3. Алгоритмы построения моделей управления изменениями

Описанный процесс построения подмоделей не решает всех задач комплексной модели планируемых организационных из­менений.

Модифицированный алго­ритм построения подмоделей (рис. 6.2).

Рисунок 6.2 - Модифицированнный алгоритм построения подмоделей

текущего и нового состояний организации

В первый этап целесообразно включить построе­ние модели целей.

Модель целей служит для определения не­обходимости и направления организационных изменений.

Мо­дель целей упорядочивает цели в иерархию и распределяет меж­ду целями критические факторы их успеха.

Эта модель связана с функциональной моделью: каждой цели соответствует функ­ция, которая ведет к достижению данной цели.

Модель целей является отправной точкой для построения модели структуры и модели системы оценочных показателей общего вида.

Последняя необходима для определения отдельного пока­зателя или группы показателей, представленных в общем виде, необходимом и достаточном для оценки уровня достижения общей цели или подмоделей. Такая модель представляет струк­туру данных для определения показателей, увязанных с моде­лью и имеющих качественную или количественную оценку, зависимости между собой. Построенные зависимости позволя­ют определить степень влияния отдельных показателей на до­стижение цели. Построенную организационную модель следует дополнить моделью, отражающей порядок осуществления ее оценки, и моделью всех необходимых регламентирующих до­кументов.

Модель порядка оценки организационной модели (второй этап) отражает выбор показателей оценки организационной структуры и возложенных на организационные звенья функций, определение критериев показателей оценки в соответствии с це­лями и порядок расчета исходя из построенной организацион­ной модели (количество конкретных подразделений, персонала, разнообразие выполняемых функций).

Такая модель выполняет роль обратной связи при построе­нии организационной модели, адекватной поставленным целям. Модель регламентирующих документов отражает состав до­кументов, описывающих организационную модель, документо­оборот, а также позволяет сформировать внутреннюю структуру и содержание документов в соответствии с построенной органи­зационной моделью.

Процессно-ролевую модель также следует дополнить моде­лью порядка ее оценки. Модель порядка оценки процессно-ролевой модели отражает выбор показателей оценки процессов, определение критериев показателей оценки в соответствии с це­лями и порядок расчета исходя из построенной процессно-ролевой модели (количество задействованных функций и подразде­лений в процессе, персонала, используемых документов, время выполнения отдельных функций),

В третий этап введена модель потребности в ресурсах и не­обходимого обеспечения для внедрения организационной, процессно-ролевой и количественной моделей.

Данная модель группирует основные характеристики указан­ных выше моделей в агрегированные группы. Количественный и качественный состав группы требует определенного уровня обеспечения и, в свою очередь, определенных ресурсов (напри­мер, количество подразделений и уровней иерархии определяют требования к информационной системе: локальная, средне-, вы- сокоинтегрированная, — отсюда требования к персоналу, кото­рый будет ее использовать, потребность в финансовых ресурсах на такую информационную систему, в затратах на подготовку персонала и т.д.).

Сводную потребность в ресурсах отражает количественная модель. Данные количественной модели используются в каче­стве исходной информации при расчете системы оценочных по­казателей. Информация о составе и назначении моделей, ис­пользуемых при планировании организационных изменений, представлена в табл. 6.3.

Введение новых моделей повышает степень структуризации и формализации, а также снижает трудность восприятия при обсуждении в коллективе и принятии решений об организаци­онных изменениях.

