4.5. Ксв як засіб управління організаційними змінами.

Рушійним фактором формування середовища, сприйнятливого до змін, є КСВ, роль якої полягає в такому:

• забезпеченні учасників змін своєчасною, достатньою і правдивою інформацією щодо реального стану речей в організації;

• побудові сильної, схильної до змін, коаліції навколо керівництва компанії;

• мобілізації фінансових, матеріальних та людських ресурсів із внутрішніх та зовнішніх джерел, необхідних для проведення змін в організації;

• створенні атмосфери довіри до лідерів змін, співробітництва, згуртованості заради спільних цілей.

Принципами корпоративної соціальної відповідальності в управлінні змінами є:

• заінтересованість усіх суб’єктів управління організації у здійсненні запланованого підходу до перетворень та досягненні позитивного результату;

• інформаційна, ресурсна та кадрова підтримки процесу впровадження змін;

• якісне й повне інформаційне забезпечення всіх заінтересованих осіб та постійний потік інформації із зовнішнього середовища;

• демократизація, прозорість, справедливість переговірного процесу, конструктивний соціальний діалог;

• документальне забезпечення всіх прийнятих рішень;

• ефективні комунікації, включаючи зворотний зв’язок.

Соціально відповідальне ставлення менеджменту організації до проведення змін потребує вибору правильної послідовності перетворень. Згідно з поглядами видатного теоретика стратегічного управління І. Ансоффа можливі дві моделі змін, компонентами яких є зміни в стратегії, системі і поведінці персоналу.

За першого варіанта спочатку відбувається зміна стратегії, спрямована на створення нової продукції та виходу на нові ринки, потім зміна компетентності організації, включаючи систему, структуру, уміння та знання, навички, і нарешті, зміна поведінки персоналу, а саме норм, понять, цінностей, уявлень, розподілу влади. Така послідовність змінює стратегію в найкоротший строк, проте, супроводжується максимальним опором з боку персоналу.

Якщо ж компанія вибирає другий варіант моделі — послідовність «поведінка → система → стратегія», то опір мінімізується, але впровадження змін затримується, оскільки затрачається час на зміну ставлення та підготовку персоналу до зміни.

Застосування системних підходів до КСВ дозволяє перейти до «м’яких» методів управління змінами. Серед них такі:

• формування чіткого бачення майбутнього стану організації і трансляція його до всіх учасників змін з визначенням ролі кожного у трансформаційних процесах;

• постійне та об’єктивне інформування учасників змін, надання письмових та відеоматеріалів, проведення конференцій і презентацій;

• створення одно- або багатофункціональних робочих команд, проектних груп, орієнтованих на розв’язання завдань в масштабах організації;

• забезпечення ефективного комунікативного процесу, проведення зустрічей у центрах відповідальності — командних брифінгів;

• надання консультацій та проведення опитувань щодо готовності та ставлення до змін;

• організація навчання персоналу нових компетенцій, потрібних для здійснення змін і роботи за нових умов, а також надання психологічної підтримки;

• стимулювання участі у змінах, взяття на себе відповідальності за їх успішність;

• забезпечення високої культури переговорів, постійного конструктивного діалогу;

• створення сприятливої соціально-психологічної атмосфери в процесі розроблення та реалізації програми перетворень.

Можливості застосування управлінських інструментів КСВ на кожному з етапів упровадження змін в організації.

1. На першому, підготовчому, етапі важливо показати необхідність змін в організації, вивести персонал зі звичної «зони комфорту». Керівники повинні: репрезентувати своє бачення змін, проаналізувати сильні та слабкі сторони організації, виявити позитивні та негативні фактори зовнішнього середовища, вислухати думку кожного співробітника, відповісти на всі запитання колективу щодо ймовірних втрат. Для примирення часто протилежних інтересів також слід застосувати механізм КСВ: соціальний маркетинг, ефективні PR-заходи.

2. На другому етапі - безпосереднє втілення запланованих змін стикається з найбільшим опором працівників, який може бути як відкритим, так і прихованим. Потребує не тільки роз’яснювальної роботи з боку керівництва, а й практичних дій. Необхідно налагодити конструктивний діалог керівництва з персоналом, організувати навчання персоналу для формування нових знань, умінь та навичок, активного залучати персонал до процесу змін, створити невеличкі центри відповідальності — робочі групи, «команди реформ», які б складалися з представників усіх підрозділів організації.

3. Завершальним етапом є супровід змін, які відбулися. Саме тут на організацію чекають пастки безвідповідальності, які можуть звести нанівець усі витрачені зусилля. Керівництво має сфокусувати увагу на збереженні реформованої корпоративної культури, адаптації нинішніх і майбутніх співробітників до модернізованих умов праці, нових форм соціального діалогу.

Отже, результатами соціально відповідального управління змінами є:

• істотне зменшення опору змінам в організації;

• підвищення адаптивності організації до умов зовнішнього середовища;

• зростання рівня компетентності працівників, міри їхньої соціальної зрілості та лояльності до організації;

• зміни в поведінці, системі комунікації, співробітництві, командній роботі, стилі керівництва та делегуванні повноважень;

• поліпшення економічних та соціальних результатів роботи організації (продуктивності праці, якості продукції, прибутку, доходів від праці, рівня плинності, задоволення працею, керівництвом, соціально-психологічним кліматом, мірою довіри та злагоди в колективі);

• піднесення іміджу та репутації організації в суспільстві як такої, що динамічно розвивається завдяки змінам, постійному оновленню та турботі про суспільні, колективні та індивідуальні інтереси.