18. Основные характеристики группы.

 

Различают основные и ситуационные характеристики группы. Основные характеристики группы формируются в процессе ее развития и определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающего в ней персонала. Ситуационные характеристики определяются условиями, которые определяет организация для функционирования групп; они могут улучшать групповое и межгрупповое сотрудничество либо сдерживать эти процессы.

 

Основными характеристиками группы являются:

1. Структура группы – это совокупность устойчивых связей и взаимоотношений в группе между ее членами, обеспечивающих её целостность и сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Члены группы определяют авторитетность каждой должности, ее статус и значение в группе.

2. Статус – правовое положение (совокупность прав и обязанностей) работника в группе в соответствии с занимаемой должностью.

3. Роли. Каждый член группы ориентирован на выполнение в ней различных ролей. Роли – это ряд действий, определяющих поведение индивида в процессе работы.Член группы может играть в группе как функциональную (формальную), так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей; последние выполняются в соответствии с личностными способностями и внутренним призванием членов группы.

В группе можно выделить следующие роли:

«администратор»- консервативен, обязателен, предсказуем;

«председатель» (либо формальный, либо неформальный) - спокойный, уверенный в себе, сдержанный;

«приводящий в действие» (часто формальный лидер) - «взвинченный», беспокойный, динамичный;

«мыслитель» (человек идеи) - индивидуалист, серьезный, неортодоксальный;

«исследователь ресурсов» - экстраверт, восторженный, любознательный, общительный;

«оценивающий» - рассудительный, хладнокровный, осторожный;

«душа компании» - социально-ориентированный, чувствительный, довольно мягкий;

«доводящий до конца» - старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный.

Эффективность работы группы зависит от ее состава, набора и соотношения в ней ролей.

4. Нормы — признанный обязательным порядок, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими; они могут носить как формальный, так и неформальный характер.

5. Наличие лидера, способного оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

6. Групповые процессы — процессы, которые организуют деятельность группы. к ним относят взаимодействие членов группы при уяснении задачи, оценке обстановки, принятии решения, планировании и организации его выполнения; обмен информацией и ее обработку, социальную поддержку и другие.

7. Конфликтность — столкновения мнений членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Ситуационными характеристиками группы являются следующие.

1. Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективными являются группы, состоящие из 5 – 7 человек. В группах из 2 – 3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

2. Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу (сидят лицом или спиной друг к другу).

3 .Задачи, решаемые группой.

4. Система вознаграждений.

5. Групповая сплоченность.

Рассмотрим отношения формальных и неформальных групп в организации.

Если формальная группа представляет собой скелет организации, то неформальная – ее нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции сотрудников.

Поведение в процессе управления

Руководитель организации постоянно вынужден решать одну и ту же проблему: как организовать систему управления, чтобы обеспечить взаимодействие подчинённых в организации и преодолевать их возможные конфликты в организационной среде.

Руководителю важно упорядочить управленческие процессы в пространстве и времени, совместив выполнение по объектам, качеству, срокам, исполнителям.

Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.

Под управленческим циклом понимается повторяющаяся технологическая последовательность действий, имеющая в своём содержании общие функции управления.

Основная ситуация в отношениях подчиненных с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения поставленной задачи. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то подчиненные проявляют безразличие к работе. Иными словами, если руководитель не замыкает управленческий цикл деятельности, который был завершен, не оценивает его, то в результате получается так называемый обрыв.

Профессионализм руководителя состоит в том, чтобы адаптировать подчиненных к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в т.ч. малопривлекательным. Таким образом, руководитель может настроить подчиненных на выполнение задач, т.е. использовать внутренние личностные ресурсы персонала организации.

В поведении персонала могут раскрываться его организаторские ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой.

Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как

Напомню, что управленческое решение – это творческий акт руководителя (начальника), заключающийся в определении им программы достижения заданной цели на основе знания закономерностей государственной деятельности и анализа данных о ее состоянии. Принятие управленческого решения как процесс проходит несколько этапов:

уяснение задачи;

оценка обстановки;

формулирование замысла;

определение задач подчиненным подразделениям;

определение порядка взаимодействия, обеспечения и управления.

Существуют методы повышения коллективного творчества в управлении, применяемые, в основном, на этапе выработки решения. К таким методам относятся метод двойной альтернативы, попарного сравнения, «мозговой атаки», метод Делфи и другие.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта решения. Руководитель, в свою очередь, определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли точной постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею и т.д.

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, что сказывается на поведении руководителя при выработке и принятии решения. В зависимости от сложности принимаемого решения, его оперативности, в процесс выработки решения может быть вовлечён либо весь орган управления, либо его часть.

Делегируя полномочия, руководитель должен не только определить сроки исполнения, качество и объем работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Подчинённому предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

В теории управления общепринятым является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Эффективность его руководства проявляется в той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям. Делегирование полномочий подчинённым психологически предполагает единство доверия и требовательности. Поведение персонала в организации во многом зависит от того, как поставлен контроль исполнения управленческого решения. Поведение руководителя в процессе контроля выполнения принятого им решения называют контролирующим поведением.

Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем.

Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля (недельные и квартальные «контрольные встряски»), то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели, но и моральный продукт - самоудовлетворенность персонала организации. Конечный результат сигнализирует персоналу о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.