4.3. Міжнародні корпорації в системі сучасного міжнародного бізнесу

В умовах глобалізації сучасного світового господарства, поглиблен­ня міжнародного поділу праці, розгортання науково-технологічної ре­волюції, інтернаціоналізації підприємницької діяльності головними суб'єктами міжнародного бізнесу виступають міжнародні корпорації (МНК). Наразі кількість таких компаній різко збільшуються, відбува­ються якісні зміни в їхніх функціональних та інституційних структу­рах, а в результаті - формування цілісної, глобальної системи сучас­ного міжнародного бізнесу.

На початку XXI століття сформувалася така система, за якої транс­національні корпорації контролюють до половини світового промис­лового виробництва, близько 70 % міжнародної торгівлі, 80 % патен-

тів та ліцензій на нові техніку, технології, «ноу-хау». 90 % прямих іно­земних інвестицій, здійснюють вирішальний вплив на функціонуван­ня як традиційних, так і нових форм і видів міжнародного бізнесу. Під безпосереднім впливом МНК перебуває 90 % світового ринку пшениці, кави, кукурудзи, залізної руди, 85 % - міді та бокситів, 80 % - чаю та олова, 75 % - натурального каучуку та сирої нафти. За існуючими прогнозами протягом наступних 10-15 років участь та ко­нтроль МНК у сферах міжнародної торгівлі та інвестицій зростатиме. Економічна сила та влада глобальних МНК стане абсолютною не лише щодо слаборозвинутих країн, але й країн базування та походження капіталу. В МНК існуватиме єдина мегаглобальна стратегія незалежно від персони власника. Об'єднання, злиття та поглинання, участь у во­лодінні, глобальні угоди, контракти та всебічне впровадження інно­вацій - такими будуть основні напрямки організації їх діяльності.

Сучасна концепція міжнародних компаній являє собою свідому зміну традиційного підходу до формальної організації. МНК може зберігати свою національну ідентичність (наприклад, американська, швецька або японська компанія), яка легально повинна проходити реєстрацію та сплачувати податки, а насправді головне керівництво структуровано може бути неспроможним здійснювати підтримку гло­бальної інформаційної системи. Між: тим, деякі основні закордонні офіси діють як центри міжнародної діяльності і часто мають більш складну операційну структуру, ніж; головний підрозділ. Такі підрозді­ли можуть знаходитися в Брюсселі, Токіо, Буенос Айресі, щоб коор­динувати діяльність в своїх безпосередніх регіонах, але, що більш ва­жливо, вони консолідують виробництво, розподіл та інші взаємопо­в'язані операції, такі як фінансування. Відповідно, такі підрозділи ще й доповнюють загальну світову систему окремими операціями, таки­ми як розвиток товарної номенклатури або створення запасів. Ком­панія може підтримувати декілька десятків таких центрів, кожен з яких є відповідальним за окремі чітко визначені операції (такі, як ви­робництво глобального брендового товару і т.д.). Ключовим аспектом, між; тим, є те, що центри насправді рідко включаються в діяльність, залишаючи за собою виключно функцію контролю. З іншого боку, вони беруть на себе відповідальність за виконання специфічної дія­льності по забезпеченню цілісності глобальної мережевої системи.

Існують різноманітні шляхи виходу на зовнішні ринки, такі як екс­портні контракти, ліцензування, франчайзинг, зустрічна торгівля, спільні підприємтсва тощо. Концепція союзу (альянсу) є спільною уго­дою обміну, в якій дві або більше сторін поєднують зусилля з управ­ління своїми індивідуальними ресурсами та створення синергійних конкурентних переваг. Спільні підприємства й інші форми союзів

створюють повністю нові угрупування, що є власністю конкретних компаній. Концепція МНК розширює цей принцип стратегічних сою­зів. В традиційному розумінні, альянси дозволяють компанії швидко вийти на зовнішні ринки або збільшити доступ до технологій та ресу­рсів, а МНК відрізняються поєднанням всіх цих елементів спільною системою глобальних операцій.

Аналіз організаційної структури МНК об'єктивно потребує з'ясу­вання питання щодо суті самих МНК, уточнення поняття (категорії) міжнаціональних корпорацій.

У науковій, як вітчизняній, так і зарубіжній літературі, існує знач­на кількість підходів як до визначення міжнародних, транснаціона­льних, мультинаціональних та глобальних корпорацій, так і до взає­мозв'язку між; ними. З певною мірою умовності їх можна розподілити на три групи.

Згідно першого підходу міжнародні та транснаціональні корпорації ототожнюються. Найбільш характерним представником даного під­ходу є власне організація ЮНКТАД, яка ототожнює дані поняття (transnational corporation = multinational corporation, company or enterprise). За офіційним визначенням ЮНКТАД, міжнародна корпо­рація - це підприємство, що об'єднує юридичних осіб будь-яких орга­нізаційно-правових форм та видів діяльності в двох та більше країнах й провадить єдину політику і загальну стратегію завдяки одному або декільком центрам прийняття рішень.

В рамках ООН для визначення міжнародної корпорації застосову­ється два тотожних поняття «транснаціональної» та «багатонаціональ­ної» корпорацій. Багатонаціональні корпорації, в свою чергу, поділя­ються на глобальні (ті, які інтегрують воєдино господарську діяль­ність, що здійснюється в різних країнах, в яких виготовляються скла­дові одного виробу або надають послуги на певному сегменті світово­го ринку) та багатокраїнові (ті, що припускають великий ступінь не­залежності при проведенні операцій у кожній країні). Тобто основна різниця в даному випадку полягає у відмінній внутрішньокорпорати-вній організаційній культурі різних типів компаній.

Згідно другого підходу міжнародні корпорації (МНК) та транснаці­ональні корпорації (ТНК) чітко розділяються на двох рівнях -функціонально-виробничому та структурному.

