Показники економічного ефекту інформаційних систем
При інтенсивному розвитку ринку інформаційних технологій постійні
вкладення в IT, що потрібні, не дозволяють одержати швидкий економічний
116
ефект і, як правило, для більшості організацій є лише вкладенням засобів для підвищення конкурентоспроможності.
У спеціальній літературі широко обговорюються ці проблеми. Так,
Journal Information & Management приводить наступні шляхи підвищення ефективності IT:
управління створенням і розвитком систем на основі комплексних вимог до показників якості і технологічності;
розробка системи показників дії чинників функціонування
(технічних, соціальних, правових та інше) на продуктивність систем;
податкова політика, страхування, бюджетний ефект і витрати,
що виходять за межі інвестування.
Оцінка якості проводиться впродовж всього життєвого циклу (ЖЦ)
технологій в, так званих контрольних точках, тобто у встановлених наперед і типових для ЖЦ критичних моментах. Такими характерними контрольними точками можуть бути:
завершення аналізу технології відповідно до стандартів оцінки якості і впровадження інформаційних систем (ІС);
атестація функціонування ІС на відповідність загальносистемних завдань бізнес– плану інформаційно-технічним показникам, зростанні обсягу інформації, що обробляється;
проведення атестації на предмет модифікації, підтримки якості та експлуатаційних властивостей.
Найважливішими характеристиками оцінки якості також є:
прогнози за показниками якості, технологічності, граничним режимом роботи, забезпечення резервування і самодіагностики, способу ліквідації та терміну служби;
зіставлення оглядових і аналітичних матеріалів про аналогічні вітчизняні та зарубіжні системи і компоненти;
інтеграція з іншими комплексами, взаємозамінність, рівень стандартизації і уніфікації, відомості про особливості експлуатаційного
117
середовища в критичних режимах;
зміст процесів контролю і підтримки якості;
відхилення у функціонуванні, техніці і технологіях, показники експлуатації – відмови, аварії, ремонти, статистика причин виходу з ладу.
У Journal Management of Information Systems представлена сукупність
показників, яка визначає індекс ефективності інформаційних систем:
частка бюджету IT в середніх доходах компанії (до 30%);
ринкова цінність IT – відношення поточної ринкової вартості устаткування до доходів компанії (до 15%);
прибуток компанії за останні 5 років використання IT (до 15%);
вартість персоналу IT – частка в бюджеті ( до 10%);
витрата на навчання персоналу – частка в бюджеті (до 10%);
доступ користувача – число ПК/число співробітників (до 15%).
Виділяють при цьому наступні критерії ефективності:
продуктивність, що оцінюється ефективністю витрат на інформаційні ресурси;
корисність для користувача – задоволеність споживача і цінність послуг ІС;
додана вартість – дія IT на досягнення мети компанії;
адаптованість до вимог бізнесу – наскільки ділова активність залежить від використання ІС;
дія інвестицій на вартісну структуру бізнесу, доходів та інвестицій;
готовність фірм – рівень розуміння керівництвом стратегічної цінності IT і його здатність забезпечити подальший розвиток IT.
аналіз додаткових і сервісних робіт і витрат, використання залишкових ресурсів, утилізація, регенерація, декомпозиція.
У наукових виданнях останніх років пропонується система показників
оцінки ефективності ІС з урахуванням показників якості:
мінімум сукупних витрат результату життєвого циклу з
118
розрахунку на одиницю комплексного показника якості ІС;
питомі витрати ресурсів ІС по стадіях ЖЦ, якості, що доводяться на одиницю комплексного показника;
аналіз кількісних і якісних показників експлуатації різних компонентів ІС з урахуванням розвитку системи і зростання обсягу І інформації, що обробляється.
Існують різні способи оцінки ефективності проектів. Але серед всьго різноманіття можна виділити принципово два підходи щодо оцінки:
фінансовий підхід, що оцінює фінансову віддачу від проекту, і змішаний підхід, який містить в собі як фінансову, так і нефінансову складові. Основна їх відмінність полягає в тому, що фінансовий підхід припускає оцінку тільки тих ефектів, які можна оцінити в грошовому еквіваленті і лише в першому наближенні. Тобто, оцінити безпосередній ефект. Але одночасно виникає і трудність такої оцінки. Адже далеко не завжди існує можливість оцінити в грошовому еквіваленті абсолютно всі переваги які дає нам проект автоматизації. З іншого боку, на сьогодні основний капітал більшості компаній виражається в нематеріальних активах.
