3.2. Стратегії у структурі механізму міжнародного бізнесу

Структурними елементами механізму міжнародного бізнесу висту­пають конкуренція, конкурентоспроможність і відповідні конкурентні стратегії, за допомогою яких суб'єкти бізнесу реалізують мету й за­вдання своєї діяльності. Конкуренція (від лат. councurerre - зіштовху­ватися), будучи особливим економічним атрибутом ринкової економі­ки та міжнародного бізнесу, водночас виконує низку важливих фун­кцій, пов'язаних з ефективністю його функціонування.

Конкуренція - економічне суперництво, змагання між суб'єктами підприємницької діяльності відповідно до інтересів і потреб спожива­чів, пов'язане з виробництвом і продажем продуктів, послуг, вико­нанням робіт. Це боротьба за більш вигідні умови, зміцнення позицій на ринку та отримання прибутку.

Становлення й розвиток конкуренції відбуваються в умовах прос­того товарного виробництва, виникнення приватної власності, обмі­ну, грошей тощо. Вільна конкуренція зумовила розвиток концентра­ції, централізації капіталу, спричинила виникнення монополій як національних, так і транснаціональних, міжнародних. Водночас во­на супроводжується зростаючою диверсифікацією малого й серед­нього бізнесу. Під впливом глобалізації та науково-технологічної ре­волюції з'являються нові об'єкти (джерела сировини, ринки збуту, інтелектуальна власність у формі ліцензій, патентів, «ноу-хау», зао­щадження населення, цінні папери, висикокваліфіковані спеціаліс­ти) та суб'єкти (ТНК, транснаціональні банки, страхові компанії, пе-

нсійні фонди, міжнародні економічні та фінансові організації різних рівнів) конкуренції, що значною мірою впливає на сукупність взає­мозв'язків у структурі механізму міжнародного бізнесу, модифікує форми й методи конкурентної боротьби .

Особливістю сучасної конкуренції є те, що вона переважно є регу­льованою й на міжнародному рівні здійснюється за допомогою дер­жави й через механізми антимонопольного законодавства. Економіч­ними методами конкурентної боротьби в міжнародному бізнесі є по­ліпшення якості товарів і послуг, вдосконалення менеджменту, роз­виток маркетингових досліджень, рекламна діяльність, швидке онов­лення асортименту продукції, дизайну, надання гарантій і післяпро­дажних послуг, тимчасове зниження ціни, зміна умов оплати праці.

До неекономічних методів конкуренції належать фінансові махіна­ції та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп з метою отримання урядових контрактів чи субсидій.

Позитивними функціями конкуренції в міжнародному бізнесі є: ■S упровадження суб'єктами бізнесу нової техніки й технології; ■S розвиток науково-дослідницьких і проектно-конструкторських розробок (НДПКР);

■S впровадження нових схем менеджменту й маркетингу; S розвиток інформаційних систем у фірмах;

S пошук оптимальних клієнтів для ведення бізнесу, зниження цін, поліпшення дизайну;

S економія матеріальних, людських і фінансових ресурсів. Виконуючи ці та інші функції, конкуренція безпосередньо впливає на механізм сучасного міжнародного бізнесу, є його інституційним елементом.

Залежно від критеріїв розрізняють такі види конкуренції, як внут­рішньогалузева й міжгалузева, цінова й нецінова, сумлінна й несум­лінна (чесна й нечесна), досконала й недосконала (монополістична та олігополістична), кожна з яких впливає як на міжнародний бізнес у цілому, так і на механізм його функціонування, визначає конкурен­тоспроможність компанії (фірми) та країни.

