Характеристика альтернатив продуктово-сбытовой стратегии

Стратегия (альтернатива)	Условия применения
1. Ограниченный рост	Используется большинством организаций в зрелых отраслях, когда организации в основном удовлетворены своим положением. Является наиболее легким, удобным и наименее рискованным способом действий
2. Рост (значительное ежегодное повышение уровня показателей предыдущего года)	Используется большинством организаций в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть обусловлен как внутренними источниками (расширение ассортимента товаров), так и внешними (слияние фирм, приобретение фирм)
3. Сокращение	Реже всего выбирается альтернатива. В рамках этой альтернативы могут быть несколько вариантов: а) ликвидация б) отсечение лишнего (это могут быть отдельные подразделения, или виды деятельности фирмы) в) сокращение и переориентация (характерно для застойной экономики, когда фирмы, чтобы сохранить себя, уменьшают масштабы своей деятельности и ищут новые, более прибыльные фирмы деятельности, либо продукты)
4. Сочетание	Используется крупными фирмами, активно действующими в нескольких отраслях, и представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Тема: организация как функция управления

Функция "организация" предполагает создание структуры предприятия, позволяющей эффективно работать для достижения его целей (реализации выбранной стратегии).

Организация включает в себя два аспекта:

- деление предприятия на подразделения (департаментализация);

- взаимоотношение полномочий по уровням управления.

Департаментализация – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты, отделы, службы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Под делегированием понимается передача задач и полномочий лицу, берущемуся за их реализацию.

Централизация – степень сосредоточения принятия решений в одних руках.

Охват контролем (норма управляемости) – количество работников, которыми может непосредственно управлять один руководитель.

В зависимости от степени ограничения полномочия делятся на линейные и аппаратные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейный руководитель может направлять своих подчиненных на достижение целей, принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями (в рамках законов и правил, установленных в организации). Путем делегирования линейных полномочий в организации образуются иерархические уровни.

Аппаратные (штабные) полномочия классифицируются следующим образом.

1. Рекомендательные полномочия. В этом случае аппарат консультирует линейного руководителя, когда он обращается за советом. Но линейный руководитель может решать проблемы самостоятельно, даже не ставя аппарат в известность. Поэтому аппарату иногда приходится убеждать линейного руководителя в ценности своих услуг.

2. Обязательные согласования. При этом линейный руководитель должен обсуждать проблемы с аппаратом, но не обязан следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия. Аппарат имеет право отклонять решения линейного руководителя. Такой тип отношений используется для усиления контроля и уравновешивания власти, наиболее широко используется в правительственных организациях.

4. Функциональные полномочия. Аппарат может как предлагать, так и запрещать какие-то действия. Такие полномочия широко распространены, т.к. в современных условиях высока специализация аппарата, и потребуется слишком много времени для прохождения всех решений через линейное руководство.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Если в аппарате более, чем один уровень, сам аппарат внутри себя имеет линейную организацию (руководитель отдела – специалисты в отделе).

Организационная структура управления – это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

В структурном подходе используются следующие основные понятия:

- звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями (сюда также относят и руководителей);

- ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления;

- структурные связи – взаимоотношения между звеньями управления. Они бывают двух видов: вертикальные (связи субординации, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации) и горизонтальные (связи согласования, координации, как правило, одноуровневые).

К организационной структуре управления предъявляются следующие основные требования:

- оптимальность (рациональность связей между звеньями и ступенями);

- оперативность (минимум времени между принятием и реализацией решений);

- надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связей);

- экономичность (минимум затрат на содержание аппарата управления);

- адаптивность (способность учитывать изменяющиеся условия) и гибкость (способность перестраиваться в изменяющихся условиях);

- ориентация на конечные результаты (достигается путем интеграции управленческих функций).

В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы.

Определение целей, задач и функций управления.
Набор и специализация звеньев (отделов, служб).
Определение численности аппарата управления.
Распределение функций, прав и обязанностей.

Проектирование оргструктуры – сложная, многокритериальная проблема, сочетающее использование различных формальных методов и субъективную деятельность руководителей, специалистов, экспертов.