4. Определение причин сопротивления изменениям

Практический опыт менеджмента показал, что реорганиза­ция (глубокие изменения) системы управления промышленного предприятия встречает сопротивление со стороны членов кол­лектива. Такие изменения не могут не затронуть ценности культуры, сложившейся в условиях командно-адми­нистративной системы и претерпевшей некоторые изменения в период становления рыночных отношений, частично сохра­нившейся на предприятиях по сей день. Поэтому необходимым условием проведения успешной реорганизации системы управ­ления является учет культуры промышленных предприятий.

Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований, а во многих случаях и выступает яв­ным препятствием на пути восприятия новых поведенческих моделей, реализации стратегических преобразований и т.д. Если в ходе проведения изменений не принимать специальных мер для того, чтобы уменьшить его, преодолеть и научиться управ­лять им, эффективность реорганизации системы управления рискует быть сведенной к нулю.

Под сопротивлением изменениям системы управления бу­дем понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющих процесс проведения изменений, угрожаю­щих культуре предприятия и структуре власти.

Для определений причин возникновения сопротивления из­менениям системы управления промышленного предприятия необходимо выполнить отбор ограниченной группы факторов. На основе экспертного опроса руководящего состава и специа­листов определяются коэффициенты относительной важности каждой причины и степень влияния соответствующих причине факторов на процесс сопротивления.

М_фi = К_эi * Э_i, (4)

где М_фi — показатель степени влияния i-го фактора;

К_эi — коэффициент значимости i-го фактора;

Э_i — экспертная оценка i-го фактора.

Такой подход позволяет достаточно объемно проанализиро­вать причины сопротивления изменениям системы управления промышленных предприятий и в результате:

• выявить общую тенденцию развития стратегии изменений,

• определить узкие места и обозначить проблемы,

• установить основные направления и методы устранения обнаруженных проблем.

Процесс сопротивления изменениям был описан в 1 теме, где рассматривались следующие виды сопротивления: индивидуальное, групповое, системное.

После того, как были определены уровни сопротивления из­менениям по различным подсистемам (индивидуальное, груп­повое, системное), используя метод экспертной оценки, необ­ходимо определить общий уровень сопротивления изменениям по предприятию в целом.

Для этого необходимо каждому виду сопротивления присво­ить свой коэффициент значимости (от 1 до 5) и свой вес, так чтобы сумма всех весов равнялась 1.

Далее для определения общего уровня сопротивления изме­нениям необходимо просуммировать произведения веса и коэф­фициента значимости по каждому виду сопротивления.

В итоге получим цифру, характеризующую уровень сопро­тивления изменениям по предприятию в целом. Или же для упрощения расчетов можно воспользоваться формулой (4), ко­торая позволяет оценить уровень сопротивления изменениям по всем подсистемам сразу.

Для этого необходимо причинам сопротивления изменени­ям (индивидуальным, групповым, системным) присвоить отно­сительный вес от 0 до 1, так чтобы сумма всех весов равнялась 1 и экспертная оценка — от 1 до 5.

После того, как получены оценка готовности компании к из­менениям и оценка уровня сопротивления изменениям, строит­ся матрица позиционирования. По горизонтали откладывается готовность компании к изменениям, а по вертикали — уровень сопротивления им. Каждая из осей делится на три равные ча­сти, характеризующие степень готовности компании к измене­ниям (высокая, средняя, низкая) и уровень сопротивления из­менениям (сильное, среднее, слабое). Внутри матрицы выделя­ются девять квадрантов, попадание в которые указывает на возможность провести изменения (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Матрица оценки возможности проведения изменений на предприятии

Если пересечение двух значений попало в квадрант «Успех», предприятие имеет возможность проводить изменения с мини­мальными рисками. Если в квадрант «Вопросительный знак», изменения могут иметь хорошее будущее, но для этого следует приложить большие усилия по уменьшению сопротивления или по повышению готовности предприятия.

Попадание в квадрант «Переменный успех» не дает возмож­ности однозначно судить о возможности проведения измене­ний. Решение по отношению к этой ситуации может быть при­нято только после более глубокого анализа ситуации. Хотя в значительной мере это замечание относится и к трем другим квадрантам, описанным выше.

На данном этапе заканчивается блок диагностики и необхо­димо приступить к следующему блоку — планированию.