Конкурентоспроможність компанії - це її здатність у конкретних ринкових умовах конкурувати з іншими фірмами за рівнем ефективно­го використання факторів виробництва, задоволення потреб та інте­ресів споживачів, отримання прибутку й забезпечення лідируючих по­зицій на ринку. Основою конкурентоспроможності компанії є так звана конкурентна раціональність, яка базується на таких рушіях:

■S прагнення до посилення взаємозв'язків зі споживачами (поси­лення «ланцюгів цінностей» згідно з М. Портером) за рахунок кра­щого задоволення їхніх потреб порівняно з конкурентами;

■S пошук ефективних способів забезпечення товарами й послу­гами постійних покупців;

S удосконалення процесів прийняття та реалізації управлінсь­ких рішень.

Конкурентна раціональність на сьогодні виступає стратегічним на­прямом посилення конкурентної позиції компанії.

Міжнародна конкурентоспроможність компанії формується під впливом дії кількох чинників, які можна класифікувати за певними ознаками (рис. 3.6).

Найбільше значення в аналізі чинників формування конкурентос­проможності компанії має виокремлення груп зовнішніх і внутрішніх чинників і виділення груп чинників у межах кожної з них. Серед зов­нішніх чинників виокремлюються міжнародні та національні чинни­ки формування конкурентоспроможності.

Міжнародні чинники конкурентоспроможності компанії зумовлю­ються ситуацією поза межами країни, станом і кон'юнктурою світо­вих ринків, вимогами міжнародних інституцій тощо. В їхньому складі може бути виділено такі групи:

■S загальноекономічні (стадії циклу розвитку світової економіки, кон'юнктура світових товарних ринків, зовнішньоекономічна полі­тика іноземних держав, глобалізація конкуренції та світо господар­ських процесів, розвиток інтеграційних процесів у світовому еко­номічному просторі, регіоналізація міжнародної економічної взає­модії тощо);

S науково-технологічні (технологічний протекціонізм, технологі­чна стратифікація країн, звуження відкритого ринку технологій і формування «технологічних мереж» тощо);

-/ військово-політичні (політика іноземних країн щодо соціально-економічних і політичних перетворень в Україні, політичний клімат і стан розвитку міжнародних відносин; військово-політичні конф­лікти в окремих регіонах світу тощо);

S інтитуційно-економічні (пов'язані з вимогами іноземних дер­жав щодо якості, безпеки, екологічності товарів, що імпортуються, та діяльністю міжнародних інституцій, зокрема COT, щодо коорди­нації та контролю світових торговельних потоків тощо). Вплив міжнародних чинників на формування конкурентоспромо­жності компанії є прямим, оскільки вони безпосередньо взаємодіють з іноземними суб'єктами господарювання.

Формування національних чинників конкурентоспроможності ком­панії відбувається всередині країни, і за рівнем агрегування вони можуть бути:

S макрорівневої дії: економічні (стан розвитку економіки, її га­лузева та територіальна структура, податкова, кредитна та зовні­шньоекономічна політика держави тощо); політичні (визначають політичну ситуацію у країні, характер державного регулювання економіки, темпи та напрям реформування економічної системи тощо); природні (визначають рівень статичних переваг вітчизня­них підприємств, ресурсні та кліматичні умови їх господарювання, географічне розташування тощо);

S мезорівневої дії: економічні (структура галузевого ринку, рі­вень конкуренції на внутрішньому ринку, ємність внутрішнього ринку тощо); науково-технологічні (відбивають галузеві особливості

НТП, «технологічний ромб» країни, тривалість життєвого циклу ви­робів (технологій) тощо).

Конкурентоспроможність компаній є основою конкурентоспро­можності країни (національного бізнесу), тобто її здатності досягти й підтримувати високі й стабільні темпи економічного зростання, які втілюються в постійному зростанні ВВП на душу населення, високо­му рівні та якості життя населення. Передумова конкурентоспромо­жності національного бізнесу - активна економічна діяльність дер­жави, встановлення ринкових «правил гри» для суб'єктів вітчизняно­го й іноземного бізнесу.

