Стратегічні цілі функціонування організацій

№ п/п	Цілі організацій	% організацій
1	Прибутковість	89
2	Ріст	82
3	Частка ринку	66
4	Соціальна відповідальність	65
5	Добробут персоналу	62
6	Якість продукції і послуг	60
7	Дослідження і розвиток	54
8	Диверсифікованість	51
9	Продуктивність	50
10	Фінансова стабільність	49
11	Збереження ресурсів	39
12	Розвиток управління	35

Розповсюдженим напрямком діяльнос­ті організації є задоволення потреб клієнтів ринку (якість продукції і послуг, нові товари, обслуговування клієнтів, нові технології, об­сяги фінан­сування науково-дослідних робіт). Традиційно до цілей ор­ганізацій входять критерії стійкості, такі як фінансова стабільність (плато­спроможність, ліквідність, оборотність), збереження ресурсів (мате­ріальних, грошових, трудових, інформаційних). Зберігається стійкий інтерес компаній до цілей, що стосуються внутріорганіза-ційних процесів: розвиток системи управління, планування органі­заційних змін, реформування структури, удосконалення організа­ційної культури.

Відповідно до цільового підходу формується «дерево» цілей і визначається наявність необхідних ресурсів для їх досяг­нення (рис. 10.). Вершина «дерева» являє собою місію організації, для реалі­зації якої необхідно досягти поставлених стратегічних цілей.

2. Системний підхід визначає корпорацію в оцінці організацій­ної ефективності як відкриту систему. Він підкреслює взаємодію між різними частинами організації і зовнішнім сере­довищем, тому що вони спільно впливають на ефективність.

Максимізація крите­ріїв, що продиктовані зовнішнім середовищем, забезпечує вижи­вання фірми в ринковому прос­торі.

Місія

Рис. 10. „Дерево” цілей корпорації

При системному підході кінцева мета не ігнорується, але вона є тільки одним з елементів у більш складному наборі кри­теріїв. Системна модель підкреслює критерії, що забезпе­чують виживання організації в довгостроковому періоді, збері­гаючи стабільність внутрішнього соціального організму й успішно взаємодіючи із зовні­шнім навколишнім середовищем. Даний підхід більше зосереджуєть­ся не на визначених цілях, а на засобах, необхідних для їх досяг­нення.

Системний підхід до оцінки організаційної ефективності більш прийнятний для менеджерів, оскільки націлений на засоби досяг­нення мети, а не на оцінку самої мети. Менеджери більше схильні планувати процес і не очікувати швидких і точно оцінюваних ре­зультатів своєї діяльності. Вони піклуються про стійкість і вижи­вання організації в довгостроковому періоді, а не про досягнення конкретних результатів на даний період. Найбільші переваги систем­ний підхід має у тому випадку, коли мета визначена неточно і може бути змінена в процесі більш-менш вдалих дій менеджерів або змін у зовнішньому середовищі. Іншими словами, коли «гра важливіша за результат».

3. Внутрішньоорганізаційний підхід визначає ефектив­ність як внутрішню координацію, стабільність, узгодженість усіх процесів, за якої поставлені завдання будуть досягнуті оптимальним спосо­бом при мінімальних витратах. В основі внутрішньоорганізаційного підходу лежить тип організації, системи контролю і координації, ступінь централізації і регламентації, прийнятий в організації.

У корпораціях бюрократичного типу загальноприйнятими кри­теріями внутрішньоорганізаційної ефективності є:

• єдність управління;

• єдність підпорядкування;

• обмеження кількості підлеглих в одного керівника;

• поділ праці;

• визначення і закріплення функцій;

• оптимізація кількості рівнів управління;

• поділ обов'язків, повноважень і відповідальності;

• оптимальний баланс між централізацією і децентралізацією;

• якість і швидкість інформаційного забезпечення;

• скорочення кількості помилок в управлінських рішеннях;

• скорочення часу вирішення завдань управління;

• зниження витрат.

Організації адаптивного типу домагаються конкурентних пере­ваг за рахунок таких критеріїв:

• створення міцної корпоративної культури і позитивного організаційного клімату;

• дотримання групового духу, групової лояльності і групової роботи;

• забезпечення конфіденційності, довіри й ефективних комуні кацій між працівниками і керівниками;

• прийняття рішень на підставі інформації від джерел, розта шованих на будь-якому рівні організаційної структури;

• розмивання горизонтальних і вертикальних зв'язків;

• можливість службового росту і розвитку, створення ефекти­вних робочих груп;

• взаємодія між організацією і її частинами з метою вироблен­ня єдиних проектних рішень в інтересах організації;

• гнучкість управління, швидка реакція на внутрішні й зовнішні зміни.

Виутрішньоорганізаційний підхід є ефективним засобом для за­безпечення й оцінки гармонійного функціонування корпорації на рівні міжособистісних і міжгрупових відносин, де людський фак­тор слугує джерелом конкурентних переваг.

4. Конкурентний підхід передбачає залежність критерію ефекти­вності від того, чиїм інтересам цей критерій відповідає. Звичайно акціонери, постачальники, клієнти, менеджери, персонал різних структурних підрозділів розглядають корпорацію з різних точок зору. У табл. 9 наведено перелік критеріїв ефективності з погля­ду різних груп учасників корпоративних відносин. Важко назвати «кращий» критерій для оцінки ефективності корпорації, оскільки нема єдиної погодженої мети з різними зацікавленими сторонами, чиї інтереси мають суб'єктивний характер.

У цілому діяльність корпорації можна розглядати як рівнодію­чу невеликої кількості економічних агентів, безпо­сере­дньо зацікавле­них в її результатах.

Таблиця 9