Тому оцінювати ефект, виражений виключно в грошових коштах, було б некоректно. На заході широко поширена, але мало ще відома в Україні методологія впровадження стратегічного управління Balanced Scorecard,
розробниками якої є Девід Нортон і Роберт Каплан. І саме на цій методології заснований другий підхід щодо оцінки ефективності проектів – змішаний. Суть підходу полягає в тому, що проводиться оцінка не лише фінансових ефектів від впровадження інформаційної системи, але і нефінансових. Основні складові методології Balanced Scorecard:
1. Стратегічний розвиток компанії розглядається за наступними напрямками:
взаємини з клієнтами (показує, як ставляться до нас наші клієнти)
фінанси (показує, як ставляться до нас наші акціонери);
внутрішні процеси бізнесу (показує, які у нас с внутрішні ресурси);
119
інновації і розвиток персоналу (показує, які у нас є конкурентні переваги і можливості в майбутньому).
2. Впровадження стратегічного управління повинно здійснюватись шляхом поступового переходу від стратегічних планів до бюджетів і планів заходів, від рівня генерального директора до водія вантажівки.
Для успішного впровадження стратегії має бути встановленні моніторинг і зворотний зв'язок процесу стратегічного управління. Для цього розробляються збалансовані рахункові карти, що відображають основні цілі компанії, а також їх подальшу декомпозицію у вигляді набору критичних чинників успіху. Наприклад, якщо поставити для себе за мету «підвищення лояльності клієнта», то критичними чинниками успіху будуть, наприклад,
якість товару і якість обслуговування клієнтів.
Нижче приведена схема взаємодії мети і критичних чинників успіху у вигляді відношення «один до багатьох», проте, насправді їх взаємозв'язок складніший. Тобто один і той же чинник успіху може впливати на досягнення певної мети.
Процес реалізації товару
споживачеві
Кількість зауважень
від клієнта
Кількість вторинних
продаж
Процес доставки товару споживачеві
Якість обслуговцвання клієнтів
Якість товару
Лояльність клієнта
Тривалість процесу
Рис. 21. Взаємозв’язки цілей, чинників успіху, процесів бізнесу і показників ефективності
120
Ступінь деталізації чинників успіху залежить виключно від специфіки компанії і від того, на якому рівні передбачається моніторинг і оцінка виконання їх, і, як наслідок, досягнення мети.
Автоматизація системи управління передбачає автоматизацію бізнес– процесів даної компанії. Процеси бізнесу, у свою чергу, мають свої показники ефективності. Ці показники можуть характеризувати як результат всього процесу цілком, так і результат окремої складової (функції) процесу.
Наприклад, процес реалізації може характеризуватися часом з моменту отримання замовлення до моменту відвантаження товару и складу споживачеві або кількістю вторинного продажу. Але в той же чac, для споживача може бути принципово важливим час реакції менеджера на запит про наявність товарів на складі. Тоді зі всього процесу реалізації необхідно виділяти окрему функцію (або набір функцій), що відповідає за отримання запиту від клієнта, обробку запиту і видачу необхідної інформації клієнту. Чи буде це окремою функцією або підпроцесом – це залежить від структури бізнес– процесів компанії, від ступеня їх деталізації. Але у будь-якому випадку справедливий висновок про те, що для кожного бізнес-процесу існує набір показників ефективності, щодо яких можна визначити ефективність даного бізнес– процесу.
Процес реалізації товару
споживачеві
Кількість зауважень
від клієнта
Кількість вторинних
продаж
Рис. 22. Структура бізнес-процесів компанії
121
Якщо порівняти показники ефективності для бізнес– процесу,
приведеного в прикладі, і показники ефективності із збалансованої системи показників, то можна побачити іх смислову схожість. Дійсно, якщо розглядати взаємозв’язок між цілями компанії і процесами бізнесу, що ведуть до їх досягнення.
Таким чином, якщо чинники успіху є своєрідними умовами досягнення мети, то процеси бізнесу показують, яким чином ці умови виконуються. Ми одержуємо уявлення про те, які саме процеси бізнесу забезпечують виконання чинників успіху для досягнення мети.
При цьому оцінка виконання чинників успіху проводиться через показники ефективності. Має місце єдиний набір ключових показників ефективності, які відносяться одночасно і до збалансованої системи показників, і до бізнес-процесів компанії.