ТНК являє собою структуру, яка діє на ринках великої кількості рі­зних країн, оперуючи «унікальним» товаром Y. Всі зусилля ТНК спря­мовані на стандартизацію продукту, виходячи з принципу «потреби в різних країн більш подібні, аніж відмінні». Адаптація продукту до ви­мог окремої країни відбувається лише у винятковому випадку, за

умов наявності великого потенційного ринку збуту та повної відсут­ності можливостей продажу свого товару без внесення істотних змін.

МНК, на противагу, основні зусилля спрямовує на вивчення куль­турних відмінностей в тих чи інших країнах, максимально адаптуючи товари та послуги до потреб того чи іншого ринку. Порівняння ефек­тивності вищезазначених підходів неможливе через їх тісне перепле­тіння на практиці ведення міжнародної торговельної діяльності. Від­повідно, класифікація компаній, що діють на глобальному ринку, за функціонально-виробничим призначенням на міжнародні та транс­національні може вважатися досить умовною.

Таким чином, транснаціональна корпорація є одним з різновидів міжнародної корпорації. В даному випадку МНК визначається як фо­рма структурної організації великої корпорації, яка здійснює прямі інвестиції в різні країни світу. А міжнародна корпорація може існу­вати у формі як транснаціональної, так і багатонаціональної.

ТНК - підприємство, що складається з взаємопов'язаних головної компанії та закордонних філіалів; головна компанія належить капіталу однієї країни, а філіали розпорошені по різних країнах світу. Багатона­ціональна корпорація (БНК) - об'єднує капітали різних країн світу; голо­вна компанія належить двом та більше країнам, а філіали також знахо­дяться в різних країнах світу. Тобто основним критерієм відмінності двох видів МНК (ТНК та БНК) є структура власності цих корпорацій.

Згідно третьому підходу основною формою міжнародних корпора­цій називається «фінансово-промислові групи», структура яких є до­сить відмінною в різних країнах світу. Узагальнюючи, фінансово-промислову групу можна визначити як економічну одиницю, до скла­ду якої входять головна компанія та багаточисельні дочірні та асоці­йовані фірми (підрозділи), розташовані як в основній країні базуван­ня, так і за кордоном.

Враховуючи всі вищезазначені підходи до трактування міжнарод­них, транснаціональних та багатонаціональних корпорацій, доціль­ним буде обрати міжнародні корпорації для розгляду їх структури, культури діяльності та стилю управління ними.

Практика міжнародного бізнесу довела існування безлічі різнома­нітних організаційних структур. Аналіз організаційної структури мі­жнародних корпорацій дає підстави зробити висновок, що єдиного підходу до їх побудови не існує й не може бути в силу численних від­мінностей, які існують як всередині економічної структури (корпора­тивна культура, сфера діяльності, досвід роботи і т.д.), так і вплива­ють на неї ззовні (політична та економічна ситуація в країні перебу­вання, культура, релігія, ментальність тощо). Тим не менш, можна окреслити цілий ряд основних варіантів організаційної структури мі-

жнародних корпорацій, враховуючи той факт, що жодна з них не іс­нує на практиці в чистому вигляді, а є лише базою для побудови структури з врахуванням усіх важливих у конкретній ситуації чинни­ків, серед яких особливе місце посідає культурне середовище.

Існування декількох варіантів обумовлено, перш за все поетапніс­тю розвитку міжнародних компаній та обсягами їх зовнішньоеконо­мічних операцій.

Найпростішим варіантом організаційної структури міжнародних корпорацій, на нашу думку, можна вважати наступний функціона­льний тип, відповідно якому виокремлення глобальних груп здійсню­ється на основі спеціалізації. Управлінці певного функціонального підрозділу звітують безпосередньо головній раді управління, а самі, як правило, знаходяться в центральному офісі головної компанії. Зазви­чай функціональний підхід презентує раціоналізацію зовнішніх опе­рацій відповідно до специфіки товарних груп. Така система не дуб­лює товарний підхід. Іноземні представництва фокусуються на спе­цифічних групах товарів та послуг, але управлінський контроль здій­снюється на основі функціонального розподілу. Така структура добре працює для невеликих компаній, або тих, які розподіляють технології та виробництво з метою отримання переваг від економії на масштабі. Такі філіали повертають товари назад до центру маркетингу та реалі­зації головної компанії або вони обслуговують широкий сегмент рин­ку споживачів. Відповідно, діяльність філіалів координується через керівників окремо всіх підрозділів центрального офісу - підрозділів виробництва, маркетингу, фінансів тощо.

Розвиток власної функціональної системи кожним закордонним фі­ліалом являє собою специфіку застосування функціонального підходу саме на міжнародних корпораціях. МНК, що є конкурентноздатними завдяки гнучкості своїх підрозділів на місцях, можливо й потребують створення подібної структури, але це супроводжується масштабним дублюванням повноважень. Більшість європейських підрозділів є від­носно самостійними і можуть власними силами забезпечувати діяль­ність відділів маркетингу, науково-дослідних розробок, фінансів, а де­які й виробництва та дистриб'юції. Подібні дублювання функціональ­них обов'язків по всьому світі часто призводить до невиправданого пі­двищення видатків та втрати контролю над ресурсами. Відповідно, постає явна необхідність зменшення функціонального дублювання.

