2. Практическое задание. Используя технологию smart, составьте 3 вопроса для аттестации менеджера по работе с персоналом.

1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

3. После повышения, уделяли ли Вы внимание прежнему участку работы?

4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку сотрудникам/ руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи в управлении?

12. Часто ли Вы ощущаете. что для эффективной управляющей деятельности труда Вам не хватает времени?

13. Как вы думаете, если бы у Вас была возможность чаще бывать в нижестоящих должностях, то увеличилась бы эффективность Вашего руководства?

14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам сотрудников/ руководителей?

15. Можете ли утверждать, что Ваша управленческая деятельность имеет четкую систему управления?

16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

17. Вы еженедельно проводите совещания с сотрудниками по совершенствованию их управленческой деятельности?

18. Всегда ли Вы предусматриваете компоненты мотивации для сотрудников при принятии решения?

19. Главное ли место в жизни занимает Ваша профессиональная деятельность?

20. Используете ли Вы различные варианты для развития, продуктивности и самореализации сотрудников в вашей деятельности?

10 1. Формирование управленческой команды.

Управленческая команда -- это группа лиц, связанных между собой единым пониманием миссии, целей и методов управления; осуществляющих полный законченный цикл управленческой деятельности на предприятии или в организации (разрабатывающих программу действий по управлению и несущих ответственность за их реализацию, в т.ч. и материальную); связывающих удовлетворение личных потребностей и интересов с результатами работы, возглавляемых ими предприятий или подразделений организаций.Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее со­ставе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями, личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием действий, общей целью, которые обеспечат фирме существенный прирост внутренних резервов, подъем энергии персонала и ускоренное решение главных проблем.

Задачи:

• Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях).

• Определение режима работы команды.

• Отработка ролевой структуры команды.

• Формирование кодекса отношений в команде.

• Работа над актуальными задачами.

Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности

подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный кри­терий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, ста­рательности, компетентности. минимальные требования к составу управленческой команды дол­жен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в коман­де охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин­теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу коман­да была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекоменду­ют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволя­ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосред­ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела­тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо­кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс -уровневым.

Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.