Конкурентоспроможність країни - потужний аналітичний і полі­ тичний інструмент, одна з найвпливовіших концепцій економіки роз­ витку та практичної політики, оскільки вона не лише охоплює суто економічні показники, а й оцінює економічні наслідки важливих для стабільного зростання неекономічних явищ, таких як якість політич­ них процесів й управління суспільством, рівень освіти, наукова база, верховенство закону, верховенство права, культура, система ціннос­ тей та інформаційна інфраструктура. |

Конкурентоспроможність країни - це динамічна категорія, суть якої знаходить свій прояв у тому, що по мірі поглиблення економічної глоба­лізації її детермінанти трансформуються, зокрема зменшується роль та­ких традиційних факторів як наявність природних ресурсів, сприятли- і ві природно-кліматичні умови, вигідне географічне розташування краї­ни і, навпаки, зростає значення таких факторів як наявність розвиненої інфраструктури, науковий потенціал, рівень освіти населення (фактор знань), рівень технологій. Теоретико-методологічні підходи до аналізу національної конкурентоспроможності розробляються з другої половини XX ст., і відомі як матричний (60-і роки), факторний (1970-1980рр), ін­дексний (90-ті роки) та сучасний, що базується на використанні емпіри­чних методів.

Найбільш відомою концепцією конкурентоспроможності є концепція М.Портера, в рамках якої розроблена модель «конкурентного ромба», що відображає такі фактори конкурентоспроможності країни:

■S факторні умови, тобто матеріальні і людські ресурси, фінансові та інформаційні ресурси, інфраструктура, якість життя;

S умови внутрішнього попиту, тобто обсяги, якість і тенденції ро­звитку світового попиту;

■S суміжні та обслуговуючі галузі, тобто сфери надходження і ви­користання сировини, обладнання, технологій;

■S стратегія і структура фірм, тобто суть стратегії, її мета, мене­джмент;

J випадкові події, тобто ймовірність явищ і подій, що знаходяться

поза межами впливу фірми;

■S державна політика. Подальший розвиток теорія конкурентоспроможності країни отри­мала в дев'ятифакторній моделі, в якій вперше запропоновано в якості окремого сукупний людський фактор, що включає в себе робітників, по­літиків (чиновників), підприємців і фахівців (спеціалістів). Поєднання концепції «конкурентного ромба» та 9-ти факторної моделі призвело до моделі «узагальненого подвійного ромба», яку розробили Х.Мун, А.Ругман та А.Вербеке. До цієї моделі включено міжнародний фактор та фактор глобалізації.

Застосовувана сьогодні на практиці багатьма розвиненими країнами й країнами, що розвиваються, концепція конкурентоспроможності кра­їни аналізує, в який спосіб політика національного уряду сприяє розвит­ку конкурентного національного, соціально відповідального бізнесу на благо процвітання нації.

Публікація М. Портером у 1990 р. праці «Конкурентні переваги націй», організація ним при Гарвардському університеті Інституту стратегії та конкурентоспроможності, паралельні дослідження цієї проблематики двома іншими центрами - Інститутом розвитку мене­джменту в Лозанні та Світовим економічним форумом у Давосі, а також створення низки національних і регіональних центрів з про­блем конкурентоспроможності свідчать про поширення й життєзда­тність цієї концепції.

Існують кілька методик, використання яких веде до ранжування кра­їн за конкурентоспроможністю. Основні з них - методики, використо­вувані Давоським форумом у координації з Інститутом стратегії та кон­курентоспроможності М. Портера, та методики Інституту розвитку ме­неджменту в Лозанні. Щороку Давоський форум публікує Глобальну до­повідь про конкурентоспроможність, що включає дані про 104 країни, на які припадає понад 95 % обсягу світової економіки, Лозанський ін­ститут випускає світовий щорічник конкурентоспроможності.

За деяких незначних відмінностей у методології сутність підходу по­лягає в тому, щоб, вимірявши та проранжувавши безліч показників для окремих країнах, вивести синтетичний показник, за яким конкретну країну буде занесено до світового табелю конкурентоспроможності.

