3. Устав разработки планов повышения мотивации ооо «Лидер» .

Цель Устава проекта – установление правил организации работ по проекту путем документирования терминологии, целей, стратегии, границ, организационной структуры, методологии ведения проекта, ролевых функций и планов проекта, необходимых для достижения бизнес-целей проекта и компании в целом.

Устав проекта разрабатывается на основе одного из стандартных шаблонов и содержит следующие разделы:

• требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания

• заказчика, спонсора и других участников проекта;

• производственная необходимость, самое общее описание проекта

• требования к продукту, который является предметом проекта;

• цель или обоснование проекта;

• информация о назначенном менеджере проекта и уровне его

полномочий;

• расписание контрольных событий;

• отношения между участниками проекта;

• функциональные организации и их участие;

• допущения относительно организации и окружения, а также

внешние допущения;

• ограничения относительно организации и окружения, а также

внешние ограничения;

• реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта, с

данными о прибыли на инвестиции;

• бюджет проекта.

4. Идентификация стейкхолдеров проекта

Стейкхолдер (stakeholder) – понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия). В классическом понимании к внутренним стейкхолдерам обычно относятся:

 собственники (учредители),

 топ-менеджмент,

 прочий персонал предприятия.

К внешним стейкхолдерам, в свою очередь, относятся:

 инвесторы,

 финансовые и общественные организации,

 клиенты (покупатели, заказчики),

 поставщики,

 посредники (дилеры),

 государственные структуры.

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных сторон проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров мной были обработаны следующие вопросы:

 На кого направлена деятельность по осуществлению проекта? Деятельность по осуществлению данного проекта будет направлена на лидера проекта.

 Кто будет участвовать в проекте? Непосредственное участие в проекте будет принимать куратор проекта, а также частично будет задействован менеджмент.

 Кто еще может принять участие в проекте? Ещё в проекте может поучаствовать заказчик.

 От кого зависит реализация проекта, кто из сторонних лиц будет принимать ключевые решения, имеющие отношение к проекту? В моем проекте ключевые позиции занимает лидер проекта, а также куратор проекта.

 От кого зависят сроки реализации проекта? Сроки реализации зависят от лидера проекта, а также от инвесторов.

 Кто может предоставить сведения, необходимые для разработки и реализации проекта? Необходимую информацию будет предоставлять куратор проекта, а также менеджмент.

 Помощь, консультации каких экспертов по определенным (узким) вопросам могут понадобиться при организации проекта?

 Какие организации, группы людей, отдельные лица могут оказать влияние на проект прямым или косвенным образом? Косвенным образом на проект могут повлиять клиенты, а также сотрудники.

На данном этапе составляется карта заинтересованных сторон. Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Карта заинтересованных сторон является субъективным представлением менеджера проекта (лидера) или группы управления проектом о проектном окружении.

На карте отмечается три вида связи менеджера проекта (лидер) с окружением: тройная линия, двойная линия и одинарная линия. Эти связи характеризуют три области:

1. Область полномочий/ответственности,

2. Область прямого влияния,

3. Область опосредованного влияния.

4. Область полномочий/ответственности обозначена тройной линией.

5. Область прямого влияния обозначена двойной линией.

6. Область опосредованного влияния обозначена одинарной линией.

Область полномочий/ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.

Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).

Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.