Таблица 6.3 - Этапы моделирования и функции управления изменениями

Вид модели	Назначение	Результат использования
Модель целей	Определить необходи­мость и направления организационных изменений	Иерархия целей Иерархия критических факторов успеха
Модель систе­мы оценочных показателей общего вида	Определить отдельные показатели или группы показателей для оценки уровня достижения намеченной общей цели или подцелей	Набор показателей, увязанных с целью Зависимости значений показателей от исходных данных для их расчета
Структурная модель	Определить состав и структурировать организационные звенья Идентифицировать состав и соподчиненность организационных звеньев	Перечень организационных звеньев организации и их иерархия
Функциональ­ная модель	Определить состав и структурировать функции	Перечень функций, которые выполняются в компании, и их взаимосвязи по иерархии
Организованная модель	Закрепить функции за организованными звеньями	Матрица распределения функций по организацион­ным звеньям
Модель порядка оценки органи­зационной модели	Определить адекват­ность организационной модели поставленным целям	Набор показателей для оцен­ки данной организационной модели, их критерии, способы расчета
Модель регла­ментирующих документов	Сформировать органи­зационную документа­цию и документооборот	Состав документов Структура и содержание документов Перечень документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов
Процессная модель	Присвоить каждой функции входные и выходные параметры	Отдельные функции в виде цепочек взаимосвязанных бизнес-процессов, отражаю­щих причинно-следственную связь этих функций
Ролевая модель	Определить роль той или иной должности (человека) в бизнес- процессе	Распределение ролей в биз­нес-процессах по должностям
Процессно-ролевая модель	Закрепить бизнес-процессы за должностями	Описание последовательного преобразования материальных и информационных ресурсов и компании Описание организации взаимодействия операций в процессе преобразования ресурсов
Модель порядка оценки процессно-ролевой модели	Определить оптималь­ность выстроенного бизнес-процесса	Набор показателей для оцен­ки данного бизнес-процесса, их критерии, способы расчета
Модель потреб­ности в ресурс­ном обеспече­нии	Сформировать состав, структуру и определить потребность в ресурс­ном обеспечении в со­ответствии с построен­ными бизнес-моделями	Группировка характеристик моделей в агрегатные группы Состав, структура, уровень необходимого ресурсного обеспечения и требования к нему
Количественное описание модели системы оценочных показателей	Описать бюджеты организации — поступ­ление и выбытие де­нежных средств в ходе выполнения бизнес- процессов и возникаю­щие при этом доходы и расходы	Количественная потребность в ресурсах для обеспечения деятельности организации

Чтобы построить адекватную комплексную модель органи­зационных изменений согласно рассмотренному выше порядку, необходимо соблюдать определенные рекомендации.

1. Моделирование организационных изменений используется для планируемых изменений, которые предусмотрены либо не­ким планом развития, либо «замыслом» руководителей.

2. К моделированию изменений в большинстве случаев реко­мендуется привлекать тех исполнителей, деятельности которых они касаются. Их компетентность может помочь при выборе оптимального варианта. Кроме того, по психологическим при­чинам решение, в принятии которого участвует исполнитель, лучше им реализуется.

3. Для моделирования всех изменений целесообразно исполь­зовать специальную перспективную модель (модель развития ур­банизации), после чего переносить принятый вариант в действу­ющую модель и корректировать документы, связанные с этими изменениями. Перед началом моделирования необходимо систе­матизировать и классифицировать имеющиеся в организации функции, структурные единицы для исключения их дублирова­ния в процессе создания модели желаемого состояния.

4. Планирование организационных изменений посредством создания моделей даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающие­ся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руко­водство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совер­шенствовать свою организацию и прогнозировать будущее. Вы­сокая прозрачность, простота и доступность системного описа­ния позволяют вырабатывать понятные требования к настройке подсистем управления ресурсами и взаимоотношений с внеш­ней средой, а также к содержанию формируемой управленче­ской отчетности, необходимой для принятия решения.

5. На основе обоснования актуальности управления изменени­ями и выявленных проблем, связанных с разработкой и введе­нием изменений на предприятиях, необходимо разработать си­стему управления изменениями.

Ядром системы управления изменениями должна стать мо­дель, реализующая принципы непрерывности и поэтапности изменений, а также необходимости управления отношением персонала к преобразованиям.

6. В модели целесообразно отра­зить этапы управления изменениями, включая подготовку, вне­дрение и закрепление полученных результатов преобразований.

7. В процессе моделирования необходимо предусмотреть обрат­ную связь, обеспечивающую коррекцию изменений и накопле­ние положительного опыта осуществления преобразований на предприятии.

8. В модели должны найти отражение такие важнейшие эле­менты, как состояние внутренней и внешней среды, роль лиде­ров изменений, отношение сотрудников к планируемым преоб­разованиям. Она должна содержать анализ поступающей из внешней среды информации, исследование проблем предприя­тия, разработку стратегии изменений, оценку и преодоление не­гативного отношения сотрудников к преобразованиям, оценку результатов преобразований и другие процедуры.