- •Лекция 1. Введение в курс «мотивация и стимулирование персонала». Методология курса. Анализ базовых и ключевых понятий
- •Лекция 2. Теории и концепции мотивации трудовой деятельности
- •Теория потребностей Абрхама Маслоу
- •Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда
- •Теория потребностей Клейтона Альдерфера
- •Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
- •Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора
- •Концепции Эдгара Шеина
- •Теория z Улияма Оучи
- •Теория ожиданий Виктора Врума
- •Теория справедливости
- •Модель Портера - Лоулера
- •Эволюция концепций мотивации
- •Лекция 3. Основные компоненты и механизмы трудовой мотивации
- •Классификация мотивов
- •Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом
- •Перечень стимулирующих систем в организации
- •Лекция 5. Модели мотивации
- •Модели мотивации персонала
- •Трехуровневая модель мотивации персонала
- •Зависимость уровня и динамики элементов дохода работника от этапов жизненного цикла предприятия
- •Лекция 6. Методы оценки мотивированности работников
- •Характеристика эффективного и неэффективного поведения сотрудников
- •Направления анализа системы мотивации
- •Лекция 7. Проектирование системы мотивации в организациях. Материальное стимулирование
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Лекция 9. Современная система мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 10. Современные проблемы мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 11. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 12. Инновационные подходы к построению системы мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих
Перечень стимулирующих систем в организации
Вид и форма стимулирования |
Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом) |
|||
МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
|
Заработная плата |
Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам и кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой. Оплата или компенсация за отпуск и т. Д. |
||
Бонусы |
Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой |
|||
|
Участие в акционерном капитале |
Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций |
||
Участие в прибылях |
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибыли не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры. Доля такой части прибыли коррелирует с рангами руководителей в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) |
|||
Вид и форма стимулирования |
Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом) |
|||
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
|
Планы дополнительных выплат |
Чаще всего связаны с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений предприятий) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта: относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные |
||
Стимулирование свободным временем |
Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. Д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда |
|||
Трудовое или организационное стимулирование |
Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности |
|||
|
Моральное стимулирование |
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» и т. Д. |
||
|
Оплата транспортных расходов или обслуживание общественным транспортом |
Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта, в том числе с полным обслуживанием (транспорт с водителем), с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего персонала. |
||
|
Сберегательные фонды |
Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств |
||
Организация питания |
Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание |
|||
|
Продажа товаров, выпускаемых предприятием или получаемых по бартеру |
Выделение средств на скидку с продажи этих товаров |
||
|
Стипендиальные программы |
Выделение средств на образование (покрытие расходов) на стороне |
||
|
Программы обучения организации |
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) |
||
|
Программы медицинского обслуживания |
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели |
||
|
Консультативные службы |
Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми |
||
|
Программы жилищного строительства |
Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях |
||
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ |
Гибкие социальные программы |
Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг |
||
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей |
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии |
|||
Страхование жизни |
Страхование жизни работника за счет средств организации и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника. При несчастном случае — годовой доход работника. При несчастном случае с летальным исходом — удваивается |
|||
Программы выплат по нетрудоспособности |
|
|||
Медицинское страхование |
Самих работников и членов их семей |
|||
|
Отчисления в пенсионный фонд |
Подобный альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как в самой организации, так и по договору с каким-либо сторонним фондом |
||
|
Ассоциации получения кредитов |
Установка кредитов на строительство жилья, приобретения товаров длительного пользования, услуг и т. Д. |
||
Важным условием успешности системы стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Вознаграждение информацией предполагает формирование механизма обратной связи. Проблемой большинства предприятий является предоставление работникам информации только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Отдельные работники либо вообще не получают, либо получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности.
Руководители должны учитывать желание и потребность своих работников узнать, как у них идут дала касательно выполняемой деятельности. Обратная связь способствует повышению индивидуальных трудовых показателей и оказывает положительное воздействие, а, следовательно, может быть эффективным компонентом организационной системы стимулирования. Сложность природы обратной связи вызывает необходимость учитывать в процессе ее использования характер информации, процесс ее использования, индивидуальные различия между ее получателями, природу выполненных ими заданий, источник обратной связи, объем и частоту ее применения, а также согласованность и полезность.
Комплексный подход к управлению поведением персонала предполагает использование максимально широкого набора различных способов и инструментов стимулирования. Здесь основным направлением создания и совершенствования системы стимулирования должно стать проектирование и внедрение единой системы, включающей и материальные, и нематериальные элементы.
Многообразие стимулов обусловливает богатство их возможностей, но при этом каждый из них имеет границы применения и может быть эффективен только в определенных условиях. Но в целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать следующие принципы:
• доступность и простота восприятия стимулов всеми работниками и демократичность их применения;
• ощутимость действенности стимула за счет превышения нижнего порога его психологического восприятия;
• постепенность изменения стимула в сторону повышения, формирующего новый нижний порог его психологического восприятия;
• индивидуальность подхода к стимулированию разных категорий персонала с учетом половозрастных и социально-психологических особенностей;
• гибкость и оперативность пересмотра стимулов в зависимости от происходящих изменений;
• комплексность материальных и моральных, коллективных и индивидуальных стимулов;
• взаимосвязь между результатами деятельности работника и его трудового коллектива, а также фирмы в целом;
• открытость и объективность информации о действующей в организации системе стимулирования, формирующая у работников ощущение справедливости.
В настоящее время перед организациями встает практическая задача — научиться систематически изучать мотивы труда работников, их удовлетворенность составом стимулов и каждым из них. В большинстве организаций мнение работников о достаточности и ценности имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их труда не изучается.
Ключевая задача стимулирования труда в организациях состоит в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться дать исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию, т.е. стимулирование труда выражает отношения между организацией и ее персоналом по поводу благ (стимулов труда), которые организация предлагает работникам за труд.
В сознании работников содержится система мотивов. Чем в большей мере с ней совпадает система стимулов организации, чем выше степень реализации мотивов на практике, тем выше уровень мотивации труда персонала.
Уровень мотивации труда показывает степень заинтересованности работников в использовании своего трудового потенциала. При низком уровне происходит наиболее полная реализация физических и социальных способностей работников. При этом эффективно используется не только потенциал самих работников, но и средства производства организации. При низком уровне работники недоиспользуют свой трудовой потенциал, интенсивность труда низкая, велики потери рабочего времени по их вине и т. Д.
Процесс мотивации труда протекает циклически:
1) мотивы труда;
2) труд;
3) результаты труда;
4) оценка труда;
5) вознаграждение за труд;
6) оценка вознаграждения;
7) мотивы труда, измененные в соответствии с новым циклом.
Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Если вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник морально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.
На практике в организациях собственники и менеджеры предлагают персоналу набор различных благ в надежде на положительную реакцию последнего, на интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось.
В свою очередь, персонал, получив систему стимулов от организации, нередко видит, что вознаграждение можно получить, не утруждая себя интенсивным трудом, не проявляя творчества и т. Д., т. Е. видит слабую связь стимулов с трудом. Поэтому мотивация труда остается невысокой, трудовой потенциал работников используется лишь частично, материальные ресурсы организации используются неэффективно и т. П. Меняя состав стимулов труда (вводя новые и убирая неэффективные), организация тем самым влияет и на состав мотивов труда персонала.