Вариант 4

1. Базисные стратегии развития бизнеса. Стратегии диверсифицированного роста. Виды. Характеристика. Ситуации для использования. Примеры использования в конкретном бизнесе.

2. Провести PEST-анализ перспектив развития бизнеса на примере фирмы по производству легковых автомобилей.

3. Провести SWOT- анализ с построением матриц на основе выбранного бизнеса во 2 вопросе.

4. На основе данных приведенных в таблице спозиционировать бизнес в модели БКГ в 2014 и 2015 г.г. Сделать предложения и выводы по возможным перспективам развития бизнеса. Номер бизнеса соответствует варианту контрольной работы.

	0	1	2	3	4
Объем продаж в 2013 г., млн.руб	112,0	136,0	60,0	280,0	185,0
Объем продаж в 2014 г., млн. руб.	140,0	230,0	82,0	306,0	210,0
План на 2015 г., млн.руб	150,0	280,0	83,0	312,0	226,0
Общий объем продаж на рынке в 2013 г., млн.руб.	960
Общий объем продаж на рынке в 2014 г., млн.руб	1080
Прогнозируемый темп роста рынка в 2015 г. %	6%

1. Базисные стратегии развития бизнеса. Стратегии диверсифицированного роста. Виды. Характеристика. Ситуации для использования. Примеры использования в конкретном бизнесе.

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития бизнеса.  Они отражают различные подходы к разработке стратегии фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:  продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:  существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:

1. Оставить все без изменений, выбрать так называемую стратегию стабильности;

2. Выбрать стратегию роста;

3. Выбрать стратегию сокращения или «отхода».

Рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.

Стратегия стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем любой бизнес не может расти постоянно. Именно варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

«Стратегия паузы»

Заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди – отложенных или не выполненных срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

• снижение объемов прямой рекламы и особенно степени истеричности рекламы («хватай сегодня, завтра уже не будет»);

• снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

• повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в телефонной связи (дневной и ночной тарифы), в гостиничном и туристическом бизнесе («низкий» и «высокий» сезоны), в общественном питании («счастливые часы» дешевого меню) и в других секторах, рассчитанных на массовый поток клиентов.