Дана структура властива міжнародним компаніям на початковому етапі їх діяльності, коли окремі підрозділи виділяються, в основному, на основі виконуваних ними функцій (виробництво, продаж та мар­кетинг, науково-дослідницька діяльність, фінанси, розрахунки, кадри і т.д.). Функціональна структура характеризується досить високим рі-

внем централізації як в прийнятті рішень, так і в процесах координа­ції та контролю; функціональні обов'язки та завдання детально про­писані і вимагають їх чіткого дотримання та виконання. Функціона­льна структура властива компаніям, які займаються виробництвом та реалізацією однорідної продукції, яка не вимагає додаткової адапта­ції в різних країнах (наприклад, нафтопродукти). В той же час досить високий рівень централізації позбавляє дану структуру ефективності управління за умов широкої диверсифікації виробництва, яка дося­гається в процесі розширення сфер діяльності компанії. Як приклад, можна навести еволюцію компанії «Philips NV», яка, починаючи з ви­робництва електротоварів, на сучасному етапі займається виробниц­твом як цих же товарів (теле- та аудіотехніки), так і промислової еле­ктроніки (інтегровані схеми та інші електронні компоненти), медичні системи (сканери та ультразвукові системи) тощо [10, 105]. Диверси-фікуючи таким чином занадто широко своє виробництво, ефективні централізовані координація та контроль, які лежали в основі функці­ональної організаційної структури, стали неможливими. В такому ви­падку компанія постає перед необхідністю подальшого удосконалення своєї організаційної структури. Більшість компаній на даному етапі обирають так званий товарний тип організаційної структури МНК.

Товарний підхід базується на формуванні підрозділів за окремими товарами (товарними позиціями) або групами товарів (товарними ря­дами). На відміну від функціонального підходу відбувається перероз­поділ управлінських (а отже й контрольних) функцій між: найвищими управлінськими кадрами та менеджерами окремих товарних підроз­ділів. До функцій найвищого керівництва відноситься розробка зага­льної стратегії та контроль за її дотриманням, поверхневий контроль за основними аспектами життєдіяльності усіх товарних підрозділів. Оперативний же контроль та прийняття управлінських рішень пок­ладається на менеджерів товарних підрозділів, які є підзвітними штаб-квартирі. Товарна організаційна структура досить поширена серед компаній, які працюють із досить диверсифікованими (інколи навіть в середині одного регіону чи однієї країни) товарними рядами (серед них - «Motorola», «General Electric» та інші).

Компанія, яка реалізує широко диверсифіковану товарну номенк­латуру або послуги, найчастіше керується товарним підходом побудо­ви організаційної структури.

Товарний підхід застосовує групування за матеріальними благами, які включають як товари, так і послуги, такі як медичне обслуговуван­ня, авіаперевезення, логістика, телекомунікації. Це також відноситься до таких технологічних процесів, як нафтохімія, мінеральні добрива, фармацевтика. Промисловість часто характеризується визначенням

товарної орієнтації. Наприклад, нафтохімічні компанії обслуговують глобальних споживачів такими товарними групами, як нафта, смоли, пластмаси та очищене паливо; всі конкуренти в цій галузі кладуть в основу один і той же технологічний процес. Специфіка бізнесу вимагає від компаній досягнення економії на масштабі, найчастіше вертикаль­но інтегрованих технологій та систем дистриб'юції. Відповідно, гіганти нафтохімічної промисловості конкурують з подібними товарами на ба­гатьох різноманітних ринках, таким чином їх структури повинні орієн­туватися в першу чергу на товарні групи (або групи послуг). Дослі­дження та розвиток, закупівля, реалізація та інша діяльність найчас­тіше позиціонуються саме за цією шкалою. Відповідно, маркетингова діяльність створюється для кожної окремої групи товарів або послуг, а подальша диференціація відбувається за регіональним принципом.

Наступним ефектом використання товарного підходу в організа­ційній структурі компаній є досягнення економії на масштабі, засто­совуючи «агресивний» маркетинг на локальних ринках. Ззовні здаєть­ся, що дана структура невиправдано дублює функціональну, але не в даному випадку. Зазвичай розподіл зачіпає товарні категорії настіль­ки сильно, що це вимагає чіткої спеціалізації, що рідко має взаємний позитивний вплив й на інші категорії діяльності компаній.

Виокремлюючи товарну структуру як окремий підхід, в той же час її можна розглядати як різновид дивізійної структури, яка ділить ор­ганізацію на підрозділи, які можуть бути сформовані за різними ознаками (окремі види товарів та послуг, територіальний підхід, оріє­нтація на певних споживачів, тощо).

Одним з найбільш вживаних у міжнародній практиці різновидів дивізійного підходу є регіональний (територіальний, країновий) під­хід, який максимально враховує культурну специфіку співпраці з державними органами, національними постачальниками, фінансови­ми структурами, ведення бізнес-діяльності, виробництва та збуту, управління персоналом тощо. Країновий підхід досить популярний серед компаній з розвинутими міжнародними операціями, серед яких жоден регіон не має великої переваги. У регіональній структурі виок­ремлення окремих підрозділів здійснюється за територіальним прин­ципом, причому, в залежності від об'єму та географічної широти здій­снюваних операцій даний вид структури може мати спрощену або ускладнену форми.

Регіональна структура також може застосовуватися за умов неди-версифікованого товарного асортименту, виробляючи та реалізовую­чи обмежену кількість видів товарів, максимально пристосовуючи їх до специфік національного попиту в приймаючих країнах (мова йде в першу чергу про маркетинг та способи реалізації цієї продукції).

Найчастіше регіональний підхід зустрічається в організаційній структурі європейських корпорацій (наприклад, «Nestle»), які, в першу чергу, орієнтуються на зовнішній ринок (на відміну від американсь­ких корпорацій, яким властива переважна орієнтація на внутрішній ринок США).

У науковій літературі регіональний підхід іноді носить назву «ареа­льного». Ареальна структура полегшує реагування фірми на особли­вості місцевого попиту, оскільки операційні повноваження та страте­гічні рішення, що стосуються виробництва, маркетингу, науково-дослідницької діяльності, кадрів тощо, делегуються відповідному регі­ону (або країні за умов достатньо великого ринку), а штаб-квартира керує лише загальним стратегічним курсом фірми та здійснює зага­льний фінансовий контроль. Завдяки децентралізації прийняття рі­шень в окремих зонах, колений регіон може пристосувати до окремих умов свою товарну пропозицію, стратегію маркетингу тощо. Слабке місце цієї структури в тому, що вона стимулює фрагментацію органі­зації на досить самостійні одиниці, що ускладнює процес передачі ба­зових знань від одного регіону до іншого та стає на заваді раціоналі­зації, необхідній для досягнення економії на місцезнаходженні. Отже, компанія, що має ареальну організаційну структуру, може зіштовхну­тися з рядом труднощів у процесі своєї діяльності.