Можливість використання методології Balanced Scorecard для оцінки ефективності проекту пояснюються тим, що суть методології – всеосяжна оцінка ефективності системи управління компанією. Аспекти Balanced Scorecard відповідають на основні питання управління:
як відносяться до нас наші клієнти, акціонери?
які у нас є внутрішні ресурси, переваги і можливості в майбутньому? Підвищення ефективності системи управління в розрізі основам аспектів Balanced Scorecard веде до досягнення мети компанії.
З іншого боку, проект впровадження корпоративної інформаційної системи можна розглядати як один з етапів оптимізації системи управління компанією. Автоматизація процесів бізнесу в даному випадку розглядається як оптимізація бізнес– процесів компаній з використанням можливостей інформаційних технологій. При цьому під оптимізацією процесів бізнесу ми розуміємо поліпшення показників їх ефективності.
В результаті, автоматизація процесів бізнесу веде до поліпшення
(оптимізації) показників ефективності процесів бізнесу, які є одночасно елементами збалансованої системи показників. Поліпшення показників
122
ефективності веде до виконання критичних чинників успіху, які в свою чергу забезпечують досягнення поставленої мети.
Таким чином, використання методології Balanced Scorecard для оцінки ефекту від впровадження інформаційної системи дозволяє визначити,
наскільки передбачуваний проект відповідає цілям компанії.
При цьому розглядаються фінансові і нефінансові цілі компанії, що гарантує повноту і достовірність оцінки. В результаті аналізу проекту на відповідність цілям компанії і подальшого схвалення/відхилення проекту відбувається приведення у відповідність ІТ–стратегії і корпоративної стратегії компанії.
Повертаючись до опису методології Balanced Scorecard, не можна не відзначити наявність логічного зв'язку між стратегічним і оперативним управлінням. Стратегія переводиться на рівень дій. Ініціативи щодо досягнення заданих значень показників ефективності утворюють план заходів, а вартість тих або інших заходів відображається в бюджеті компанії.
Створюється ситуація, коли бюджет відображає дії компанії щодо досягнення стратегічної мети в короткотерміновому періоді, зокрсма і в області витрат, гарантуючи тим самим цільове витрачання ресурсів компанії.
Як ми переконалися, застосування методології Balanced Scorecard для аналізу проектів впровадження управлінської інформаційної системи дозволяє не тільки обґрунтувати проект автоматизації, але й органічно
«вписати» його в план розвитку компанії. Причому як на стратегічному, так і на оперативному рівні (на рівні бюджету). А останній момент, як підказує досвід, відіграє не останню роль в справі успішної реалізації проекту.
У той же час, алгоритм оцінки економічного ефекту від впровадження УIC в рамках промислової компанії можна представити таким чином (рис.
23).
123
Перехід до електронного документообігу
Ліквідація та перерозподіл виробничих функцій
Участь розробника в розробці, адаптації та впровадженні системи
Відповідність УІС галузевій спеціфіці компанії
Функціональна повнота системи
Науково-технічний рівень УІС
Відповідність системи національним особливостям організації
Програмно-апаратна складова системи
Рівень захисту інформації від несанкціонованого доступу в рамках УІС
Упущена вигода організації
(+)
Результат від перерозподілу та усунення дублюючих функцій
(-)
Витрати, пов’язані з відверненням працівників від виконання повсякденних функцій
Результати відповідності УІС галузевій специфіці
(+)
Ефект від застосування функціонального потенціалу УІС
(+)
Результат виконання науково-технічного потенціалу УІС
(-)
(-)
Витрати, пов’язані з системостворюючою складовою
(+)
Результат від використання сертифікованих засобів криптографічного захисту
Організаційна компонента економічного ефекту від впровадження УІС
(+)
Експлуатаційна компонента економічного ефекту від впровадження УІС
(-)
Інші витрати
Економічний ефект від впровадження
УІС
Витрати на навчання працівників
Витрати на інсталяцію УІС
Витрати на адаптацію та оновлення УІС
Рис. 23. Алгоритм оцінки економічного ефекту від впровадження УІС
124
Організаційна компонента в даному випадку складається з наступних
чинників:
Перехід до електронного документообігу. У великій компанії часовий термін проходження документа на паперовому носії може переввищити час корисної дії цього документа, що призведе до необгрунтованого скорочення доходу компанії. Тому оцінюється упущена вигода, пов'язана з невчасною обробкою документів, на основі порівняння вартостей обробки документів до і після впровадження УІС, з урахуванням періоду, протягом якого вартість використання інформації, що міститься в документах, буде позитивною.
