- •Лекция 1. Введение в курс «мотивация и стимулирование персонала». Методология курса. Анализ базовых и ключевых понятий
- •Лекция 2. Теории и концепции мотивации трудовой деятельности
- •Теория потребностей Абрхама Маслоу
- •Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда
- •Теория потребностей Клейтона Альдерфера
- •Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
- •Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора
- •Концепции Эдгара Шеина
- •Теория z Улияма Оучи
- •Теория ожиданий Виктора Врума
- •Теория справедливости
- •Модель Портера - Лоулера
- •Эволюция концепций мотивации
- •Лекция 3. Основные компоненты и механизмы трудовой мотивации
- •Классификация мотивов
- •Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом
- •Перечень стимулирующих систем в организации
- •Лекция 5. Модели мотивации
- •Модели мотивации персонала
- •Трехуровневая модель мотивации персонала
- •Зависимость уровня и динамики элементов дохода работника от этапов жизненного цикла предприятия
- •Лекция 6. Методы оценки мотивированности работников
- •Характеристика эффективного и неэффективного поведения сотрудников
- •Направления анализа системы мотивации
- •Лекция 7. Проектирование системы мотивации в организациях. Материальное стимулирование
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Лекция 9. Современная система мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 10. Современные проблемы мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 11. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 12. Инновационные подходы к построению системы мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих
Направления анализа системы мотивации
Индикаторы |
Задачи исследования |
Показатели производительности труда (ПТ) не достигают запланированного уровня в течение исследуемого периода. Текучесть персонала — высокая |
Анализ организационных проблем: техническое и технологическое обеспечение трудовых процессов, организация труда персонала, техники безопасности, состояние нормирования деятельности сотрудников. Анализ причин текучести, т. е. факторов, вынуждающих работников покидать организацию. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, возможности должностного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством |
Показатели ПТ не достигают запланированного уровня. Текучесть персонала — низкая |
Анализ организационных проблем: техническое и технологическое обеспечение трудовых процессов, организация труда, техники безопасности, состояние нормирования деятельности сотрудников. Анализ социально-демографических, профессиональных и квалификационных характеристик персонала: структура по полу, возрасту, уровни образования, имеющиеся навыки, квалификационные категории. Анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денежного вознаграждения; содержание и организация обучения, цели и методы оценки результатов и эффективности труда, содержание работы |
Показатели ПТ достигают запланированного уровня. Текучесть персонала — высокая |
Анализ организационных факторов: состояние нормирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых |
|
отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, возможности должностного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством |
Показатели ПТ стабильно выше запланированного уровня. Текучесть — низкая |
Анализ организационных факторов: состояние нормирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования с целью совершенствования структуры показателей и условий стимулирования результатов труда |
Показатели производительности труда стабильно выше запланированного уровня. Текучесть — высокая |
Анализ организационных факторов: состояние нормирования труда, структура и показатели оценки результатов, организация аттестации, структура форм и методов материального стимулирования. Анализ факторов удержания (гигиенических) по отношению к категориям персонала, среди которых отмечается высокий уровень текучести: условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, возможности должностного роста, качество межличностных отношений в рабочей группе, с коллегами, руководством |
В деятельности организации планируются существенные изменения |
Анализ организационных факторов, обеспечивающих реализацию запланированных изменений: техническое и технологическое обеспечение трудовых процессов, организация труда персонала, техника безопасности, состояние нормирования деятельности сотрудников; анализ социально-демографических, профессиональных и квалификационных характеристик персонала: структура по полу, возрасту, уровни образования, имеющиеся навыки, квалификационные категории. Анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денежного вознаграждения; содержание и организация обучения, цели и методы оценки результатов и эффективности труда, содержание работы, установленная мера ответственности сотрудника за ее результаты |
Источник: Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 12. С. 44
Данные направления анализа системы мотивации можно использовать как для предприятия, так и для конкретного его подразделения.