Існування філій у кожній країні може мати глибоко вкорінені на­ціональні упередження, які створюють перепони ефективної взає­модії всіх цих елементів у рамках одного організаційного угрупуван-ня. Наприклад, спроби реструктуризації компанії Ford в Європі ма­ли вельми гарний вигляд на папері, але вони зустріли жорсткий опір англійських та німецьких менеджерів, які не хотіли мати нічого спі­льного один з одним. Проте Ford мав наміри консолідувати більше 20 інжинірингових центрів в усьому світі в 5 регіональних «глобаль­них центрах», які б внесли певні «ноу-хау» в процеси дизайну, виро­бництва та маркетингу близько 70 ліній легкових машин та ванта­жівок на майже 200 ринках. Офіційно, зараз Ford визначає різно­манітні функції європейського центру і кожен з цих національних підрозділів є самостійною мультимільйонною організацією з 50-річною історією незалежної діяльності (часто на противагу іншим організаційним частинам тієї ж компанії). Такі елементи є відносно уособленими через їх відмінні соціальні та культурні передумови. Ford також зіштовхнувся зі складнощами у створенні альянсу з представниками Франції, які мали культурні упередження щодо співпраці в системі менеджменту з британцями та німцями.

За умови складності виокремлення одного з принципів побудови дивізійної організаційної структури (товарний, територіальний тощо),

під час виділення управлінських об'єктів структури компанія може звернутися до т.з. змішаного типу організаційної структури, який би враховував цілий ряд специфічних особливостей діяльності даної компанії. Змішану структуру найчастіше використовують великі міжнародні корпорації, яким властиві як широкодиверсифікований асортимент реалізованих товарів та послуг, так і орієнтація на досить широкий територіальний сегмент ринку.

Таким чином, справедливо буде говорити про ще одну досить ве­лику групу організаційних структур - міжнародну, до якої слід відно­сити підходи «міжнародного підрозділу (відділу)», холдингову (інвес­тиційну), матричну та глобальну.

Виокремлення закордонних операцій в окремий підрозділ міжна­родної корпорації має як свої переваги, так і недоліки. Існування мі­жнародних, підрозділів дозволяє займатися різними специфічними питаннями, такими як ведення переговорів на міжнародному рівні, оформлення експортно-імпортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн тощо, за­йматися спеціально підготовленим співробітникам. Виокремлення міжнародного підрозділу свідчить про досить велике значення міжна­родних операцій в їх загальній кількості, а, отже, й передбачає більші вкладення та відрахування на закордонну діяльність. Водночас воно призводить й до негативних наслідків, таких як встановлення конку­рентних відносин між внутрішніми підрозділами, функції яких часто можуть дублюватися функціональними частинами міжнародного під­розділу. Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допустити міжнародний підрозділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.

Виокремлюючи міжнародний підрозділ як окрему функціональну одиницю в організаційній структурі корпорації, можна виділити декі­лька етапів розвитку такого підрозділу. На першому етапі, незалежно від вітчизняної структури фірми, міжнародний підрозділ будується за територіальним принципом. Кожне регіональне відділення в даному випадку займається експортом та реалізацією продукції, що виробля­ється основними функціональними підрозділами, на території певно­го регіону або окремої країни. На наступному етапі, за умов необхід­ності та вигоди, окремі регіональні відділення отримують більшу сво­боду дій, організовуючи на своїх територіях не лише збутові центри, а й виробничі (іноді дублюючи тим самим функції окремих функціона­льних підрозділів корпорації, що є одним з негативних моментів поді­бної інтеграції). До того ж, виникає проблема відсутності координації діяльності вітчизняних та зарубіжних підрозділів, ізольованих один

від одного як окремих частин структурної ієрархії. Це може завадити виробництву нової продукції у світових масштабах, передачі базових знань між вітчизняними та зарубіжними підрозділами та зосере­дженню глобального виробництва в найважливіших місцях.

Хоч дана організаційна структура є найбільш широко розповсю­дженою серед міжнародних корпорацій, саме через вищезазначені проблеми більшість фірм відмовляються від підходу «міжнародного підрозділу», приймаючи на наступному етапі свого розвитку товарну структуру (для диверсифікованих компаній) або територіальну (для недиверсифікованих), яка з часом (розширенням діяльності корпора­ції) трансформується в матричну.

Ще одним різновидом міжнародної організаційної структури є ма­тричний підхід, який застосовується компаніями на «найвищому ета­пі» їх розвитку і характеризується досить широкою диверсифікацією як товарів або послуг, так і географії діяльності корпорації.

Через недоліки та проблеми, які виникають у процесі застосування організаційних культур вищезгаданих типів, часто керівництво між­народних компаній звертається до найскладнішої за своєю суттю -матричної структури.

В своїй основі дана організаційна структура носить неформальний характер, базується в основному на міжособистісних зв'язках мене­джерів філіалів між; собою та з найвищими управлінськими кадрами головної компанії.

Керівник будь-якого філіалу міжнародної компанії знаходиться в управлінській залежності від декількох менеджерів найвищої ланки управління одночасно. Це, в свою чергу, обумовлює найважливіші по­зитивні сторони застосування даного підходу, такі як перехресний контроль, згуртованість у прийнятті найважливіших стратегічно важ­ливих рішень, підвищення кваліфікації менеджерів за умови розши­рення сфер їх діяльності, реалізація економії на масштабі тощо. До того ж, підвищується рівень координації, оскільки менеджери окре­мих підрозділів максимально пов'язані один з одним, та конкуренції між; ними за найкращі ресурси, що підвищує тим самим якість та ефективність їх роботи; більш активно здійснюється обмін інформа­цією між: окремими підрозділами.

