле­ние происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование.

Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-е и 90-е годы развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в связи с чем передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, неопределенности и сложности предвидения.

Не следует путать понятия внутрифирменный план и маркетинговый план. Маркетинговая программа или маркетинговый план является основанием для разработки общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».