В чем сущность моделей прогнозирования банкротства, вы­работанных мировой практикой?

Глава 4. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен­ной деятельности) и структурных подразделений;

оперативное отслеживание отклонений фактических резуль­татов деятельности предприятия и ее структурных подразде­лений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное при­нятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

оценка выполнения плана центрами финансовой ответ­ствен] юсти и их руководителями;

стимулирование менеджеров центров финансовой ответ­ственности к достижению целей своих подразделений;

согласование интересов работников предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей:

1. Технологии бюджетирования,

• виды и форму бюджетов;

• целевые показатели (систему финансово-экономических по­казателей, на основе которых составляют бюджеты);

• порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет пред­приятия.

2. Организации бюджетирования, предусматривающей форми­рование:

• финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования);

• бюджетного регламента;

• этапов бюджетного процесса;

• графика документооборота;

• системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использования информационных технологий, позволяющего:

• разработать различные сценарии будущего финансового со­стояния предприятия (или отдельного бизнеса);

• оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фак­тические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии в бюджетировании возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Система бюджетирования — совокупность следующих элементов:

• структуры бюджетов;

• формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением;

• нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);

• типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.

Можно выделить пять этапов постановки системы бюджети­рования на предприятии (рис. 4.1).

Цель 1-го этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответ­ственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На 2-м этапе (создание структуры бюджетов) определяют об­щую схему формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую политику предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бух­

галтерского, производственного и оперативного учетов в соот­ветствии с ограничениями, принятыми при составлении и конт­роле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования) - оп­ределить процедуры планирования, мониторинга и провести анализ причин невыполнения бюджетов, а гакже текущей кор­ректировки бюджетов.

На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составля­ют операционный и финансовый бюджеты на планируемый пе­риод, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюд­жетирования по результатам анализа ее соответствия потребнос­тям предприятия.

эффективная технология согласования бизнес-плана, раз­рабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджета­ми, формируемыми «сверху вниз», их консолидация и кон­троль за их выполнением;

целостность и достоверность данных при их передаче «сни­зу вверх»;

• доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;

грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;

автоматизация расчетов. -

Эффективность бюджетирования определяет эффективность

работы предприятия в целом. При этом внедрение и использова­ние бюджетирования хорошо помогает выявить и классифициро­вать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.

Бюджет — это документ, который содержит централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

• формированию и использованию активов;

• источникам финансирования;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств.

Типичная схема сводного бюджета (мастер-бюджета) предпри­ятия представлена на рис. 4.2. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет прямых затрат на материаты;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет производственных запасов (готовой продукции, не­завершенного производства, материалов);

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Финансовый бюджет включает:

• инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);

• бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);

• Прогноз баланса (балансовый отчет).

Назначение операционного бюджета — увязать натуральные показатели планирования со стоимостными; определить наиболее важные пропорции, ограничения и допущения, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операци­онного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, орга­низационной и технической готовности предприятия.

г

При разработке операционного бюджета определяют форма­ты бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатей­ный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

• прогноз баланса;

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств.

Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты. Их строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем цетрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стан­дартные форматы. Как правило, при составлении основных бюд­жетов применяют документы, по форме и содержанию соответ­ствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;

• размера предприятия;

• степени интегрирования процесса формирования бюджета с финансовой структурой предприятия;

■ квалификации и опыта разработчиков.

Основные методы бюджетирования:

1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или при существенном изменении деятельности действующего пред­приятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при минимальном уровне производства, затем определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существую­щей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

2. Традиционный метод — планирование от достигнутого уровня.

Формы составления бюджета:

1. Жесткий бюджет (традиционная форма), в котором циф­ровые показатели не меняют в течение года.

2. Гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут пе­риодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

!>■'

Г

К

I Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности центра финансо­вой ответственности. Например, по операционной деятельности [таким показателем может быть объем производства продукции (‘{работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-пе- [^ременные затраты меняют, а условно-постоянные оставляют не­изменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку (нор- кматив) переменных затрат на единицу объема продукции (Ь). Условно-постоянные затраты выделяют отдельно. Общие затраты Спланируют по алгоритму:

V У = а+ЬХ, (4.1)

" где У - общий объем текущих затрат по конкретному подразделе- I нию предприятия; а — запланированный объем постоянных статей бюджета; Ь — установленный норматив переменных зат- I рат бюджета на единицу продукции; X— показатель, характе­ризующий деловую активность предприятия (объем производ­ства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерения.

Гибкий бюджет:

■, 1. Позволяет составлять планы для разных уровней деловой ак-

(Тивности предприятия. Сначала переменные затраты устанавлива- ! ют в процентном отношении от уровня деловой активности пред­приятия, затем определяют общую сумму переменных затрат под- разделения (ЬХ) в зависимости от уровня его деловой активности,

2. Наилучшим образом подходит для Центров полностью ре- ■ гулируемых затрат, а также для Центров доходов, так как он по­казывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку (доход), меняя объем производства. По прин-

; ципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные .материалы, сдельную зарплату и др.

2. Позволяет составлять планы, которые более точно отража­ют задачи и финансовое положение предприятия.

3. Формируется с использованием компьютерного обеспече- ' ния.

   2. ТЕХНОЛОГИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Основные этапы разработки сводного бюджета:

• подготовка прогноза продаж;

• расчет ожидаемого объема производства на планируемый период;

• определение производственных затрат (материальных, тру­довых, общепроизводственных) и операционных расходов;

вычисление денежных потоков и финансовых потребностей;

подготовка базовых форм прогнозной финансовой отчет­ности.

