10.12.2014 Лекция
Результаты анализа внешней среды: По макросреде- благоприятная/ неблагоприятная среда, определяющие факторы, определение критических точек, т.е. такое состояние данных которое может привести к банкротству. Анализ точки безубыточности и сравнение прогнозных значений с/с с уровнем цен в перспективе, в следствии роста инфляции, изменения тарифов на транспорт и цен поставщиков. Для того чтобы провести данный анализ, необходимо знать прогнозные индексы цен, но рыночная цена рассчитывается с учетом инфляции. Если предполагается экон рост за счет увел Объема про-ва и в с/с знач доля пост изд, то мы должны рассчитать как это повлияет на нашу с/с. (Анализ чувствительности).
С
Ц
∆
Время
Чувствительность=∆/С или Ц
Внутренняя среда- установление ключевых факторов успеха в данной отрасли, определение конкурентных преимуществ, которые может реализовать компания. В эти конкурентные преимущества должны входить простые компетенции. Желательный результат- это выявление ключевой компетенции, эта проблема решается если компания ставит амбициозные цели по получению компетентных преимуществ, а также усло. Какими уникальными возможностями располагает данная фирма. Ключевая компетенция-содержит потенциал для преимуществ на любом рынке. Они сложно копируются, более того большинство организаций не знает в чем их ключевая компетенция. Отраслевой анализ, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль. Как функционирует рынок в данной отрасли, кто является важными игроками, какие способы конкуренции и интенсивность конкуренции. Этап жизненного цикла определяется не только технологическим развитием но и условиями развития(в данной стране в данном регионе). Структура издержек полностью характеризует этап жизненного цикла. Если ваша структура не соответсвует отраслевой стр-ре издержек, то н сильная чувствителность(запас прочности малый). Оценка ресурсного потенциала.Ресурсный потенциал оценивается при условии что предварително выбран тип стратегии. Модель портера. Если стоит не самое хорошее оборудование. Основа для формирования альтернативных стратегий. Традиционный метод оценки конкурентоспособности- налитический, векторная диаграмма и бенч-маркинг. На этом этапе SWOT анализ на основе утоненных данных. В анализе внутренней среды должен быть анализ текущего состояния среды(продолжение своего направления).
Формирование стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы- это набор вариантов стратегического развития позволяющий достичь стратегических целей. Задача стратегического управления всегда многокритериальная, потому что набор целей. Только когда одна цель существенно превышает другие то задачу можно свести к многокритериальным. Отсюда следует выделение соответствий. С точки применения стратегических решений делят на 3 типа: постеп соверш-е обновление, инновационное.
На основе анализа внутренней и внешней среды создается набор стратегических альтернатив. Выделяются те виды деятельности которые необходимо подвергать стратегическому анализу. Он тоже проходит поэтапно, 1-й этап- используются методы портфельного подхода на основе матриц, для их использования необходимы ограниченный круг показателей. Портфель-набор компонент который позволяет достигать поставленные цели, набор видов деят-ти, набор товаров, набор страт альтернатив и т.д. Т.е. мы ставим общую цель для всех видов деятельности. Но при этом синергетический эффект не учитывается. Матрицы дают нижнюю оценку. Следующий этап это привлечение специалистов для разработки более подробных альтернатив, предполагающий проведения ТЭО, инвестиционного анализа и т.д. Далее проводится выбор альтернатив. В результате мы должны получить иерархию стратегий. После этого приступаем к разработке стратегического плана. Выбор проводится на основе разработки критерия и предполагает экспертные оценки. Предполагаемые затраты, масштаб изменений которые нужно провести в организации. Стратегический план включает ряд разделов по видам деятельности, которое предполагает развивать организация, по мероприятиям которые нужны для стратегии, план проведения изменений. Кроме того формируется миссия и устанавливается стратегический период. В плане должны быть представлены важнейшие результаты на конец планирования. Подход к разработке показателей может быть различным. Набор показателей, характеризующий результаты может быть в виде иерархии. В другом случае обеспечение сбалансированности показателей. Под сбалансированием понимается соответствие, которое является следствием взаимозависимости отдельных групп показателей. В исходном варианте: персонал, потребители, клиенты и бизнеспроцессы. Бизнеспроцессы-это операции ориентированные на получение прибыли. Применение бюджетной системы.
Такой сбалансированный подход создает предпосылки для устойчивого развития. Как мы влияем на социальные проблемы общества. Он позволяет сконцентрировать внимание компании на мягких показателях КСП(репутационный капитал и т.д.).
Процесс разработки стратегического плана: После выбора альтернатив, разрабатываем наборы инвестпроектов и программ. Проект рассматривает какое-то отдельное мероприятие. А программа это набор сходных по каким то признакам инвестиционных проектов. В этом случае сходные проекты целесообразно объединить. Для кждого инвест проета разрабатывается бизнес план. Тогда считается что есть реальная основа для разработки стратегического плана. Организационная культура, структура, совершенствование инфраструктурной составляющей интеллектуального капитала, которые должны соответствовать требованиям стратегий. План внедрения предполагает создание команды которая будет заниматься этими проектами, проведение переговоров с внеш контрагентами. Должны быть выделены ответственные, должны быть созданы необ коммун свзи. Прежде чем приступать к стратег плану необходимо учитывать предпочтения стейкхолдеров. Каждое изменение создает сопротивление: различают 2 вида сопротивления: поведенческая, организационная(структура и культура). Есть хар-ки орг стр-ры которые могут предоставить. Орг стр-ра обладает определенными качествами и стр-ми для опрделения стратег задач. Это система внутренних свяей внутри орг, подчиненность, децентрализация/централизация управления. В основном определены эти свойства. На практике используются различные комбинации структур, которые имеют набор различных свойств которые можно изучить в данной орг. Орг структура во многом определяет тип орг культуры и тот и др фактор влияет на эффективность.