Етапи структурного аналізу

Проведення структурного аналізу організації припускає декількох етапів:

• побудова ієрархії цілей оптимізації діяльності організації;

• вибір методології;

• вибір моделей;

• аналіз діяльності організації;

• розробка моделей відповідно до ієрархії цілей;

• оптимізація моделей;

• реорганізація діяльності.

На першому етапі виявляються і описуються цілі, які планується досягти в ході структурного аналізу діяльності організації. Їх, як правило,

буває декілька. У зв'язку з цим меті необхідно ранжирувати, збудувати їх ієрархію.

Коли цілі реорганізації діяльності відомі, з'являється можливість для вибору методів проведення структурного аналізу. Жорстких алгоритмів вибору їх не існує. Методологія структурного аналізу припускає використання однієї або декількох моделей.

28

Визначивши цілі аналізу і вибравши інструменти для його проведення,

необхідно детально вивчити, як функціонує організація. Метою вивчення є збір даних для побудови моделей, що відображають діяльність організації.

Основними принципами проведення вивчення діяльності організації є:

• цілеспрямованість;

• комплексність;

• планомірність;

• організаційно– методична цілісність.

Ці ж принципи повинні бути реалізовані і в методиці, що включає описи програми дій, об'єктів, що вивчаються, ступеня деталізації вивчення,

методів збору даних і правил їх обробки. Така методика забезпечує стандартизацію вивчення наочної області і формалізоване представлення даних.

Збір інформації проводиться в рамках всіх основних структур організації. Велика частина збираної інформації не є очевидною,

сформульованою і однозначною. У зв'язку з цим перед початком моделювання необхідно виявити основні структуротворні елементи системи управління аналізованої організації і зафіксувати їх. До таких елементів відносяться:

• організаційна структура компанії;

• структура території;

• склад і структура основних бізнес– процесів компанії;

• класифікація і структура основних робочих документів;

• класифікація і структура інформаційних систем.

Організаційна структура є найбільш очевидній складовій будь-якої компанії. Проте і тут можуть бути проблеми. Так, проблема виникає за наявності прямої (дисциплінарною) підлеглості одного організаційного елементу іншому і одночасно додатковій (функціональною) підлеглості.

Найбільш яскравим прикладом може служити бухгалтерія крупної компанії,

що має декілька напрямів діяльності. Бухгалтери, обслуговуючі деякий

29

напрям діяльності такої компанії, входять до складу єдиної бухгалтерії і підкоряються (дисциплінарно) головному бухгалтерові (іноді фінансовому директорові). Проте функціональна підлеглість (в рамках основних функціональних обов'язків бухгалтерів, обслуговуючих напрям) має на увазі їх підпорядкування керівникові функціонального блоку (напрями).

Характерною проблемою є наявність неофіційних відносин підпорядкування. Формально зафіксоване підпорядкування одних співробітників іншим на практиці часто відсутній. В результаті з'являється нова організаційна структура, в цілому відповідна формальною, але в певних частинах що відрізняється від неї.

Третя серйозна проблема пов'язана з відділенням юридичної структури від управлінської. Ця особливість характерна в першу чергу для компаній-

холдингів, що мають в своєму складі декілька юридичних осіб. Управлінська структура (структура підпорядкування з погляду оперативного управління)

майже завжди значно відрізняється від юридичної. Це пояснюється тим, що існують різні принципи і критерії формування управлінської і юридичної структур. Юридична структура формується з погляду інтересів стратегічного управління, а також з погляду вимог бізнесу, яким займається організація.

Управлінська ж структура шикується і оптимізується з погляду ефективнішого оперативного управління. В результаті в одному підрозділі (в

рамках управлінської структури) можуть працювати фахівці, що полягають в штаті декількох юридичних осіб.

Структура території може виявитися важливою для розподілених організацій, де територіальне розташування окремих підрозділів (філій)

значною мірою впливає на особливості пристрою системи управління,

зокрема, бізнес-процесами.

Не дивлячись на те, що в багатьох організаціях немає чітко сформульованих регламентних документів, що описують правила ведення бізнесу і виконання, пов'язаних з цим процедур, структуру основних і допоміжних процесів верхнього рівня можна визначити, і це повинно бути

30

зроблено на самому початку робіт по моделюванню. Дана структура в тому або іншому ступені ідентична для всіх компаній, зайнятих аналогічною діяльністю. У зв'язку з цим можна використовувати існуючі узагальнені

(референтні) моделі процесів, що створюються для різних галузевих областей. Виділення структур процесів забезпечить надалі ефективніше планування і управління в ході моделювання, а також полегшить отримання структурованої інформації про діяльність модельованої організації.

Одному з важливих завдань підвищення ефективності діяльності організації, є оптимізація документообігу і створення системи управлінського обліку. Для вирішення цього завдання необхідно мати структуровану систему класифікації всього інформаційного простору організації, що включає як документи, так і окремі економічні, фінансові,

виробничі і інші показники. Формування даної структури – один з найбільш пріоритетних етапів моделювання.

Завдання, пов'язані із створенням і впровадженням інформаційних технологій, вимагають детального аналізу існуючих інформаційних систем – їх структури і участі в бізнес-процесах організації. У зв'язку з цим, необхідно заздалегідь, до детального моделювання процесів, сформувати структурований перелік всіх інформаційних систем, що цікавлять, а також оцінити їх внутрішню структуру (перш за все – набір основних модулів і екранних форм).

Таким чином, для того, щоб побудувати адекватну і затребувану модель організації необхідно вже на первинних етапах моделювання задуматися про виділення і фіксацію всіх основоположних структур.

Грамотне їх формування забезпечує якісний «заділ» на майбутнє. Це дозволить продумано і прогнозовано розробити все нові детальні моделі, що мають певне місце в загальній моделі структури організації і відповідні цілям аналізу окремих елементів і організації в цілому.

Від якості і кількості інформації, отриманої при вивченні організації,

залежить, наскільки адекватною буде побудована модель.

31