Вопрос 28. Уровни конфликта в организации. Стратегии выхода из конфликтных ситуаций. Структурные методы управления конфликтом.

Уровни конфликта в организации  Выделяют пять уровней конфликтов в организации .  • внутри личности;  • между личностями;  • внутри группы;  • между группами;  • внутри организации.  Эти уровни достаточно тесно связаны между собой. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.  Внутриличностный конфликт часто по своей природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.  Межличностный конфликт возникает, если индивиды воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Наиболее распространенный тип конфликта. Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996) рассматривают пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 3.1).  Внутригрупповой конфликт – это больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющими на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто такого типа конфликты возникают в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.д. и носят интенсивный характер.  Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Зачастую границу между этими двумя типами конфликта трудно провести. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996) выделяют четыре разновидности этого конфликта:  · вертикальный;  · горизонтальный;  · линейно-функциональный;  · ролевой.  В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличительные черты, зачастую связанные с принципами построения организационной структуры управления (ролевой конфликт возникает в случае получения индивидом неадекватного его роли задания).  Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе.  Выделяют пять основных стратегий:  • соперничество (конкуренция);  • компромисс;  • сотрудничество;  • избегание;  • приспособление  Соперничество заключает

Вопрос: 30. Понятие и формы власти. Основной механизм реализации власти в организации.

Власть– это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние– эти инструментылидерства– являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель. Власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что подчиненные зависят от него в таких вопросах, как увеличение зарплаты, рабочие задания, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, так как руководитель зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, способность подчиненных выполнять задания. Эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти.

Формы власти:

1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что управляющий имеет возможность наказывать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Принуждение основано на страхе. Например, страх потерять работу свойственен практически всем, страх понижения в должности.

Принуждение с использованием страха направлено также на самолюбие подчиненного: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; перевод на непрестижную должность, выделение менее удобного кабинета.

Нежелательные побочные эффекты принуждения: скованность, страх, месть, отчуждение, что приводит к уменьшению производительности труда, неудовлетворенности работой, текучести кадров.

2) Власть, основанная на вознаграждении.

Власть на основе вознаграждения оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

Недостатки: ресурсы предприятия ограничены и, следовательно, предлагать материальное вознаграждение не всегда представляется возможным; часто бывает не просто определить, что же исполнитель сочтет вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны повлиять на поведение некоторых людей.

3) Законная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиниться. Он исполняет приказания, так как традиция его учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Практически все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Недостатки: современные организации, которые имеют ограниченные ресурсы, которым приходится действовать в быстро меняющейся внутренней и внешней среде – все меньше полагаются на систему традиционных полномочий.

4) Эталонная власть (власть примера). Имеет место тогда, когда личные свойства руководителя (влияющего) настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похож на влияющего. Люди гораздо чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами, которые являются их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Такие личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить какой-либо продукт или воспользоваться услугой. Отсюда следует, что хорошо, когда руководители служат примером для подчиненных .

5) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными, экспертными знаниями в отношении какой-либо проблемы или какого-либо проекта. Он принимает на веру ценность знаний руководителя. Такое влияние считается разумным, так как решение исполнителя подчиняться является сознательным и конечным. Руководители, как правило, добиваются этого типа власти, если у них есть какие-то видимые достижения. Чем больше достижения, тем больше власть руководителя.

Разумная вера объясняет, почему некоторые специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.

Недостатки: разумная вера гораздо менее устойчива, чем сильная вера в человека, восхищающего Вас своими личными качествами. Она и действует медленнее. Если руководитель в какой-либо ситуации окажется не прав, то его влияние резко уменьшает.

    Способы и механизмы реализации власти                     Под реализацией власти понимается совокупность методов управления: это деятельность по упорядочиванию процессов, происходящих в обществе, устранению недостатков системы, приведению в новое состояние с учетом динамики развития и изменения.      Реализация  власти в организациях осуществляется с помощью приказов, распоряжений, манипуляций, стимулирования, принуждений и т.д. и определяется прежде всего административными методами. По сути, власть реализуют руководители организации, т.е. вышестоящие звенья организации возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, корректируют и контролируют их выполнение.      Реализация  власти зависит:      от типа организации, масштабов и  деятельности организации. В крупных организациях реализация властисложнее, так как в них больше подразделений и связи между ними многочисленны: числа сотрудников организации; психологических качеств и межличностных отношений; характера деятельности организации.