Ліквідація і перерозподіл дублюючих функцій. На етапі вибору управлінської інформаційної системи при аналізі процесів бізнесу, що беруть участь в досягненні основної мети компаній– учасників, можна виявити дублювання функцій працівниками, що призводить до неявного скорочення доходу компаній. (рис. 24).
Участь фахівців промислової компанії в розробці, адаптації та впровадженні системи. На етапі побудови системи участь замовника в процедурі її розробки та впровадження – обов'язкова, для виключення податкових витрат на доопрацювання. Оптимізуються виділені тимчасові ресурси для вирішення питань, пов'язаних з вибором і впровадженням системи, з урахуванням фіксованої мінімальної межі допустимих витрат,
визначеної керівництвом компанії, і періодом впровадження УІС, який задається розробником. Обчислення базуються на вирішенні завдань мінімуму.
Експлуатаційну компоненту економічного ефекту характеризують такі показники:
1. 1. Відповідність галузевій специфіці компанії. Для різних галузей характерні специфічні особливості методології управління і технолоії обробки інформації. Практично неможливо створити універсальну УІС що повністю задовольняє вимогам всіх галузей економіки, що нераціонально як
125
з фінансової, так і з технічної точок зору. Ефективно працюючії система повинна бути орієнтована на одну або декілька споріднених галузей (рис. 25).
Результат від впровадження УІС з погляду галузевої специфіки компанії визначається різницею поточних і очікуваних витрат на реалізацію вибраних вимог.
ВИЯВЛЕННЯ ДУБЛЮЮЧИХ ФУНКЦІЙ |
ЛІКВІДАЦІЯ ТА ПЕРЕРОЗПОДІЛ |
Аналіз бізнес-процесів підрозділів
Визначенні кількості функцій та працівників, що їх виконують
Визначенні кількості дублюючихфункцій та працівників, що їх виконують
Визначення витрат на виконання кожним працівником
Визначення витрат компанії, пов’язаних з дублюванням функцій
Визначення працівників з мінімальними витратами на кожну дублюючу функцію
Виключення або додаткове навантаження працівників, що звільнились
Визначення результату від усунення та перерозподілу дублюючих функцій
Рис. 24. Процедура ліквідації і перерозподілу дублюючих функцій в рамках
компаній– учасників
126
Визначення найбільш значущих вимог галузевої спрямованості
Визначенні кількості працівників, залучених до процесу реалізації вимог
Розрахунок витрат на реалізацію вимог
На підставі аналізу можливостей УІС визначення кількості вимог
Визначенні кількості працівників, необхідних для реалізації вимог
Розрахунок витрат на реалізацію вимог, підтриманих УІС
Чи перевищують витрати з урахуванням УІС величину витрат без урахування?
УІС відповідають або не відповідають галузевій специфіці організації
Рис. 25. Оцінка відповідності УІС галузевій специфіці промислової компанії з ТРС
2. Функціональна повнота системи. Будь-яка компанія має широкий спектр напрямків діяльності, функціональних підсистем, що виділяються за певними функціями (управління виробництвом, управління фінансами) і
володіють властивістю інформаційно-алгоритмічної цілісності. Система повинна надавати можливість управляти компанією в цілому, з урахуванням повноти фаз управління і цілісності структури виробничого процесу,
включаючи алгоритми управління простими процесами у складі загального виробничого процесу. Розрахунок побудований аналогічно попередньому пункту з урахуванням доходу, запропонованого кожною підсистемою, і
охопленню нових підсистем завдяки можливостям УІС. Ефект від
127
застосування функціонального потенціалу УІС визначається різницею очікуваного і поточного ефекту від використання функціональних підсистем.
3. Науково-технічний рівень системи. Обов'язковою є орієнтація системи на сучасні інформаційні технології та економіко-математичні методи
(ЕММ) і засоби, включаючи можливість впровадження власних розробок у даній області. EMM можуть бути використані для прогнозу розвитку компанії та управління ризиками, управління якістю і сертифікації продукції,
оцінки й обліку інфляції. Оцінка критерію направлена на порівняння поточних і очікуваних витрат, на обслуговування бізнес-просесів компаній-
учасників з ТРС в результаті використання науково-технічного потенціалу системи.