Найчастіше матрична структура являє собою поєднання функціо­нального та дивізійного (регіонального + товарного) підходів. їх дові­льне поєднання обумовлено особливістю діяльності міжнародної кор­порації (отже, можна говорити про існування дво- та трьохфакторних матриць), але найчастіше зустрічається поєднання регіонального та товарного підходів (двофакторна матриця).

Проте, за існування безлічі позитивних сторін матричної організа­ційної структури, в ході застосування її на практиці виявився цілий ряд недоліків. Будучи надзвичайно громіздкою та забюрократизова­ною, матрична структура породжує до того ж велику кількість внутрі-корпоративних конфліктів. Під час неминучої конкурентної боротьби за дефіцитні ресурси керівництво іноді більше враховує особистісний фактор управлінців окремого функціонального (товарного, регіональ­ного) підрозділу, а не реальні потреби, що виникають у процесі госпо­дарської діяльності. Окрім того, що через невірний розподіл ресурсів знижується ефективність функціонування окремих підрозділів, а отже й компанії загалом; менеджери починають відволікатися від власне го­сподарської діяльності, концентруючи свої зусилля на встановлення особистісних внутрікорпораційних контактів та підвищенні власного авторитету. Необхідність координації роботи між: окремими підрозді­лами значно затягує процес прийняття рішень як стратегічного, так і оперативного характеру, формуючи тим самим неспроможну до шви­дких реакцій структуру, що в ринкових умовах може мати для корпо­рації фатальні наслідки. Подвійна, а іноді й потрійна, ієрархія поро­джує внутрішні конфлікти та часто нездорову боротьбу не лише між; управлінськими кадрами, а й між; простими співробітниками окремих філіалів чи підрозділів; частим є подвійне дублювання обов'язків, що несе додаткові витрати для компанії. Ще одним недоліком є помітна децентралізація влади головної компанії за діяльністю організації. За умови всебічної координаційної роботи, важливість питань вивчення культури хоч і усвідомлюється, але вважається вторинною.

Незважаючи на велику кількість недоліків, міжнародні компанії (наприклад, IBM, Dow Chemical тощо) найчастіше не відмовляються від матричної структури, нейтралізуючи більшу частину окреслених проблем шляхом побудови та розвитку корпоративної культури. Спо­відуючи єдині стратегічні цілі корпорації в цілому, окреслюючи роль кожного (філіалу, підрозділу, окремого службовця) в досягненні цих цілей, здійснюючи досить часту ротацію кадрів як в межах окремих регіонів, так і між ними, допомагаючи співробітникам краще пізнати та зрозуміти один одного, в довгостроковій перспективі компанії до­сягають досить високих результатів, що ще більше підсилює позитив­ні сторони матричної структури.

Дослідники, які вивчали успішність застосування матричного під­ходу в організаційній структурі підприємств, відзначають активну тенденцію переорієнтації компаній на мережеву форму глобальної ін­теграції. Хоча деякі фірми вже почали поетапну перебудову, це в жо­дному разі не свідчить про те, що кожна організація повинна пройти

через матричний етап, будуючи свою інтегровану мережеву організа­ційну структуру.

Холдингова організаційна структура є своєрідною альтернативою матричній структурі. Найчастіше холдинг утворюють закордонні під­приємства, які спеціалізуються на однорідній продукції, знаходяться в різних відносно один одного країнах (регіонах), функціонують на глобальному ринку (ринком для них є весь світ). Бізнес-одиницями холдингу можуть бути або незалежні компанії, які мають значну сво­боду дій, що дозволяє їм працювати та розвивати свій потенціал до­сить ефективно, або дочірні компанії, частково або повністю залежні від головної компанії. За рахунок членства в групі вони, в першу чер­гу, мінімізують свої витрати. Головна компанія координує діяльність своїх бізнес-одиниць, надає консультації та рекомендації з питань юриспруденції, оподаткування, фінансування, виробництва, марке­тингу, охорони навколишнього середовища, здійснює взаємний обмін результатами науково-дослідницької діяльності, проводить аналіз стану світових товарних ринків та ринків послуг тощо. Таким чином, заощаджені на розробці товарів кошти йдуть на вивчення національ­ної специфіки, адаптації товарів до певних культур споживання.

Проведення постійної координації між окремими бізнес-одиницями дозволяє кожній з них ефективно функціонувати, а холдингу загалом - охоплювати своєю діяльністю весь світ.

Прискорений розвиток інформаційних комп'ютерних технологій, зниження цін на засоби телекомунікацій та підвищення їх ефектив­ності призвело до можливості їх використання не лише великими, а й мілкими та середніми компаніями, що значно покращило систему управління. Тому справедливо буде виділити ще один вид організа­ційної структури міжнародних компаній - віртуальну, або мережеву, яка виникла нещодавно й активно розвивається зараз. Віртуальна структура являє собою існуючий у комп'ютерних мережах зв'язок між окремими людьми (компаніями), які можуть виконувати роботу інди­відуально, однак залишаються пов'язаними між собою та основними корпоративними ресурсами (базою даних, радами спеціалістів), з ко­легами, постачальниками та клієнтами через телекомунікаційну та комп'ютерну інфраструктуру. Як будь-яка мережева структура, вір­туальна організаційна структура функціонує в умовах глобального се­редовища - без врахування культурних особливостей. Інформаційно-комп'ютерна революція в сфері управління призвела до виникнення нових видів організації, до яких належать едхократична, багатови­мірна та орієнтована на ринок.

На сучасному етапі в галузі високих технологій та в швидко зрос­таючих галузях з'явилися корпорації, в яких є ознаки організації

майбутнього. Такі організації отримали назву едхократичних (з англ. adhocracy) за їх застосовуваність до нестандартних та складних робіт, до складновизначених та швидкозмінних структур, до влади, засно­ваній на знаннях та компетенції, а не на позиції в ієрархії.

