2.3. Примеры эффективного применения арс

 

     В 1980-Х ГГ.как специалисты, так и руководители компаний провозгласили альтернативное разрешение споров (АРС) рациональным и эффективным с точки зрения затрат способом избегать судов и судебных разбирательств, которые подчас истощают победителя не меньше, чем проигравшего. В течение нескольких следующих лет более 600 крупных корпораций официально утвердили программное заявление об АРС, предложенное Центром общественных ресурсов; позже многие из них заявили о значительной экономии средств и времени за счет использования АРС.

     Выяснилось, что ряд компаний научились эффективно использовать методы АРС, тем самым реально получая ожидаемые выгоды: снижение затрат, быстрое разрешение споров и в результате сохранение или даже улучшение партнерских отношений.

     Например, урегулирование спора при помощи АРС обошлось компании Chevron в 25 тыс. долл., тогда как посреднические услуги приглашенного специалиста стоили бы ей 700 тыс. долл., а разрешение спора в суде — в 2,5 млн долл., на что ушло бы от трех до пяти лет. Деятельность Комиссии по урегулированию споров, созданной американским филиалом корпорации Toyota для разбора жалоб ее дилеров по вопросам распределения квот на автомобили и торговых кредитов, способствовала неуклонному снижению количества претензий — со 178 в 1985 г. до трех в 1992 г.

     Что же делают Chevron и Toyota, чего не делают другие компании? Граница между успехом и провалом пролегает преимущественно в зоне ответственности и последовательности воплощения принципов АРС. Компании, считающие альтернативное разрешение споров приоритетным даже в тех случаях, когда полностью уверены в своей правоте, добиваются существенной экономии средств, времени и сохранения деловых взаимоотношений. И наоборот, компании, которые продолжают следовать привычному сутяжническому подходу, могут сразу обращаться в суд — АРС у них работать не будет.

     В NCR(позже переименованной в AT&T Global Information Solutions) и многих других компаниях,  включая AT&T, US WEST, BankAmerica и Chevron, высшее руководство глубоко убеждено, что выигрыш любой ценой — слишком дорогое удовольствие. В этих компаниях юристов и менеджеров по контрактам оценивают не только по числу выигранных или проигранных дел, но также и по количеству конфликтов, которых удалось избежать, по сэкономленным средствам и по искусству разрешать споры так, чтобы не только сохранить, но и укрепить деловые контакты. В юридических подразделениях этих компаний используются количественные критерии и цели, призванные систематически снижать число судебных исков, объем времени и средств, затрачиваемых на каждый конфликт, а также уровень финансовой дискредитации компании. Подобная политика принесла NCR свои плоды: компании удалось мирно урегулировать и закрыть более 60% исков в пределах года после их подачи.

     NCR требует, чтобы во все ее коммерческие контракты непременно включали статью, предусматривающую использование АРС в качестве первого предпочтительного метода разрешения споров в случае их возникновения. Деятельность юридического отдела корпорации строится на принципе избежания конфликтов и организации процесса их урегулирования. В рамках этой политики штатные омбудсмены, т. е. уполномоченные по разбору споров (которых в NCR предпочитают называть просто «ombuds» — омбуды), проходят специальное обучение методам решения проблем, избежания споров, ведения переговоров, а также протоколированию разрешения конфликтов и мониторингу всех претензий как со стороны компании, так и в ее адрес. Каждый случай спора или претензии потом тщательно пересматривается, чтобы удостовериться в правильности выбранного метода его разрешения, т.е. арбитража или судебного иска. Эти мероприятия гарантируют действенность системы.

     В NCR, так же как и в AT&T, омбуд вначале анализирует каждый случай предъявления претензии с целью объективной оценки финансового риска из-за этой претензии. Затем он направляет этот документ, включающий план применения АРС и предложения по укреплению деловых отношений с оппонентом, руководству компании. Если возникший спор можно урегулировать методами АРС при затратах, равных или ниже уровня соответствующего финансового риска, то компания прибегнет к АРС, не доводя дело до суда. При этом NCR руководствуется общей целью разрешать все противоречия с наибольшей эффективностью и наименьшими затратами средств и времени.

     Лакмусовой  бумажкой приверженности компании философии мирного разрешения споров служит ситуация, когда она выступает в качестве потерпевшей стороны. В этом случае лишь немногие компании всерьез рассматривают возможность урегулировать спор методом переговоров. Однако в NCR руководство настаивает на том, что мирное урегулирование всегда предпочтительнее судебного иска, даже если компания полностью убеждена в своей правоте.

     Например, в 1992 г. NCR стало известно, что один из ее поставщиков направил ей компьютерные платы, не соответствующие техническим требованиям. NCR намеревалась вернуть товар поставщику в обмен на возврат уплаченной за него суммы, но продавец отказался, мотивируя это тем, что NCR выдвинула претензии после истечения срока рекламации. Кроме того, поставщик настаивал на том, что сможет на месте устранить дефект плат. Однако NCR не устраивал вариант ремонта, поскольку за время после поставки плат технология успела усовершенствоваться, что сделало платы фактически устаревшими. NCR предложила в качестве компромисса возврат товара и претендовала лишь на частичное возмещение убытков или на предоставление поставщиком кредита на поставки других товаров. Однако поставщик наотрез отказался от возмещения ущерба в какой-либо форме и объявил о намерении воевать судебными методами. Для этой цели им была нанята крупная юридическая фирма.

     Следуя  своей политике, NCR отказалась разрешать конфликт в суде и потребовала арбитражного разбирательства. Адвокат поставщика всячески пытался воспрепятствовать этому процессу. Первым делом он выдвинул отказ от арбитража, затем подал возражения против места проведения арбитража. Следующим шагом была подача ходатайства о предъявлении доказательств. Но Американская арбитражная ассоциация преодолела все эти препоны и все же назначила арбитражное заседание. А за несколько дней до его начала стороны сумели договориться.

     Этот  пример наглядно иллюстрирует, что  арбитраж особенно хорош для урегулирования рутинных, но при этом достаточно важных дел. Когда позиция каждого из оппонентов имеет свои преимущества, споры по поводу товара почти всегда оканчиваются одним и тем же: сторона, получившая деньги за товар, в конце концов предпочитает расплатиться, не доводя дела до суда. И снова отметим, что перспектива арбитража подтолкнула дело к практически предрешенному исходу, который почти наверняка оказался куда лучше, чем мог быть итог судебного разбирательства. Используя в этом деле штатного юрисконсульта, NCR потратила на урегулирование конфликта менее 5 тыс. долл. Поставщик же пользовался услугами приглашенного юриста и заплатил более 20 тыс. долл. только для того, чтобы добиться практически такого же решения, какое с самого начала предлагала NCR.

     Помимо  всего прочего, этот случай демонстрирует  преимущества чистосердечной попытки избежать суда. Исходя из собственного анализа ситуации, NCR с пониманием отнеслась к претензиям поставщика. Она предлагала положить в основу соглашения кредиты на будущие поставки. Когда же мирные переговоры зашли в тупик, омбуд NCR инициировал процедуру арбитража. И даже после того, как была назначена дата начала слушаний, он упорно продолжал попытки переговоров с поставщиком, и, в конце концов, его усилия принесли плоды.

     В организациях, где руководствуются  АРС, свежие идеи и подходы к конфликтам рождаются чуть ли не сами по себе. Один из примеров — уже упоминавшаяся Комиссия по урегулированию споров компании Toyota, являющаяся необязательным механизмом разрешения споров с ее дилерами. Эта комиссия была создана юридическим подразделением Toyota в ту пору, когда переговоры как метод разрешения споров уже стали неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

     Комиссия  выступила с тремя новыми инициативами. Во-первых, она установила правила  арбитражного процесса, не пуская его  на самотек. Во-вторых, она сделала  решения арбитража обязательными для компании Toyota, но для дилеров сохранялось право на апелляцию. Эта особенность, подчеркивая справедливость процедуры арбитража, привела к неожиданному эффекту: дилеры стали чаще соглашаться с результатами арбитража. В-третьих, комиссия создала архив, содержащий досье по всем спорным ситуациям, с открытым доступом для сотрудников Toyota и дилеров. Теперь в случае возникновения спора или претензии в архиве всегда можно найти соответствующий прецедент и урегулировать спор, не тратя времени и сил на развертывание полного процесса арбитража. Поскольку многие конфликты сходны, архив позволяет дилерам с минимальными юридическими знаниями прорабатывать детали и находить полезные модели урегулирования споров.

     Еще одним позитивным результатом было решение Toyota о корректировке программы торговых кредитов, которая с самого начала провоцировала многочисленные конфликты с дилерами. Действия Toyota — типичный пример инициатив, предпринятых многими другими компаниями в целях избежания конфликтов. Они основываются на анализе коренных причин их возникновения и выработке соответствующих действий — и это обязательный аспект мирного подхода к урегулированию споров.