4. Відповідність національним особливостям компанії. Методи вирішення функціональних завдань і форм представлення інформації мають бути адекватні вимогам вітчизняного законодавства, стандартів і умовам роботи в компанії. Крім неточного перекладу і не прийнятої у вітчізняній практиці термінології можливі специфічні для вітчизняної економіки недоліки:
орієнтація на події, а не на первинні документи;
використання в рамках бухгалтерського обліку англосакського підходу, на відміну від прийнятого італійського;
відсутність можливості ведення мультивалютного обліку.
Оцінка показника зводиться до обчислення витрат на усунення виявлених недоліків системи.
5. Програмно-апаратна складова системи. Операційні системи управління базами даних та мови програмування, що використовуються в УІС, повинні бути загальноприйнятими і перевіреними практикою. Ризик вибору програмно-апаратного забезпечення (ПАЗ) розраховується за допомогою коефіцієнта відповідності ПАЗ існуючому ринку, шляхом аналізу статистичних даних щодо числа інсталяцій, реальних впроваджень,
персоналу компаній-розробників за певний період. Оцінка показника
128
здійснюється, виходячи з визначення витрат на освоєння нового ПАЗ,
оптимальної величини упущеного доходу, пов'язаного з ухиленням працівників від виробничого процесу і коефіцієнта відповідності.
6. Рівень захисту інформації від несанкціонованого доступу в рамках УІС. У будь-якій компанії є документопотік, що містить конфіденційну закриту інформацію, розкриття, псування, зміна якої може призвести до істотних втрат доходів компанії, аж до повного припинення діяльності. Часто недостатньо використовувати існуючі в системі засоби і методі захисту від несанкціонованого доступу (НСД). Найправильніше надійно, особливо для великих промислових компаній, застосовувати сертифіковані криптозасоби,
що дозволить, крім гарантованого захисту від НСД, виконувати вимоги вітчизняного законодавства.
Порівняльний аналіз функціонування компанії на даний момент, з
урахуванням можливих втрат у випадку несанкціонованого доступу до інформації, і з використанням криптографічних засобів, дозволити оцінити доцільність впровадження засобів захисту від НСД.
Окремо розглядається калькуляція загальних витрат на впровадження системи, які за відрахуванням витрат на апаратуру і монтаж корпоративної мережі, складаються з вартості інсталяцій системи, навчання фахівців,
адаптації системи до особливостей компанії та оновлення версій.
Загальний економічний ефект від впровадження управлінської інформаційної системи визначається різницею доходу, одержаного в результаті впровадження і використання системи, і витрат на впровадження і супровід на основі перерахованих вище за складові. Використання розроблених методик дозволить точно і швидко ухвалити обгрунтоване рішення про впровадження УІС в промисловій компанії. Зокрема, оцінка окремих чинників надасть можливість на етапі вибору системи визначити слабкі місця в організації й управлінні виробничими ресурсами кожної компанії-учасника.
129
Так наприклад, одним з можливих варіантів визначення економічної ефективності обліку виробничих витрат в умовах функціонування управлінських інформаційних систем може бути виділення найбільш значущих коефіцієнтів:
складського обліку (Ксо);
виробничої динаміки (Кед);
оптимізації бізнес– процесу (Кобп);
трудомісткості (Km);
ефективності маркетингового комплексу (Кемк);
окупності витрат на автоматизацію (Кова).
Визначення цих показників (коефіцієнтів) проводиться через виді– лення ряду чинників, які відображають рівень своєї значущості в початковому стані – на початку процесу автоматизації і у кінцевому – після його завершення.
Порядок проведення дослідження уявлень має такі етапи:
Заповнюються «початкові» значення в розрізі кожного показника окремо, розподіляючи умовних 100 одиниць між переліком запропонованих чинників, виходячи з рівня пріоритетності. Постановка завдання в такому вигляді дає можливість об'єктивно оцінити пріоритетність чинників показників. Особливу увагу слід звернути на той факт, що перелік раніше запропонованих чинників підібраний з тим, щоб в подальшому виявити можливу розбіжність в намаганнях замовника. Для цього, зіставляється ряд певних чинників і виводиться усереднений показник розбіжності. Це дає можливість зробити висновок про міру довіри до даної інформації.
Після апробації інформаційної системи і отримання бажаних результатів дається характеристика працездатності системи та пропонується замовникові заповнити «фактичні» значення, але вже з позиції їх реалізації.