Так, Лозанський інститут агрегує й аналізує понад 320 показників та експертних оцінок, зокрема: 83 економічні показники (макроеко-номічна оцінка національної економіки, зовнішня торгівля, іноземні інвестиції, зайнятість і ціни); 77 показників ефективності уряду й управління (міра сприяння урядової політики конкурентоспроможно­сті компаній - державні фінанси, фіскальна політика, інституційна

зрілість, корпоративне законодавство, соціальне становище); 69 пока­зників ефективності бізнесу (міра його відповідності принципам ін-новаційності, рентабельності й соціальної відповідальності - продук­тивність праці, розвиток ринку праці, практика та якість менеджме­нту, цінності та ставлення до роботи); 94 показники інфраструктури (рівень відповідності інфраструктури проблемам бізнесу - розвине­ність базової, технологічної, наукової та соціальної інфраструктури, стан освіти, охорони здоров'я й навколишнього середовища).

Конкурентоспроможність країни визначається взаємодією вище-наведених факторів і чинників. Разом із цим, на початку XXI ст. до факторів конкурентоспроможності стали відносити й такі, як полі­тична воля та національний консенсус. При цьому акцент робиться на переході глобальної економіки до нової якості - економіки знань.

У сучасному західному світі лише 15 % активного населення «дотор­каються» у процесі виробництва до товару, інші 85 % додають вартість у процесі творчості, менеджменту й передачі інформації, і вартість як основне поняття економічної теорії стає дедалі невловимішою.

Технологічна та інформаційна революції останнього десятиліття спричинили певне переформатування самої концепції конкурентосп­роможності країни. «Тверда» інфраструктура (дороги, порти тощо) ві­дходить у політичних акцентах розвинених країн на задній план, а перші ролі починають відігравати інфраструктура «м'яка» (генеруван­ня, збереження, дистриб'юція й передача знань та інформації), а та­кож інфраструктура соціальна (освіта, охорона здоров'я та навколи­шнього середовища), спрямована на розвиток основного чинника конкурентного успіху країни - людського.

Звідси й глобальні тенденції, які засвідчують, що прямі іноземні ін­вестиції (ШІ) дедалі більше фокусуються радше на країнах із чіткою стратегією конкурентоспроможності, ніж; на експлуатації коротко- й середньострокових можливостей, пов'язаних або з природними ресу­рсами, або з дешевою робочою силою.

Незважаючи на високі макроекономічні показники, певний прогрес у ринкових і структурних реформах, в Україні існує не привабливе се­редовище для ведення бізнесу, і за кількома загальновизнаними мето­диками визначення конкурентоспроможності вона у 2012 р. за дани­ми щорічного рейтингу конкурентоспроможності країн світу (World Competitiveness Yearbook), опублікованому міжнародним Інститутом менеджменту (IMD - Lausanne) у травні 2013 р. зайняла 56 місце з 59 країн, що входять до рейтингу. Міжнародний рейтинг конкурентосп­роможності країн (IMD WCY) укладається з 1989 року і є комплексним дослідженням у якому оцінюється макроекономічна ситуація (еконо­мічне зростання, міжнародна торгівля, іноземні інвестиції, зайнятість та ціни), ефективність державної влади (державні фінанси, податко-

ва політика, ефективність державних інституцій, бізнес-законодавство, соціальні умови), ефективність бізнесу (продуктив­ність економіки, ефективність ринку праці, фінансовий сектор, управлінські практики у бізнесі, спільні цінності) та інфраструктура (базова, технологічна, наукова, освітня, інфраструктура охорони здо­ров'я та збереження довкілля).

Згідно даних Всесвітнього економічного форуму (ВЕФ) конкурентні позиції України у період з 2008 до 2010 року постійно знижувалися, а саме з 72 до 89 місця. 2011-2012 роки характеризується певними по­ліпшенням рейтингових позицій .

