Питання для самоконтролю:

1. Що таке експертні оцінки?

2. Коли, при вирішенні яких завдань, доцільно застосовувати інтуїтивні методи?

3. Який склад (кількісно-якісний) експертів, на вашу думку, буде самим раціональним?

4. У чому полягає сутність мозкового штурму?

5. Які ще інтуїтивні методи прийняття рішень ви знаєте?

6. Що собою представляють результати експертизи?

7. Який порядок проведення експертизи?

Тема 6. Реалізація прийнятих рішень

6.1. Забезпечення виконання прийнятих рішень

6.2. Процес реалізації рішень і його регулювання

6.3. Оцінка і ефективність реалізації прийнятих рішень

6.1. Забезпечення виконання прийнятих рішень

Організація виконання рішень – це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл.

Ефективне виконання управлінських рішень забезпечують організаційні, матеріальні та особистісні фактори.

До складу організаційних факторів відносять: своєчасність і правильність виявлення проблеми, наявність необхідного запасу часу для виходу з неї; здатність організації своєчасно перебудуватись відповідно до нових умов; надійність та стабільність організації.

До матеріальних факторів відносять: наявність необхідних матеріальних ресурсів; можливість маневрування ресурсами, їх оперативного перерозподілу.

До особистісних факторів відносять: професійність та досвід керівника, що приймає управлінське рішення та організовує його реалізацію; ступінь розуміння управлінського рішення його виконавцями; рівень мотивації, очікувана винагорода у випадку реалізації управлінського рішення; загальний морально-психологічний клімат в організації.

Управлінські рішення реалізовуються за такими етапами:

1. Оголошення альтернативи.

2. Видача керівником необхідних розпоряджень.

3. Призначення специфічних завдань, пояснення причин та суті нових доручень виконавцям рішень.

4. Перерозподіл ресурсів, зумовлений необхідністю реалізацією рішень.

5. Контроль за процесом реалізації рішень.

Реалізація будь-якої альтернативи пов’язана з використанням фінансових, матеріальних, трудових, інформаційних ресурсів. Оцінка здійсненності альтернативи означає з’ясування відповідності обсягу і асортименту необхідних ресурсів доступним ресурсам або тим, які можуть бути отримані.

При оцінці альтернатив слід одержати відповіді на такі питання:

1. Чи буде альтернатива ефективна?

2. Чи може альтернатива бути реалізованою?

3. Які наслідки реалізації альтернативи?

При цьому оперують поняттям “Альтернативна вартість” – це “ціна втрачених можливостей” у використанні ресурсу, тобто все те, що могло б бути одержано від вкладення еквівалентних ресурсів у найкращу з можливих альтернатив. Альтернативна вартість в аналізі рішень залежить від визначення найкращої з можливих альтернатив використання ресурсів.

Після оцінки альтернатив здійснюється кінцевий вибір та реалізація управлінських рішень.

Для ефективної реалізації рішень керівник використовує різні прийоми спілкування з потенційними виконавцями, які відрізняються в залежності від їх типажу:

“незамінний” – універсал, який погоджується на все, вмовляти його не потрібно – може образитись, оскільки розуміє все з півслова, іноді працює на випередження;

“себелюб” – на першому місці власне “Я”. Береться за справу тільки тоді, коли можна себе проявити. Його потрібно тримати в рамках;

“діловий” – відмінна риса – практицизм, може досягати кінцевого результату, але не здатний співставляти задачі своєї ділянки роботи із загальними задачами. Йому потрібно ставити і пояснювати цілі, виховувати звичку “дивитись вперед”; “енергійний” – на робочому місці буває рідко, завжди кудись поспішає, представляє свій відділ в контактах з іншими. Добре реагує на слова: Себе не жалієте, зовсім замотались. Чи не погодитесь нам трохи допомогти. Потрібно налагодити зовнішні зв’язки. Ви ж усіх знаєте;

“мораліст” – любить усіх повчати вихованню не піддається, з ним треба бути обережним, краще тримати в ролі консультанта;

“архіваріус” – все робить за інструкцією. Йому не варто доручати нічого нового, а переважно оформлення документів;

“скептик” – сенсу у виконанні завдання не бачить, йому потрібно кілька разів нагадати.

“творець” – все йому цікаво, ранимий, не вміє та не хоче підлаштовуватись до встановленого порядку, цінує відкритість у відносинах та чесність. Звертаючись до нього, потрібно наголошувати на його творчих та ділових якостях.

Перетворення в життя прийнятого рішення успішно може бути здійснено тільки при відповідному забезпеченні процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними). Інакше кажучи, керівництво повинне забезпечити вирішення наступних питань:

• Що робити (кількість і якість об'єкта, процесу)?

• Як робити (технологія)?

• Де робити (простір)?

• Коли робити (час, терміни)?

• Чим робити (матеріали, інструменти)?

• З ким робити (споживачі, замовники)?

• У якій послідовності робити (черговість)?

• Що це дає (економічний, соціальний і інший ефекти)?

• Які наслідки це дає (економічні, екологічні й ін )?

Якщо керівництво готове відповісти на поставлені питання, значить план реалізації прийнятих рішень реально здійснили. Необхідно тільки його конкретизувати у вигляді відповідних дій і заходів, які можуть носити стратегічний, тактичний чи оперативний характер.