Едхократичній організації властивий високий ступінь свободи в діях працівників, а її вершиною є якісне виконання роботи та вміння вирішувати нагайні проблеми. Ключовими елементами едхократичної структури є: робота в галузях з високою або складною технологіями, що потребує творчості, інноваційності та ефективної групової роботи; працівники є висококваліфікованими експертами, які виконують ви­робничі операції; структура має органічну основу й чітко не визначе­на, переважають неформальні та горизонтальні зв'язки; ієрархічний устрій постійно змінюється; право приймати рішення та влада засно­вані на експертних знаннях; фінансовий контроль здійснюється звер­ху; система винагороди будується на експертних знаннях, особистому внеску працівника, його компетентності та ступіні участі в загальній роботі; винагорода носить груповий характер.

Для едхократичної організації характерна структура концентрич­ної форми. Така структура найбільш вигідна в консультативних, комп'ютерно-електронних, дослідницьких та дослідно-конструктор­ських сферах.

Багатовимірна організація побудована на основі глобальної мат­ричної структури. Змінними в даному випадку є територія, ринок та споживачі. Основою подібної організації є робоча група, відносини якої з керівництвом та іншими підрозділами нічим не відрізняються від відносин зі сторонніми клієнтами. Група одночасно виконує три завдання: забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурса­ми; виробництво для конкретного споживача, ринку або території то­вару чи послуги; обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок, проведення операцій у ме­жах конкретної території.

У багатовимірній організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації лише інвестує в них засоби й надає кредити.

Прикладом багатовимірної організації можуть бути експеримента­льні бригади компанії «Volvo». Вони складаються з висококваліфіко­ваних та багатопрофільних працівників, тому й отримують індивідуа­льне замовлення від конкретного споживача на зборку автомобіля. Бригада сама визначає, які ресурси, звідки і в якому об'ємі повинні бути отримані; проводить весь комплекс робіт по зборці автомобіля й продає його замовнику. З отриманої суми бригада проводить розра­хунки з постачальниками, корпорацією, працівниками, тощо; зали­шок реінвестується. В даному випадку це угрупування є «підприємст-

вом в підприємстві». Головною перевагою такого підходу є те, що він дозволяє максимально задовольнити потреби споживача, зблизивши його з виробником. Даний досвід не носить масового характеру з огляду складності його застосування міжнародними корпораціями, а є, скоріше, одним з аспектів діяльності окремих іноземних підрозділів МНК. Такий підхід потребує високу якість роботи працівників, адек­ватну організаційну культуру, налагоджені операції та зв'язки. Крім того, необхідне відповідне середовище: замовники та постачальники, інфраструктура, загальна культура та рівень освіти й життя.

Орієнтовані на ринок організації є гнучкими, адаптивними та ін­новаційними. Основою є групування робіт за ринками, особлива ува­га приділяється пристосуванню продукту до споживачів. Прискорені потоки інформації надають компанії все більш мережевого характеру.

Однак, оцінюючи значення мережевої структури організації та мо­жливу її альтернативність у майбутньому, компанії, як малі, так і вели­кі, не поспішають переорієнтуватися на нові, перспективні, але зовсім недосліджені з точки зору позитивів та недоліків існування, підходи.

Найвищою формою організаційної структури є глобально інтегро­ване підприємство, яке являє собою дво- або тривимірну матрицю. На даному історичному етапі розвитку концепція глобальної компанії створює уявлення повністю мережевої, мультивимірної організації. В даній моделі компанія ідентифікується не своєю формальною струк­турою, а тим, як узгоджуються між: собою процеси її діяльності. Точ­ніше, компанія характеризується як система взаємопов'язаних субси-стем. Найближча реально існуюча модель такої структури є комп'ю­терна мережа «клієнт-сервер», в якій центральний підрозділ слугує інформаційною ресурсною базою, і дистриб'ютні субсистеми функці­онують самостійно, але в постійному зв'язку з головним сервісним підрозділом. Як бізнес-структура, ці системи знаходяться на початко­вій стадії свого розвитку. Оскільки комп'ютерні мережі розширюють­ся й взаємодіють з іншими мережами, вони створюють глобально ін­тегрований процес інформаційних технологій. В результаті тісно по­в'язана мережа починає представляти собою структуру глобально ін­тегрованої компанії. Врахування Інтернет та глобальних мультиме­дійних ресурсів додає ще більшого інтересу. Зважаючи на даний по­тенціал, деякі дослідники ототожнюють поняття «міжнародні компа­нії» з терміном «інформаційні виробничі системи».

Звичайно, інформаційна технологія забезпечує більше, ніж; лише модель для глобальної організаційної структури. Це один з впливових інструментів, які пов'язують та координують сотні операцій, що здій­снюються по всьому світі. З огляду на успіхи в сфері телекомунікацій, електронних мереж; фінансових систем, інформаційно-орієнтованих

безпаперових купівельних систем, каналів реалізації та великої кіль­кості інших інструментів, компанії мають наразі досить реалістичну умову розвитку «безконтактних» організацій (не пов'язаних між; собою фізичними методами).

Даний підхід привабливий для таких компаній, як Logitech, яка швидко адаптувала ІТ-технології в свої системи управління. Logitech, світовий лідер у виробництві комп'ютерного устаткування (комп'юте­рні миші, різноманітні джойстики, інший інструментарій), очолюєть­ся «офісом президента», який направляє директиви не від однієї пер­сони або ради директорів, а від «глобальної команди». Члени цієї гру­пи визначають свої індивідуальні ролі як служіння своїм «внутріш-ньокорпоративним клієнтам» інформацією та підтримкою високоін-телектуальних систем, не контролюючи при цьому співробітників. Logitech здійснює діяльність на трьох континентах з центрами вироб­ництва в Ірландії, Тайвані та декількома в Південно-Східній Азії, то­варними підрозділами - в США, Європі та Японії, центрами дистри-б'юції через мережеві альянси - в 80 країнах світу.