При оцінці IMD WCY конкурентоспроможності йдеться не про про­сте зростання, яке вимірюється показниками збільшення ВВП, а про стабільність розвитку країни. Відсутність системного розуміння власної конкурентоспроможності в поєднанні з відсутністю стратегії з її фор­мування створює вірогідність залишитися у найближчій перспективі інвестиційно непривабливою та неконкурентоспроможною країною. Одним із шляхів розв'язання проблеми може бути проголошення кон­курентоспроможності як національної ідеї, здатної об'єднати всі полі­тичні сили України, її бізнесові структури, громадські організації та рухи для подолання існуючих поділів і протистоянь. Із цією метою в Україні створено Раду з питань конкурентоспроможності.

Конкурентні позиції компанії, а отже, і країни значною мірою за­лежать від стратегії, яку вона використовує у процесі своєї бізнесової, підприємницької діяльності.

Поняття стратегії походить із суто військової сфери, проте з розви­тком менеджменту як науки відбулася його трансформація. У бізнесі стратегія. - це цілісна система дій суб'єкта підприємницької діяльно­сті, спрямованих на реалізацію мети, завдань і пріоритетів з ураху­ванням комплексу впливів ендогенних та екзогенних чинників, роз­рахована на тривалий період. За М. Портером, сутність стратегії по­лягає у створенні стійкої позиції фірми, відмові від деяких видів дія­льності, узгодженні обраних її напрямів, і суб'єктом стратегії виступає особа, фірма, корпорація, об'єднання.

Основу стратегії становлять певні елементи:

S тип продукту чи послуги, які пропонує бізнес;

S тип споживачів, яких обслуговує бізнес;

■S основні джерела конкурентних переваг;

■S функціональна стратегія для кожного виду діяльності;

S конкурентна позиція, що включає вибір конкурентних цілей;

■S інвестиційна стратегія. Стратегію компанії можна розглядати на трьох рівнях: корпорати­вна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна

стратегія, або стратегія за окремими напрямами бізнесу; функціона­льна стратегія, або стратегія всередині певного напряму бізнесу.

Корпоративна стратегія - це визначення цінностей фірми, які зна­ходять свій вияв у цілях підприємницької діяльності організації. Вона полягає у виявленні або придбанні ключових ресурсів і виробничих мо­жливостей і визначає рішення про те, в яких галузях фірма має намір конкурувати та як будуть пов'язані між; собою різні напрями бізнесу.

Основними типами корпоративної стратегії є портфельна (домінувала після Другої світової війни), стратегія розвитку та взаємозв'язку бізнесу. Функціональні стратегії - стратегії компанії в окремих функціональ­них сферах (маркетинг, фінанси, персонал, дослідження й розробки). Ці стратегії підсилюють конкурентну стратегію компанії й визначають ви­ди діяльності та процеси, що дозволяють мати від них користь. Основними елементами функціональної стратегії є такі:

S визначення корпоративної місії - можливість задовольняти іс­нуючі потреби на ринку;

S визначення конкурентних переваг;

■S організація бізнесу - спосіб поділу компанії на менші підрозділи; •S визначення відповідності продукції потребам покупців; S визначення ринків збуту (географічні кордони та можливість експлуатації продукції);

S аналіз ресурсів (інвестиції використовуються, як правило, для фінансової підтримки компанії) та поточні витрати);

S проведення структурних змін (купівля-продаж підприємств); S розробка програми розвитку (розвиток виробництва, розши­рення ринків збуту, підвищення ділової активності тощо);

S формування корпоративної культури та підвищення рівня компетентності управління.

Конкурентна стратегія є комбінацією певних видів діяльності та процесів, які дозволяють фірмі залучити цільову групу клієнтів. Та­ким чином, стратегія припускає узгодження різних напрямів діяльно­сті компанії, завдяки чому всі зусилля слугують послідовному зміц­ненню потенційних переваг компанії на ринку.