Заповнюючи обидві графи, розраховується умовна величина кожного чинника показника через знаходження різниці між «фактичними» і
«початковими» значеннями. З переліку отриманих значень вибирається
130
найбільше «число», незалежно від знаку. Якщо отримане «число» є
позитивним, то воно приймається відносним значенням показника, що досліджується, у разі, якщо воно негативне, то дане числове значеня збільшується на 50%.
Істотним аспектом даної методології є принцип, за яким, якщо значущість чинника спочатку не була визначена правильно, то і надалі на економічних коефіцієнтах це повинно відображатись адекватно.
На підставі дослідження економічного ефекту обліку витрат в умовах впровадження управлінських інформаційних систем на прикладі одинієї з вітчизняних компаній були одержані наступні результати за такими показниками:
складського обліку (Ксо) = 20;
виробничої динаміки (Кед) = 13,75;
оптимізаціїбізнес– процесу (Кобп) =13,75;
трудомісткість (Km) =10;
ефективність маркетингового комплексу (Кемк) = 10;
окупність витрат на автоматизацію (Кова) = 25.
Отже, по компаніях середній показник дорівнює значенню 15,42, що свідчить про незначну розбіжність запланованих та фактично одержаних результатів. Що стосується значення окупності витрат на автоматизацію, то найбільше значення цього показника зумовлено очікуванням замовником значних короткотермінових доходів, але ці припущення є помилковими.
Найбільший ефект від впровадження програмного продукту досяігається тоді, коли він не тільки автоматизує всю технологію одного конкретного бізнес-процесу, наприклад, облік витрат, але і охоплює в комплексі більшість ділових потоків компанії. Позитивні властивості такого підходу зрозумілі:
виключається повторне введення інформації, що істотно зменшує трудовитрати і практично зводить до нуля кількість помилок у роботі.
досягається висока оперативність інформаційної технології за
131
рахунок відсутності пауз, пов'язаних з перенесенням інформації;
утворюється єдиний інформаційний простір, що дозволяє менеджерам і аналітикам швидко і надійно отримувати інтегровані дані про діяльність компанії як взагалі, так і по кожній одиниці.
Проте питання про економічний ефект обліку в умовах функціонування інформаційних систем залишається на порядку денному. Оцінка результативності впровадження проводиться за «середніми галузевими результатами», саме такі результати, звичайно, приводяться в маркетингових матеріалах і у відкритих публікаціях.
Природно, різні методи оцінки передбачають, що впровадження пройде успішно і система буде виконувати завдання, що стоять перед нею. Але так буває не завжди. Причому посилання на вітчизняну специфіку – абсолютно безпідставні, зарубіжна практика дає практично ті ж показники впровадженості. І це не дивно, оскільки успіх впровадження УІС, в першу чергу, залежить від внутрішніх властивостей компанії, в якій воно проводиться. Важливе значення має і правильний вибір, відповідальність за який також, зрештою, лежить на покупцеві.
За експертними оцінками в більшості великих вітчизняних компаній можлива істотна оптимізація витрат на IT шляхом перерозподілу ресурсів з метою поліпшення фінансових показників. Послуга, що пропонується,
націлена саме на розв'язування цієї проблеми – зниження виливу непрямих витрат на роботу ІС, зменшення часу незапланованого простою, виявлення і зниження ризиків від конфліктних активів ІС, перерозподілу і оптимізації ресурсів інформаційної служби.
Переваги використання оцінки, зниження ТСО (Total cost of ownershp) і
системи регулярного обліку та аналізу фінансово-економічних показників управлінської інформаційної системи говорить про те, що:
система регулярного обліку і аналізу фінансово-економічних показників корпоративної ІС – гнучкий і ефективний інструмент, що дозволяє істотно знизити вплив кінцевого користувача на працездатність
132
ІС;
система регулярного обліку й аналізу фінансово– економічних показників корпоративної ІС оптимізує IT – бюджет і дозволяє направити його велику частину на розвиток і вдосконалення інформаційної інфраструктури, зокрема і на збільшення компенсаційних виплат ІТ-
фахівцям;
система регулярного обліку й аналізу фінансово– економічних показників корпоративної ІС робить роботу кінцевого користувача продуктивнішою через зниження тимчасових і матеріальних витрат на незаплановані простої;
система оцінки виявить «вузькі місця» у взаєминах «ділові проіцеси
– активи ІС – кінцевий користувач – служба підтримки і розвитку ІС»
зменшить непродуктивні взаємозв 'язки між ними;
у системі врахований досвід не тільки всесвітньо відомих компаній,
але і конкретних особливостей організації та експлуатації ІС в Україні.