Цілком зрозуміло, що прийняте рішення на стадії його реалізації трансформується в мету фірми чи її структурного підрозділу, для якого прийняте це рішення У залежності від масштабів і тимчасового інтервалу виробляється необхідна підготовка і забезпечення досягнення мети.

У загальному випадку забезпечення мети може полягати у вирішенні наступних завдань

• уточнення способів (технологія) і методів (організація) робіт;

• визначення термінів робіт (побудова графіка);

• визначення ключових етапів і контрольних точок;

• визначення (уточнення) обсягів робіт;

• визначення потреби в основних і допоміжних матеріалах, напівфабрикатах і інших ресурсах;

• визначення постачальників і співвиконавців;

• виведення договорів і контрактів на постачання сировини, матеріалів і комплектуючих;

• вивезення договорів і контрактів на кооперування і субпідрядні роботи:

• підготовка і забезпечення виконавців необхідною документацією;

• визначення фактичних витрат і уточнення ефективності заходів для забезпечення виконання рішення.

Стратегічна програма дій реалізується в щорічних планах роботи, у яких беруть участь усі працівники, тобто існує чіткий взаємозв'язок стратегії і тактики. Якщо стратегія основа для розробки тактичних планів, то реалізація тактичних планів дозволяє постійно уточнювати й удосконалювати стратегічне планування на основі аналізу річних звітів і виробляти дії оперативного повсякденного характеру.

Ставлячи перед організацією окремі цілі, керівництво прагне до розвитку комерційних ідей, що повинні знаходитися в рамках головної лінії діяльності (місії) фірми. Комерційна ідея відбиває щирий спосіб діяльності підприємства і починає формуватися через визначену організацію на визначеному ринку при реалізації визначеної продукції.

Вчасно оцінити, передбачити і перебудувати виробництво на нові модифікації чи види продукції — вірний шлях заробити підприємством прибуток.

Ціль є складовою частиною лінії поводження містить собі комерційні ідеї і рішення по досягненню запланованого результату. У способи досягнення мети входять відношення до зовнішнього середовища (у першу чергу до конкурентів) і правила використання внутрішніх результатів.

Щоб активізувати й ефективно використовувати наявні ресурси. необхідно постійно стежити за тим. щоб комерційні ідеї залишалися на рівні сучасних вимог і постійно розвивати їх.

Характер головної мети під час планування може змінитися, тому вона повинна бути досить гнучкою і здійснюватися за допомогою політики практичної діяльності організації (політика збуту, ціноутворення, політика випуску продукції, робота з клієнтурою, виробнича, кадрова, інвестиційна політика розвитку і т.д.). Намічені цілі і політика підкріплюються відповідними ресурсами, що направляються на нестатки організації.

Забезпечення ресурсами структурних підрозділів є першим кроком на шляху реалізації планів. Розподіл фінансових, матеріальних і трудових ресурсів виробляється відповідно до виявлених потреб. При забезпеченні трудовими ресурсами необхідно враховувати професійний і якісний склад виконавців, а також кваліфікаційні вимоги, пропоновані до персоналу дійсного і перспективного характеру. При цьому питання забезпечення мотивації працівників не повинні залишатися в керівництва без уваги.

Другим не менш важливим кроком у процесі забезпечення виконання рішень, є делегування повноважень, до яких керівник змушений звертатися завжди, оскільки він усе зробити сам не в змозі.

Делегування є мабуть самою важкою роботою, котру приходиться виконувати керівнику на даному етапі. Воно звязане з тим, що тимчасова чи часткова передача керівником своїх прав і обов'язків підлеглим при збереженні одноосібної відповідальності, вимагає своєрідного балансу не доручати занадто багато і не занадто мало і не контролювати занадто сильно і занадто слабко.

При визначенні обсягу делегованих повноважень варто враховувати кваліфікацію, досвід і особисті якості підлеглого одним можна, іншим — не можна, одні хочуть, інші — не хочуть. Керівник делегує роботу в наступних випадках:

• коли в керівника більше роботи, ніж він у стані її ефективно виконати;

• коли керівник не може приділити досить часу на виконання своїх основних обов'язків:

• коли керівник бажає, щоб підлеглий професійно розвивався і ріс;

• коли підлеглий може виконати дану роботу на належному рівні.

Делегування повноважень вимагає ефективних комунікацій. При великій довжині ланцюга команд обмін інформацією і прийняття рішень значно сповільнюється і може привести до їх перекручування і помилкових дій. Тому питанням надійності і гнучкості комунікацій повинна приділятися першорядна увага.

Делегування тісно зв'язане з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен уміти змусити підлеглих виконувати його завдання. При цьому політика партисипативного керування на базі прозорості дій керівництва і максимальної інформованою співробітників у найбільшій мірі сприяє ефективній реалізації прийнятих планів і установок.

Керівництву не можна забувати, шо ефективність підсистеми, що забезпечує, багато в чому визначає якість процесу переробної підсистеми. При низькій якості «входу» системи неможливо одержати високу якість її «виходу». Це особливо важливо в умовах реалізації рішень поточнім й оперативного характеру, коли потрібна висока якість збалансованості необхідного обсягу робіт, прийнятого до виконання з можливостями фірми в цілому до виконання, з можливостями фірми в цілому чи її окремих структурних підрозділів.