3. Планирование, учет и анализ

3.1. Основы планирования на производстве

Планирование — это процесс определения приоритетов развития, формирования, конечных целей, а также выбора средств и методов их достижения. На предприятии это выражается в разработке системы количественных и качественных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

Количественные показатели плана являются абсолютными величинами: объем реализации продукции, численность рабочих и всего персонала, фонд заработной платы, величина прибыли, расход материалов, топлива, электроэнергии и др. Причем это должно быть установлено не только для предприятия в целом, но и для всех цехов основного и вспомогательного производств, обслуживающих хозяйств, для отдельных участков и рабочих мест.

Качественные показатели плана являются, как правило, относительными величинами: производительность труда, материалоемкость и фондоемкость продукции, затраты на рубль реализованной продукции, показатели качества продукции, рентабельности продукции и капитала и др.

Планами охватываются все стороны деятельности предприятия. Система планов обычно представлена разделами:

• план производства и реализации продукции;

• план материально-технического обеспечения;

• план капитальных вложений и капитального строительства;

• план по труду, кадрам и заработной плате;

• план по издержкам производства и реализации продукции;

• план развития науки и техники;

• план повышения экономической эффективности производства;

• план социального развития коллектива предприятия;

• план по охране природы;

• финансовый план.

Основные отличия системы планов для действующего предприятия и вновь создаваемого заключаются в том, что для последнего подробнее описывается внешняя среда и стратегия развития, а для первого характерна более детальная проработка вопросов текущей деятельности.

По глубине планирования планы делят:

а) долгосрочные, или стратегические (10-15лет),

б) среднесрочные (3-5 лет),

в) текущие (годовые),

г) оперативно-календарные (месяц, декада, смена, час).

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формируется экономическая стратегия деятельности предприятия. Цели долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане, где уточняются производственные мощности, объемы производства, капитальные вложения, расходы на НИОКР, потребности в финансовых ресурсах, динамика доли рынка и т.п. Текущее планирование уточняет задания среднесрочного плана и рассчитывает объемные и качественные показатели не только по предприятию, но уже по цехам, участкам, бригадам, рабочим местам. Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом и устанавливает сменно-суточные (и даже почасовые) задания по всем подразделениям предприятия. Основные отличия между планами по различным факторам представлены, табл. 3.1.

Основным условием успешной работы предприятия является обеспечение производства заказами потребителей, на основе которых формируется портфель заказов. На базе портфеля составляются текущие и оперативно-календарные планы. Портфель заказов, как правило, состоит из трех разделов:

- текущие заказы, обеспечивающие текущую работу предприятия;

- среднесрочные заказы со сроком исполнения до 1 - 2 лет (иногда более);

• перспективные заказы, в том числе прогнозные, на 2 - 5лет.

Текущие заказы оформлены договорами на поставку продукции. Среднесрочные и перспективные заказы желательно, хотя это не всегда удается, тоже оформлять заказами. Однако и при отсутствии договоров следует начинать работу по созданию новой, более эффективной продукции и вести подготовку к ней потребителей, чтобы не растерять имеющихся покупателей. Именно это является источником предпринимательского риска. Чтобы не обанкротиться, предприятия должны формировать портфель заказов с учетом конкурентоспособности предприятия, а также емкости и стабильности данного сектора рынка.

Таблица 3.1.