Оценку мотивированности работников можно получить в результате анализа их удовлетворенности трудом. Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе, правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Неудовлетворенность трудом, как правило, связана с отрицательным восприятием как размера, так и способа определения вознаграждения, что свидетельствует о низкой мотивированности работников.
Факторы, влияющие на формирование высокой удовлетворенности трудом:
• материальное вознаграждение;
• условия труда;
• отношения с руководством и с коллегами;
• содержание работы;
• статус работника;
• перспективы и возможности;
• гарантии и стабильность.
Удовлетворенность трудом способствует формированию эффективной системы вознаграждения, предполагающей повышение производительности труда работников, активизацию их трудовой деятельности и связывается с лояльностью и приверженностью сотрудников. Под лояльностью понимается готовность сотрудника оставаться на предприятии и рекомендовать его своим родственникам, друзьям и знакомым как хорошее место работы. Приверженность — это отождествление сотрудника со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Одной из современных методик измерения показателей лояльности и приверженности персонала является «Loyalty Index System*, разработанная Стокгольмской школой экономики. Ключевой показатель методики — индекс удовлетворенности сотрудников работой на предприятии. Результирующими показателями являются лояльность и приверженность персонала. Методика основана на проведении исследования путем анкетирования сотрудников организации. Базовый принцип построения системы — многофакторная модель, отражающая зависимость индекса удовлетворенности от таких переменных, как условия труда, информированность, вовлеченность, оплата труда, обучение, работа в команде, карьера и т. д.
Все изменения в сфере вознаграждения должны быть всесторонне обоснованы, так как эта область затрагивает материальные интересы сотрудников. С другой стороны — вознаграждение персонала может рассматриваться как затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.
Основное значение вознаграждения — стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения (рис. 6.1).
Цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом. Так, контроль за издержками может препятствовать привлечению квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач с учетом особенностей каждой организации и этапа ее развития. На начальных этапах формирования организации привлечение квалифицированного персонала рассматривается как первоочередная задача по сравнению с минимизацией издержек на рабочую силу. В период экономических трудностей прием новых сотрудников откладывается на перспективу, а основное внимание сосредоточивается на сокращении издержек на заработную плату. Оценка мотивированности персонала связана с основной целью вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
При оценке мотивированности работников учитывают следующие обстоятельства.
1. Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений.
2. Важно создание такой атмосферы в коллективе, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников.
3. Эффективное управление процессом мотивации возможно лишь при наличии канала обратной связи, обеспечивающего информацию о последствиях принимаемых мотивационных мер.
4. Изменение системы вознаграждения должно учитывать результаты проведения мониторинга уровня мотивации персонала (не реже чем один раз в год).
ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ |
||
|
|
|
|
|
Привлечение персонала в организацию Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, необходимых им для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации |
|
|
|
|
|
Сохранение сотрудников в организации Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения |
|
|
|
|
|
Стимулирование производственного поведения Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения |
|
|
|
|
|
Контроль за издержками на рабочую силу Издержки на рабочую силу — основная статья расходов для большинства современных организаций. Поэтому эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату могут стать причиной банкротства организации |
|
|
|
|
|
Эффективность и простота Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования |
|
|
|
|
|
Соответствие требованиям законодательства Вознаграждение работников во всех странах в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками |
Рис. 6.1. Цели системы вознаграждения персонала
5. Эффективность системы вознаграждения связана с методами оценки мотивированности работников.
Конкретная реализация этих общих положений должна идти по линии разработки систем вознаграждения и методов оценки мотивированности работников, «привлекающих, удерживающих и мотивирующих таланты», т. е. данная процедура в своей основе должна иметь конкурентную, рыночную природу. Это связано с тем, что меняется парадигма отношений между работником и компанией: все чаще человек выбирает подходящую ему организацию, а не наоборот. Как следствие, предприятия начинают конкурировать между собой не за долю на рынке, а за сотрудников, чей потенциал, в том числе интеллектуальный, обеспечит им успех в будущем. Профессиональные и личностные компетенции сотрудников определяют сегодня запас прочности для функционирования компании.