Ця стратегія може знаходити свій вияв в одному з трьох можливих варіантів:

1. Лідерство компанії досягається шляхом створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, зменшення витрат завдяки акумульованому досвіду, проведення політики економії та контролю за накладними витратами та мінімізації витрат у таких сферах, як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного пе­рсоналу, реклама тощо. Становище низьковитратного підприємства дає фірмі найвищий прибуток у галузі, що захищає її від зниження цін конкурентами та тиску покупців щодо зниження цін, але досяг-

нення такого становища можливе лише за володіння значною част­кою ринку чи за інших переваг, наприклад, доступ до сировини.

2. Стратегія диференціації продукту чи послуг фірми полягає у пропозиції останньою такого продукту, який сприймається в межах галузі як щось унікальне. Така стратегія гарантує захист від конкуре­нтів завдяки прихильності покупців до певної марки.

3. Стратегія зосередження полягає в концентрації на конкретній групі покупців чи товарній номенклатурі або на географічному ринку. Метою стратегії є обслуговування конкретної цільової групи. Дана стра­тегія базується на припущенні, що фірма спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше за конкурентів, зусилля яких розпоро­шуються. Так, компанії «General Motors» притаманна стратегія «малих витрат», а компанії «Mercedes» - стратегія диференціації.

Порівняльну характеристику конкурентних стратегій наведено в табл. 3.2.

При виборі стратегії загальним ризиком для фірми є нездатність вибрати одну стратегію чи неспроможність дотримуватись обраної стратегії та ризик відстати від еволюції в галузі.

Залежно від масштабів (ринкової влади) компанії, характеру її по­ведінки на ринку виділяються комутантна, патієнтна (цінова), віолен-тна та експлерентна стратегії.

Комутантна (локальна) - переважає в умовах звичайного бізнесу в локальних масштабах, спрямована на постійний пошук нових суспі­льних потреб, безперервне пристосування до задоволення незначних за обсягом потреб конкретного споживача, передбачає швидку зміну сфери комерційної діяльності.

Патієнтна (сегментна) - притаманна вузькоспеціалізованим ком­паніям, зосередженим на продукції, що користується обмеженим по­питом (особлива, унікальна продукція високої якості) на відповідно­му, як правило невеликому, сегменті ринку.

Віолентна (силова) - це стратегія компаній, які здійснюють масове виробництво якісних стандартних товарів і послуг за помірними ці­нами, її цілі - зменшення витрат за рахунок ефекту масштабу вироб­ництва, домінування на ринку шляхом витіснення конкурентів.

Експлерентна (піонерська) - полягає у відкритті нових товарів і ри­нків, пошуку ризикових, нестандартних, але вигідних і прибуткових у разі успіху рішень, що приймаються компанією. Ця стратегія зорієнто­вана на радикальні інновації.

В узагальненому вигляді ринкові стратегії компанії наведено у табл. 3.3.

Саме наявність різних за типами конкурентних стратегій і поведі­нки компаній забезпечує ефективну конкуренцію на внутрішньому й зовнішньому ринках, урізноманітнює структуру механізму функціо­нування міжнародного бізнесу. Існують також інші типи конкурент­ної стратегії компаній, які базуються на ціновому факторі - це пряма та прихована цінова конкуренція, цінова дискримінація, встановлен-

ня престижних цін, стратегія «зняття вершків» (вихід на міжнародний ринок з новим товаром).

У разі несумлінної конкуренції компанії можуть розголошувати конфіденційну, неточну, помилкову або навіть неправдиву інформа­цію з метою дискредитації конкурента, створювати невідповідний сприятливий імідж власній компанії, застосовувати демпінг, укладати таємні угоди з конкурентами, зловживати домінуючим становищем на ринку, впливати на владні структури (лобізм, корупція, підкуп) тощо. Узагальнену систему вищезазначених критеріїв класифікації та видів конкурентних стратегій наведено у табл. 3.4.

Така класифікація до певної міри є умовною, оскільки в реальній практиці міжнародного бізнесу важко провести чітку межу між окре­мими стратегіями, вони часто переплітаються, накладаються одна на одну. У процесі всезростаючого включення компанії в міжнародні операції, перетворення її на ТНК відбуваються зміни й у стратегії дія­льності. У міру переходу від початкової стадії інтернаціоналізації компанії до локальної ринкової експансії та транснаціоналізації змі­нюються не лише стратегії, але й мета й завдання, профілі (спрямо­ваність) її зовнішньоекономічної діяльності, форми виходу на зовніш­ній ринок. Стратегічні профілі зовнішньоекономічної діяльності ком­паній - етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм (так звана модель EPRG, за X. Перлмуттером).

Етноцентрична орієнтація передбачає, що представником ком­панії стає співвітчизник - торговий представник (нерезидент), який використовує ті ж самі методи маркетингу, що й на внутрішньому ринку. Етноцентризм - це віра у «вищість» власної етнічної групи. Пе­ревагами такої орієнтації є: І ^ більш високий рівень контролю над збутовою діяльністю порі-I вняно з незалежними посередниками;

S тісний контакт з великими замовниками у країнах, які роз­ташовані близько до країни базування фірми.

Серед її недоліків можна назвати такі: -/ високі витрати на відрядження;

S значні витрати на утримання таких представництв у різних країнах.

Поліцентрична орієнтація, передбачає утворення місцевої дочір­ньої компанії. Ця стратегія базується на значних розбіжностях між; ринками різних частин світу, що викликає необхідність розглядати кожну з них як окремий ринок, на якому слід створювати дочірні компанії й до якого необхідно адаптувати комплекс маркетингу. Пе­ревагами такої орієнтації є:

S повний контроль над діяльністю фірми; S доступ до ринку;

■S отримання інформації з «перших рук»; ■S зниження транспортних витрат; S доступ до сировини. Недоліки полягають у такому:

■/ необхідність великих капіталовкладень; */ втрата свободи дій;

•S проблеми, пов'язані з виплатою податків. Регіоноцентрична орієнтація передбачає інтернаціоналізацію на рів­ні світових регіонів, а формування регіональних центрів - створення ре­гіональних головних офісів або визначення країни-лідера, з якої, як правило, координується й стимулюється вся регіональна діяльність пев­ної продуктової групи. Сутність координуючої діяльності полягає в: І S загальнокорпоративній і локальній стратегії розвитку бізнесу, | які має бути узгоджено;

S запобіганні завдання шкоди одна одній дочірніми компаніями; S досягненні максимальної узгодженості й ефекту синергізму на рівні компанії та окремої країни.

Геоцентрична орієнтація характерна для транснаціональних ком­паній. Цей підхід базується на припущенні, що ринки всього світу мають як відмінні риси, так і схожі й існує можливість вироблення транснаціональної стратегії, яка використовує схожість ринків та ефект синергізму для досягнення й практичного використання на глобальному рівні. Керівництво ТНК розглядає світ як послідовну су­купність взаємопов'язаних ринків.

В умовах глобалізації та науково-технологічної революції стратегії міжнародних компаній змінюються, модифікуються, набувають но­вих рис і вимірів. їх аналіз дозволяє виокремити таки типи підходів до побудови стратегій ТНК (МНК):

S розрахунок на ефект масштабу, тобто на збут стандартної продукції й послуг у всьому світі;

S раціональний підхід до діяльності зарубіжних філій, тобто ре­сурси, фінансова підтримка, допомога в НДПКР спрямовуються тим філіям за кордоном, які функціонують ефективно, незалежно від регіону їхньої діяльності;

S максимальна самостійність закордонних філій, які враховують національні особливості приймаючої сторони та оперативно задо­вольняють специфічний попит і потреби споживачів;

■S використання переваг глобалізації із широкою диверсифікацією асортименту товарів і послуг.

Процес стратегічного управління міжнародною компанією включає формування стратегії, забезпечення стратегічних планів, оцінку ре­зультатів, контроль.

