- •Модуль 1 Методологические основы планирования в организации (предприятии).
- •Тема 1.1 Предмет, метод и содержание курса «Планирование в организации (предприятии)».
- •Планирование на предприятии как наука.
- •1.1.2. Предмет, объект и методы науки «Планирование на предприятии».
- •1.1.3. Задачи и содержание дисциплины «Планирование на предприятии».
- •Тема 1.2 Система планирования на предприятии
- •1.2.1. Сущность, цели планирования.
- •1.2. 2. Концептуальная модель системы планирования на предприятии
- •1.2.3. Виды и формы планов.
- •1.2.4. Принципы и методы планирования.
- •Тема 1.3 Нормативная база планирования.
- •1.3.1. Сущность, значение и требования, предъявляемые к нормам и нормативам.
- •1.3. 2. Классификация норм и нормативов.
- •1.3. 3. Методы и порядок разработки норм и нормативов.
- •Тема 1.4 Организация планирования на предприятии.
- •Модуль 2. Стратегическое планирование
- •Тема 2.1 Методология стратегического планирования на предприятии.
- •2.1.1. Сущность, функции и преимущества стратегического планирования.
- •2.1. 2. Система методологии и логика стратегического планирования.
- •2.1.3. Основные компоненты стратегического планирования.
- •Тема 2.2 Процесс стратегического планирования.
- •2.2.1. Этапы стратегического планирования.
- •2.2.2. Типы стратегий.
- •2.2.3. Реализация стратегического плана.
- •Тема 2.3 Планирование инновационной и инвестиционной деятельности
- •2.3.1 Инвестиции и инвестиционная деятельность организации (предприятия)
- •Понятие и роль инвестиций в процессе воспроизводства
- •2. Виды и формы инвестиций
- •3. Источники формирования инвестиционных ресурсов
- •5) Инвестиционных ассигнований из государственного бюджета, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;
- •6) Иностранных инвестиций;
- •4. Показатели и методы измерения
- •5. Факторы и пути повышения экономической эффективности инвестиций
- •2. 2. Инновации и инновационная деятельность организации (предприятия)
- •1. Понятие, виды и классификация инноваций
- •2. Теория инноватики и ее формирование
- •3. Технологические уклады: понятие, влияние на развитие экономики
- •4. Инновационная деятельность и ее особенности
- •5. Понятие, характеристика и элементы инновационной инфрастуктуры
- •Тема 2.4 Планирование риска
- •2.4.1 Сущность хозяйственного риска его место и роль в планировании на предприятии
- •2.4.2 Виды рисков и их сущность
- •2.4.3 Методы снижения риска
- •1) Диверсификация.
- •2) Страхование.
- •3) Резервирование.
- •2.4.4 Методика анализа и планирование рисков
- •2.4.5. Стратегический анализ рисков предприятия
- •2.4.6. Методология стратегического анализа рисков
- •2.4.7. Оценка рисков предприятия
2.1.3. Основные компоненты стратегического планирования.
Основными компонентами стратегического планирования являются прежде всего три вида ориентиров: идеалы, цели и задачи. Идеалы – ориентиры, к которым предприятие стремиться и которых оно может достигнуть или хотя бы приблизиться к ним. К идеалам организации относится миссия и видение, как составляющие ориентиров ее деятельности. Миссия – это смысл функционирования организации, ее базис, точка опоры в плановых решениях. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Более широким по сравнению с миссией является видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а идеальная картина развития предприятия при наиболее благоприятных условиях деятельности.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Цели бывают экономические и неэкономические. Как правило, организация имеет 2-3 цели.
Задачи представляют собой конкретные ориентиры деятельности организации, выражающиеся через систему количественных и качественных показателей ее развития в планируемом периоде. Задачи должны максимально конкретизировать цели и быть соизмеримы с ними. Достижение каждой задачи должно приводить к выполнению общей стратегической цели организации.
Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность условий и факторов, действующих в глобальном окружении организации. Это все, что на нее воздействует из окружающей среды.
В зависимости от характера влияния на организацию внешнюю среду подразделяют на отдаленную (макросреду) и среду ближнего окружения (микросреду).
Факторов, условий, хозяйствующих субъектов внешней среды, влияющих на деятельность организации, может быть великое множество.
Задача состоит в том, чтобы определить наиболее значимые из них и обеспечить эффективное взаимодействие организации с ближним и дальним окружением.
Внутренняя среда организации объединяет все формы организации и виды деятельности, весь спектр функциональных структур внутрипроизводственных систем, в которых принимаются решения по развитию бизнеса.
Возможность выживания в конкурентной борьбе организация может обеспечить лишь при условии точного определения сильных и слабых сторон своей деятельности, выявления и изучения угроз и возможностей, которые возникают в постоянно изменяющихся процессах внешней среды.
Стратегическая альтернатива — краткое описание, как и за счет чего организация сможет достичь поставленной цели. Также альтернатива включает в себя обычно расчет основных параметров организации, которые будут достигнуты в случае ее реализации.
Глубина проработки стратегической альтернативы не должна быть чрезмерной, иначе процесс выбора стратегии рискует затянуться, но при этом нельзя упускать какие-либо существенные особенности, способные сыграть ключевую роль при выборе той или иной альтернативы. Важной особенностью альтернатив должно быть существенное различие закладываемой в них базовой логики бизнеса. Зачем это нужно? Для того чтобы предложить максимально широкий выбор. Глупо предложить две стратегические альтернативы, в одной из которых наш товар будет покрашен в синий цвет, а в другой — в зеленый. К стратегии это не имеет отношения.
Используя стратегические альтернативы, организация страхует себя от «складывания всех яиц в одну корзину». Сравнивая разные варианты между собой, легче выявить их сильные и слабые стороны. Кроме того, выбор стратегии развития организации — как правило, коллективное решение. Неважно, как оно принимается: в узком кругу или на стратегической сессии. «Выбор» из одного варианта неэффективен. Именно поэтому надо готовить и предлагать альтернативы. Кстати, достаточно часто бывает, что по результатам рассмотрения подготовленных стратегической дирекцией или консультантами вариантов руководство организации не принимает ни один из них, а комбинирует свой собственный, собирая все лучшее, что имеется в разных альтернативах.
Стратегические альтернативы должны существенно различаться между собой. Разной должна быть бизнес-идея, предлагаемая этими альтернативами, должна различаться логика развития бизнеса.