Подготавливать сводный бюджет начинают с формулировки прогнозов, на основе которых в дальнейшем проводят бюджети­рование. Это прогнозы о состоянии экономики в целом, о тен­денциях развития отрасли, в которой работает предприятие, о его долгосрочных и краткосрочных целях. Основываясь на этих про­гнозах, менеджмент предприятия разрабатывает стратегии про­даж производства, запасов, расходов и пр. После анализа этих факторов менеджмент количественно оценивает свои ожидания.

Подготовка сводного бюджета состоит из взаимосвязанных этапов, начиная с прогноза продаж.

Разработка операционного бюджета

Бюджет продаж

Бюджет продаж — это первый и самый важный этап в состав­лении сводного бюджета, поскольку оценка объема продаж вли­яет на все последующие бюджеты.

Как правило, его составляют с учетом следующих факторов:

• объема продаж предпланового периода;

• ценовой политики;

• географии сбыта;

• ассортимента производимой продукции;

• уровня спроса со стороны покупателей;

• сезонных колебаний;

• производственных мощностей и пр.

Надежность прогноза продаж повышается при использовании различных экономико-математических методов. На практике ча­сто используют методы статистического прогнозирования и экс­пертных оценок, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Преимущество статистических методов — высокая точность и научная обоснованность прогнозных оценок. Исполь­зование экспертных оценок позволяет учесть мнения наиболее квалифицированных сотрудников из различных подразделений предприятия, сделав его более гибким и комплексным.

Бюджет продаж составляют в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам или кварталам. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задают урав­нением:

К, Бюджет продаж рассчитывают по основным видам продукции. ^ При большой номенклатуре товаров их группируют. В этом слу- 5»: чае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним I ценам для каждой группы. Если совокупная доля отдельных то- | Варов в объеме продаж достаточно велика (не менее 5%), в бюд­жете продаж их не группируют.

^ Даже незначительные колебания запланированного объема продаж могут привести к серьезным отклонениям показателей ? основных бюджетов от их фактического уровня.

В датьнейшем бюджетирование будет рассмотрено на основе ^: примера.

Пример (начало). Швейное предприятие занимается пошивом •' костюмов и платьев, -используя два вида тканей - шерсть и фла- ; 'нель. В будущем году предполагаемая цена реализации платья — 800 руб. за единицу, костюма - 1000 руб. за единицу. Отделом маркетинга представлен следующий прогноз сбыта продукции (табл. 4.1). В целях упрощения цена единицы продукции указана , в постоянных пенах.

Для предприятий с определенным объемом незавершенного производства, где выпускающие цехи могут одновременно про­изводить полуфабрикаты для других цехов того же предприятия ■ (либо дочерних структур материнской компании), при определе- • нии величины продаж следует также учитывать стоимость полу­фабрикатов и комплектующих для других цехов по так называе­мым трансфертным (внутренним) ценам. Уровень трансфертных цен устанавливает материнская компания и спускает сверху вне зависимости от реальной цены. Трансфертная цена либо равна себестоимости изготовления (тогда прибыль равна нулю), либо меньше себестоимости (т.е. не компенсирует какую-либо часть об­щепроизводственных расходов). Трансфертная цена, не покрыва­ющая себестоимость, может быть равна стоимости нормо-часа ра­бочего времени, затраченного на изготовление полуфабрикатов, комплектующих или какого-либо узла. Однако при таком подходе вообще теряется всякий смысл установления трансфертной цены.

Чистые продажи (выручку от реализации) определяют по сле­дующей формуле:

Сложнее рассчитать планируемую выручку а! продажи экспорт­ной продукции. Ожидаемую валютную выручку надо пересчитать в рублевый эквивалент. Проще всего это сделать по курсу Банка России на день утверждения бюджета, однако при этом ожидаемая выручка, а следовательно, и прибыль в рублях заведомо заниже­ны/завышены на индекс роста/падения курса доллара.

После того как сформирован бюджет продаж, необходимо определить размер денежных посгпуплений от этих продаж.

Произведенная продукция может быть продана за наличный расчет либо в кредит. При продаже за наличный расчет денежные средства поступают в момент реализации. Продажа в кредит вле­чет за собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счете инкассируется, превращается в наличность.

Коэффициент инкассации выражает процент ожидаемых денеж­ных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции. Его рассчитывают по следую­щей формуле:

*!=?-. (4-4)

где К, — коэффициент инкассации в /-м периоде; СР, — измене­ние дебиторской задолженности в /-м периоде; ^ - продажи

в у'-м периоде.

*

Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгружен­ной продукции будет оплачена сразу в месяц отгрузки, во второй месяц после отгрузки и т.д., с учетом безнадежных долгов (если таковые имеются). Определить значение коэффициентов инкас­сирования можно на основе анализа погашения дебиторской за­долженности предыдущих периодов (реестра старения дебитор­ской задолженности).

Данные о состоянии дебиторской задолженности из табл. 4.2 автоматически попадают в прогноз баланса.

Денежные поступления от продаж затем будут включены в доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.

В некоторых российских компаниях планы возникновения и погашения дебиторской задолженности разрабатывают структур­ные подразделения и функциональные службы, которые являют­ся держателями по договорам/контрактам/соглашениям, относя­щимся к доходной части бюджета движения денежных средств. Для подготовки бюджета движения денежных средств:

• показатели возникновения и погашения дебиторской задол­женности представляются в разрезе договоров/контрактов/ соглашений;