Тренинг командное™

Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тре­нинга командности, я предлагаю следующие.

"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относит­ся к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаим­ными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, прояв­лению индивидуальности и ценности каждого участника команды.

Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в рабо­ту нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитив­ные проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше всего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. Пос­ле очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консуль­тант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положитель­ные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в ходе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.

Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавли­вать сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появлять­ся, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за хо­дом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я пра­вильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то все ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других видели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям. Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из прошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример: "Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу, так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрас­ли. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-вационностыо, т. е. взглядом как бы из будущего..."

Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника команды. Это бывает нелегко.

В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступа­ет как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаим­ное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти мо­ральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каж­дого члена команды.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких ка­честв не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?

"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в от­личие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, име­ющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы бу­дем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, коли­чество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо. Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого. Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отве­дите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в пол­ном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упраж­нении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последу­ющее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесслед­но: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается кор­ректировать свое поведение в дальнейшем.

15