точки зрения клиента внедрить изменения – это основная цель консуль-тативного задания, ведущего к реальным улучшениям. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация скла-дывается, если клиент не принимает предложений консультанта или консуль-тант не находит решения проблем клиента.

1. Решение об участии/неучастии консультанта на этапе внедрения про-екта

Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:

• если проблема относительно проста и не ожидается никаких дополни-тельных трудностей;

• если совместная работа с клиентом показывает, что он очень хорошо по-нимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента может быть мотивированно финансовыми причинами. Консультант может предложить более экономичный план построения фазы ди-агностики и выработке программ действий, чтобы высвободить средства необ-

ходимые для его участия во внедрении.

Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе вне-дрения без больших расходов со стороны клиента:

- размер консультативной группы постепенно сокращается в фазе вне-дрения;

- на протяжении всей фазы внедрения остается один консуль-тант;

• консультант занимается наиболее сложными задачами, оставляя осталь-ную работу клиенту;

• консультант встречается с клиентом периодически или в установ-ленные моменты;

• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

2. Планирование мероприятий по внедрению и их и контроль

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу. Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы осуще-ствляется с использованием методов сетевого планирования . Еще одним важ-ным этапом внедрения является распределение обязанностей.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по воз-можности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Детали-зация мероприятий по внедрению требует разработки новых документов и ин-струкций.

Для успешного проведения своей деятельности консультанту необходимо подготовить и обучить группу кадров в организации-клиенте. Возможен ряд подходов к обучению:

• подготовка консультантов без отрыва от производства;

• подготовка инструкторов консультантом;

• подготовка экспериментальных групп, которые будут обучать остальной персонал;

Рассмотрим некоторые тактические рекомендации по внесению измене-

ний в методы работы, помогающие людям совершенствовать их без больших усилий.

Тактика 1.Вовлечение сотрудников компании в процесс изменения Люди,

затрагиваемые процессом изменений , должны вовлекаться, как можно раньше, но не должны начинать использовать для этого собственные методы.

Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучшаются бы-

стрее и на более долгий срок, если новые методы вводятся относительно быст-ро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно или массированно.

Тактика 3. Повторение. Консультант должен при внедрении новых мето-дов предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (по-вторения).

Тактика 4. Переход от известного к неизвестному. Если прямо внедрять новые методы, без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и на-выков. Осуществляя изменения, необходимо переходить от известного к неиз-вестному (новому подходу).

Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные цели. Согласно С.В. Геллерману задачи надо устанавливать немного выше, чем ожидаемый ре-зультат.

Тактика 6. Учитывать «поглощающую способность». Люди сильно отли-

чаются по своей способности поглощать новую информацию. Существует не-кое максимальное число «единиц информации», которое человек может погло-тить и обработать за один раз - число Миллера (7±2). Информацию можно сна-

35

чала представить в виде единого целого, а затем разбить на подразделы или же постепенно строить ее путем синтеза отдельных частей. В подготовительной и завершающей стадиях передачи информации желательно давать краткое со-держание всего представляемого материала.

Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь. Консуль-

тант должен регистрировать все факты повышения эффективности работ, что-бы обосновать успех процесса изменений. Для успеха изменений необходимо получить информацию по системе обратной связи, что позволяет лицам, ответ-ственным за этот процесс, сделать соответствующую коррекцию.

3. Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию и контролю нововведений должны начинаться, по-ка консультант находится в организации -клиенте, но сохраняться и после его ухода. Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предо-хранять от «откатывания назад», что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Консультант должен выявить ключевые моменты, когда возможны значительные отклонения , и на-значить соответствующее время контроля. Критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного, если не проводить контроль. Сразу же после каких-либо изменений контроль необходим чаще, чем при достижении стабильности на новом уровне.

3.6. Пятый этап консультирования «Завершающий этап»

Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завер-шена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые суще-ствовали между ними при выполнении задания.

1. Оценка завершающего этапа

Оценка проводится обеими сторонами. Клиент оценивает не только зада-ния, но и консультанта и его работу. Консультант оценивает собственную рабо-ту и действия клиента. При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания:

1. преимущества, получаемые клиентом:

• новые способности - это умения и навыки, приобретаемые клиентом в ходе выполнения задания;

• новые системы и формы поведения, в основном касается межличностных отношений;

• новая степень эффективности работы.

2. процесс консультирования: