24. Чинники і моделі успішної перебудови організації. Оцінка стратегічної організаційної спрямованості

Моделі управління організаційними змінами

Модель управління змінами "Айсберг" (Ф. Кругер). За спостереженнями автора моделі більшість керівників при управлінні приділяють увагу видимій частині організації, забуваючи про те, що основні важелі не лежать на поверхні.

Для ефективного управління змінами Ф. Кругер запропонував модель "Айсберг: управління змінами".

Поверхневе управління – верхня частина айсберга.

На цьому рівні управління являє собою управління проблемами: – витратами; – якістю; – часом.

Глибинне управління – нижня частина айсберга:

На цьому рівні відбувається управління змінами і впровадженнями:

– управління сприйняттям і переконаннями;

– управління владними та політичними повноваженнями.

На думку Кругера керуючи на верхньому рівні можна досягти тільки поверхневих результатів. Реальні зміни вимагають глибинних змін у поведінці співробітників, їх цінностях, зачіпаючи перерозподіл владних повноважень (рис. 3.6).

Рисунок 3.6. Модель управління змінами "Айсберг"

Модель "перехідного періоду• і модель "поступового нарощування•. При використанні моделі перехідного періоду перехід до змін здійснюється методом "прориву". В рамках цієї моделі (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього положення до бажаного майбутнього стану, який визначається керівництвом організації.

Моделі змін: модель перехідного періоду і модель поступового нарощування

Ключовий елемент моделі перехідного періоду – аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, керуючі чітко повинні розуміти справжній стан організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.

Модель "EASIER" – модель управління змінами). EASIER перекладається з англійської як "простіше", а як абревіатура розшифровується таким чином:

Envisioning – створення бачення

Activating – активація

Supporting – підтримка

Implementing – впровадження

Ensuring-забезпечення

Recognizing – схвалення, визнання

Теоретична та практична роль виокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) має подвійну спрямованість на:

1)  створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління;

2)  удосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак.

В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні. Наприклад, на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об’єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Рис. 11.18. Роль цілей у формуванні ОСУ організації

Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 11.21).

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектуван­ня складається з таких стадій: 1) організаційний аудит; 2) розробка організаційного проекту; 3) експериментальне впроваджен­ня ОСУ у практику функціонування організації; — які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових) взаємопов’язаних робіт.

Рис. 11.19. Основні компоненти та порядок побудови моделі ОСУ

Рис. 11.21. Найістотніші фактори, що впливають на вибір ОСУ

· постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

· акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

· урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

· місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

· суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

· технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;

· економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

· правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів;

· екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

· міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.