Характерними рисами стратегії ТНК в умовах глобалізації є такі: гнучкість інвестиційної політики, розташування зарубіжних філій поб­лизу ринків збуту, визнання нововведень як ключового фактора кон­курентоспроможності, поширення міжнародного стратегічного парт­нерства (альянсів), міжнародне внутрішньофірмове кооперування, концентрація зусиль на випуску високоякісної продукції обмеженого асортименту, надання максимальної самостійності зарубіжним філіям. Залежно від характеру міжнародної конкуренції розрізняють:

S багатонаціональну - конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на іншому;

S глобальну, яка має місце за умови існування тісно пов'язаних між собою конкурентних чинників на різних ринках. Багатонаціональна стратегія виникає через вагому різницю в культу­рних, економічних і конкурентних умовах, які склалися в різних краї­нах. Глобальна стратегія є однаковою для всіх країн і включає в себе:

•S інтегрування й координацію стратегії компанії в усьому світі; S здійснення продажів у більшості чи в усіх країнах, де має міс­це значний купівельний попит.

За глобальної стратегії має значення місце ведення господарської діяльності. При цьому вирішуються такі питання: концентрувати цю всю діяльність в одній чи в різних країнах; в яких країнах розмішува­ти підприємства, філії.

На сучасному етапі у стратегіях закріпилась і набуває розвитку те­нденція до міжнародної виробничої спеціалізації й кооперування в межах окремих корпорацій, яку започаткували компанії «General Motors» і «Ford», які перетворили збут і виробничий процес на міжна­родний. В основу такої стратегії покладено принцип «виробляти там, де дешевше», який детально виклав Г. Форд. Але це, безумовно, при­водить до виникнення спеціалізованих організаційних ланцюгів, які мають контролювати виробничі й торгові операції за кордоном.

В умовах глобалізації у стратегіях компаній ще більш чітко просте­жується тенденція до розміщення своїх філій там, де існує більше но­вих факторів конкурентоспроможності, тобто у країнах, які є техно­логічними лідерами. Саме через це більшу частину філій відкрито у промислово розвинутих країнах.

ТНК у сучасних стратегіях широко використовують внутрішнє зро­стання. Ідеться про нарощування кількості зарубіжних філій, які ма­ють право прийняття самостійних рішень, пов'язаних з попитом на зовнішніх ринках, і контролюють більшу частину ПИ. За цією страте­гією, ТНК забезпечують:

S розширення ринків збуту за рахунок передачі філіям технології виробництва, управління й права використання товарного знаку;

■S збільшення обсягів експорту (вибір для розміщення філій кра­їн з дешевою й відносно кваліфікованою робочою силою, місткими локальними й регіональними ринками збуту);

S придбання передових технологій, оскільки філії розташовані у країнах з більш високим у конкретній галузі науково-технічним по­тенціалом, там, де є наукові центри, університети, технопарки;

S підвищення ефективності функціонування за рахунок «ефекту масштабу» й можливості вертикальної та горизонтальної міжнаро­дної інтеграції.

Одним з найпоширеніших видів стратегії на сьогодні є міжнародне міжкорпоративне співробітництво. Тому вибір фінансової стратегії співробітництва залежить від інвестиційного режиму, який встанов­лює приймаюча країна для прямих іноземних інвестицій, можливості поєднання технологічного потенціалу партнерів без злиття всіх видів діяльності в єдине корпоративне об'єднання, а також від характеру

конкуренції очікуваних партнерів на світовому ринку (чи є вони пря­мими конкурентами з даного продукту).

Досвід діяльності міжнародних компаній засвідчує, що стратегії партнерства в будь-якому вигляді - один з найбільш швидких і деше­вих шляхів здійснення глобальної стратегії ТНК і подолання більшості перешкод в їхній діяльності. Крім того, це дозволяє підготуватися до роботи в нових умовах приймаючої країни, набути нових навичок у роботі, адаптуватися до відповідних умов.