Хоча аналогія до інформаційного процесу виробництва допомагає пояснити глобальну організаційну структуру організації, здається, що це створює деякою мірою механічне уявлення. Фактично, глобальна організація являє собою систему людської взаємодії. Теоретики мене­джменту досі шукають відповідну дефініцію глобально інтегрованим організаціям. Більша частина світу й досі потребує розуміння інфор­маційного процесу виробництва або типів систем, яких вимагають глобальні компанії; а більшість компаній й досі зобов'язані керуватися системами управління, що передбачають поєднання формальних та неформальних відносин, які ідеально не відповідають жодній структу­рній моделі. Цей факт спонукає визначати глобальні компанії як спорі­днені мережі - терміном, що підкреслює тенденцію уникнення ієрархі­чних структур і застосування систем людських взаємовідносин. Шви­дше за все споріднені мережі розвиваються в компанії з глобальними брендовими товарами, ніж; в тих, що мають широко диференційовані

Розглянувши найбільш характерні в сучасних умовах організаційні структури міжнародних компаній, можна прослідкувати певну зале­жність між; ними (логічну послідовність їх застосування) (рис. 4.1.).

Вивчаючи організаційну структуру міжнародних компаній, особ­ливу увагу необхідно приділити транснаціональним та іншим формам глобально інтегрованих компаній.

Транснаціональна корпорація не є окремою формою, але розгляда­ється як глобально інтегрована компанія з великою кількістю міжна­родних альянсів (угрупувань). Головна або материнська організація є

лише частиною глобальної мережі, що прив'язує її до інших організа­цій через різноманітні форми союзів.

При усій різноманітності форм організації, МНК об'єднує те, що їх внутрішньокорпоративні мережі та потоки інформації, товарів, фі­нансових засобів і інших елементів поширюються на багато країн, роблячи прозорими їх державні кордони. І коли рахунок таким МНК йде на десятки тисяч, виявляється, що великими сегментами націо­нальних економік керують ззовні, а самі вони, крім традиційних вза­ємозв'язків, додатково стягуються зв'язками міжкраїнних господар­ських комплексів. На цьому етапі має місце системна інтернаціоналі­зація, яка супроводжується взаємодією країн у межах зрілих інтегра­ційних угруповань.

У ще більш вираженій транснаціональній формі стала протікати ін­тернаціоналізація фінансової сфери та ринків капіталу. Початок цьо­му процесу поклала поява у 60-х роках XX століття євродоларів та інших євровалют на депозитах європейських банків, які стали актив­но використовуватись для кредитування клієнтів з різних країн. По­чали складатися євродоларовий, а пізніше і євровалютний ринки поза системою державного управління ринками національних валют. Так з'явились міжнародні грошові, а потім й інвестиційні ринки, операто­рами яких стали транснаціональні банки (ТНБ), тобто банки, що во­лоділи філіальною мережею у різних країнах світу. Вони найкраще доповнили промислові МНК, які й стали для них найзручнішими кліє­нтами.

Обсяг ринку євровалют швидко зростав. Зростання числа банків, що вели операції на ринках євровалют, прихід на ці ринки нових ін-ституціональних інвесторів (пенсійні, страхові фонди тощо) та конце­нтрація їх у країнах, що надавали пільговий режим для банківських операцій, призвели до формування світових фінансових центрів (Нью-Йорк, Лондон, Франкфурт, Гонконг, Сингапур та інші), а пізні­ше - великих офшорних зон, для яких трансграничні фінансові опе­рації стали основою їх діяльності. Результатом цих процесів стало по­дальше зближення, зростання взаємозалежності та взаємодоповню-ваності національних економік.

Таким чином, транснаціоналізація надала процесу інтернаціоналі­зації більш широкого розмаху та додаткової зв'язуючої сили. Інтерна­ціоналізація стала абсолютним імперативом, а участь у ній - найваж­ливішою умовою успішної та ефективної діяльності національних гос­подарських комплексів та їх корпорацій-лідерів. Вона набула рис комплексного та багаторівневого явища, що охопило усі аспекти фун­кціонування як окремих національних господарств, так і світової економіки в цілому, впритул підійшовши до того історичного етапу свого стрімкого розгортанням, котрий був названий глобалізацією.

Сьогодні, в умовах інтенсивної інтернаціоналізації світового госпо­дарства, коли міжнародна економічна інтеграція набуває все більшо­го значення та охоплює все більше галузей, МНК являють собою най­більш могутню частину корпоративного бізнесу, діють в міжнародних масштабах і відіграють провідну роль в посиленні та укріпленні сві­тових господарських зв'язків. Вони проводять свої трансакції на ос­нові розроблених глобальних стратегій, пов'язуючи національні і регі­ональні ринки та забезпечуючи цілісність світового господарства.

Крім власне виробництва, основним видом діяльності ТНК є прямі іноземні інвестиції (ПІІ) у різних проявах. Важливо усвідомити різно­рідність ПП. Різні проекти мають зовсім різні характеристики, здійс­нюються за різними причинами і відповідають різним аспектам еко­номік приймаючих країн.

Як правило, пряме інвестування МНК здійснюють двома шляхами: створюючи нові виробничі потужності через відкриття своєї філії на території приймаючої країни (у іноземній літературі використовують поняття "greenfield investment", яке важко перекласти на українську мову дослівно) або шляхом злиттів - купуючи чи поглинаючи місцеві фірми (у іноземній літературі - М&А - mergers and acquisitions).

Основною відмінністю між інвестиціями у нові підприємства та міжнародними злиттями як способами входження на ринок є те, що за останніх відбувається трансфер активів від національних власни­ків до рук іноземних інвесторів, не збільшуючи, принаймні на почат-

ковій стадії, виробничої потужності приймаючої країни. Типовим прикладом інвестицій у новий проект є компанія "McDonald's Ukraine", яка являє собою підприємство із 100% іноземних інвестицій здійснених корпорацією "McDonald's". А прикладом міжнародних злиттів є придбання у 2003 році корпорацією "Nestle" компанії "Тор-чин-продукт".

Потрібно наголосити й на тому, що провідні ТНК мають свої пред­ставництва практично по всьому світу. Найбільш поширеною ТНК є «Дойче Пост», яка представлена у 111 країнах світу.

Практично всі країни намагаються привабити ПІІ, особливо у фор­мі інвестицій у нові проекти, оскільки вважається, що такі інвестиції здатні зробити більший внесок у процес економічного розвитку. Час­тково внаслідок цих зусиль, спрямованих на залучення ПІІ, міжнаро­дні злиття стають все більш поширеним способом проникнення МНК як до розвинених країн, так і до країн, що розвиваються, а також до країн з перехідною економікою.

Разом з тим постає питання про те, чи здатні злиття, на відміну від ПІІ у нові виробництва, відіграти таку ж роль у стимулюванні процесу розвитку. З даного приводу існує занепокоєність щодо співвідношен­ня вигід та втрат, пов'язаних з ПІІ у формі міжнародних злиттів, для приймаючих країн, у порівнянні з новими, стартовими ПІІ.

Порівнюючи дані моделі входження МНК на іноземний ринок, слід зазначити, що більшість недоліків ПІІ через злиття у порівнянні із ін­вестиціями у нові потужності відносяться до моменту входження на ринок або до короткострокового періоду.

Для аналізу вигід та втрат, яких може зазнати економіка прийма­ючої країн від інвестиційної діяльності МНК, важливим також; є розг­ляд умов всередині країни-реципієнта.

За нормальних умов (тобто за відсутності будь-яких криз чи систе­мних змін) і, особливо, коли міжнародні злиття та встановлення нових виробництв є альтернативними можливостями для країни, інвесту­вання у нові потужності є більш корисним для країн, що розвивають­ся. За інших рівних умов (мотивація, потенціал), розвиток нових під­приємств не лише приносить за собою нові ресурси та засоби, але й одночасно створює додаткові виробничі потужності та зайнятість; в той час як міжнародні злиття, хоча вони й приносять таку ж кіль­кість ресурсів, не здатні негайно збільшити виробничий потенціал. Більше того, певні типи міжнародних злиттів включають у себе певні ризики у момент здійснення, це, як було зазначено, і можливість ско­рочення зайнятості, і повільніший технологічний розвиток домашніх потужностей, і негативний вплив на ринкову концентрацію та кон­куренцію тощо.

За виняткових (кризових) умов міжнародні злиття, на відміну від нових проектів іноземних корпорацій, можуть принести більше вигід приймаючій країні. Релевантною є кризова ситуація, коли компанії в країні стоять перед лицем банкрутства і іншої альтернативи, крім придбання їх іноземними інвесторами, не існує. Іноземна приватиза­ція в рамках масштабної національної приватизаційної програми та­кож; може бути виходом, оскільки національні фірми можуть бути не в змозі залучити необхідні фонди або не мати необхідних сучасних управлінських навиків чи технологій для утримання конкурентоспро­можності компаній, які приватизуються. Потреба швидкої реструкту­ризації за умов інтенсивного конкурентного тиску чи перевиробницт­ва на глобальних ринках може змусити країни залучати ПІІ до своїх компаній саме через міжнародні придбання. Перевагою таких прид­бань за даних умов є швидка перебудова існуючих активів. Для цього країни-реципієнти послаблюють законодавчі обмеження на міжнаро­дні злиття, підвищують для них стимули, які раніше застосовувалися для ПІІ у нові проекти.

Хоча існують країни, у яких виняткові умови домінують протягом значного часу (наприклад, країни з перехідною економікою), у біль­шості країн спостерігається поєднання нормальних та виняткових умов. Таким чином, навіть в країнах із здоровим економічним сере­довищем може бути ряд підприємств (та навіть цілі галузі), які є не­конкурентоспроможними та вимагають реструктуризації. І, звичайно, конкурентоздатні компанії теж можуть стати об'єктами міжнародних злиттів.

Взагалі, у даній проблемі ключовими є такі питання: яку роль по­винні відігравати іноземні компанії у економіці приймаючої країни, без огляду на спосіб входження на ринок; який обсяг іноземних інвес­тицій здатні прийняти окремі галузі господарства країни-реципієнта, тобто, якою може бути максимальна глибина проникнення іноземного капіталу до базових галузей економіки; як на законодавчому рівні по­винна регулюватись виробнича та інвестиційна діяльність МНК на національному ринку, зважаючи на її можливі економічні, соціальні, культурні та політичні наслідки.

Збільшення кількості такого роду трансакцій є об'єктивним проце­сом, який навряд чи призупиниться найближчим часом. І побоюван­ня щодо можливості втрати національного економічного суверенітету через глобальну експансію транснаціонального капіталу є дещо пере­більшеним, оскільки перебування осторонь даного процесу може мати більш негативні наслідки для усіх галузей економіки. Зважаючи на це, за допомогою відповідних законодавчих інструментів необхідно виробити особливу стратегію взаємодії з такого роду інститутами,

якими є МНК, беручи до уваги усі бажані та небажані результати цієї співпраці.

В цілому, говорячи про ПП, можна підсумувати, що хоча вони здій­снюються МНК у приймаючі країни з метою розширення ринку збуту та збільшення своїх надприбутків, однак вони є позитивним чинни­ком та ресурсом для розвитку економіки приймаючої країни і, водно­час, служать свого роду індикатором її «здоров'я».

ПП справляють відчутний вплив на економіку приймаючої країни у виробництві, зайнятості, доходах, цінах, експорті, імпорті, платіжно­му балансі, економічному зростанні та загальному добробуті. І хоча існують деякі (слід зазначити, що небезпідставні) побоювання щодо зазіхання МНК на економічний суверенітет країни-реципієнта, все ж при відповідній організації роботи місцевих урядів спрямованій на гармонізацію відносин "МНК - приймаюча країна" з урахуванням на­ціональних економічних інтересів, можливо створити ефективну сис­тему, яка буде приносити вигоди обом сторонам.