2. Способы преодоления банкротства: опыт российских компаний
Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.
Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:
Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.
Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.
Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.
Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.
Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.
Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.
Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.
Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.
Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.
Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, неудачная конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода — контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, — не приносила прибылей, т. к. на тот момент состояние авиастроения было уже плачевным, и спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.
Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в "субъект рыночных отношений" сделали его банкротом. Это предприятие и многие другие в России, вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства.
Активно шла скупка многих предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла последним "оставаться на плаву", однако существовала проблема получения соразмерной прибыли, превращения предприятия из убыточного в прибыльное.
К моменту конкурсного производства в ОАО "Кондпетролеум" (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 году здесь добыли 9,8 млн тонн нефти, в 1995 году — 5,1 млн тонн, в 1998 году — 2,5 млн тонн. Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО "ТНК-Нягань", дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.
Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура. После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем "Росконтракт" скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге Ликинка стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудило ФСДН. За полтора года внешнего управления ни только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.
Способы преодоления банкротства
Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.
Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.
Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.
Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве. Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.
Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов, продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга, подписания мирового соглашения. Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.
К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого "Росинвестнефть" заключила мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались.
Согласно закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.
Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.
Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.
Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.
Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом 1. На этапе внешнего управления: а) изменение системы управления; б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника; в) продажа активов (оборудования, площадей, акций); г) использование толлинговых схем; д) введение режима экономии; е) продажа акций; ж) проведение реструктуризации долгов; з) заключение мирового соглашения с кредиторами. 2. На этапе конкурсного производства: а) продажа имущества предприятия; б) реструктуризация предприятия-должника; в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм; г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации; д) мировое соглашение с кредиторами; е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.
Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.
Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.
Тема 7. Человеческий фактор в антикризисном управлении. Межличностные отношения в антикризисном управлении. Роль конфликтов в развитии организации. Классификация организационных конфликтов, причины их возникновения и протекание. Антикризисное управление конфликтами. Антикризисное управление персоналом организаций: принципы, методы, организация работы. Роль организационной культуры в антикризисном управлении. Характеристика деятельности менеджера по антикризисному управлению.
Антикризисное управление или как не попадать в плохие ситуации
Это - мираж, дым, фикция, - Филипп Филиппович широко растопырил короткие пальцы, отчего две тени, похожие на черепах, заерзали по скатерти. - Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. (М. Булгаков «Собачье сердце»)
Работа со СМИ в условиях кризиса. Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет (в предложенной нами “идеалистической модели ПР”) принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. ПР-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества – закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.
В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:
не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;
укрепить чувство лояльности клиентов.
Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:
признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;
предоставляйте информацию только если это необходимо;
специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;
решительно опровергайте дезинформацию и слухи;
работайте на конкретную аудиторию.
Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:
сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;
избегать профессионального жаргона;
сделать сообщения четкими и запоминающимися;
исправлять допущенные журналистами ошибки;
не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;
не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;
не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;
контролировать свои эмоции;
не считать репортеров своими “доверенными лицами”;
помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление.
Для меня в этом выборе главным фактором стало стремление спасти того, кто еще только собирается «тонуть». Быть может мои советы помогут не впасть в пучину катаклизмов и потрясений некоторым компаниям. И, быть может, мне удастся в результате сохранить десяток, другой рабочих мест. Поскольку, для того чтобы помогать тонущим, надо знать, а как они тонут, что не всегда просто сделать. А те, кто уже начинает выплывать (пост кризисное управление) могут уже справиться и без моей помощи. Резюмирую вышесказанное, в этой статье я хочу поделиться с Вами своими соображениями о том, что надо делать, чтобы не попадать в кризисные явления, или же переживать их с меньшими потрясениями и потерями.
Основывать я буду на трех своих статьях об устойчивых состояниях системы, о социальной функции и об определении кризисного состояния. Одним из важных понятий для нас должно быть усредненное значение уровня компетентности управления любого человеческого сообщества, уровень знаний и вероятность достижения цели. Об этих, фундаментальных, на мой взгляд, вещах, я уже неоднократно упоминал. Посему, я буду ими просто оперировать, с точки зрения постановки задачи и определения целей.
Итак,
как всегда, для лучшего понимания
материала, я нарисовал некоторый рисунок,
отображающий сущность происходящих
процессов на грани кризисной ситуации,
и как мы к этому состоянию приходим. Он
во многом схож с диаграммой представленной
с
татье
о сущности кризисных явлений.
Начнем с того, что вверенное нам образование людей находится в стабильном состоянии. Но это только на наш взгляд. На самом деле происходят некие внешние процессы, которые нам, как профессиональным управленцам усложняют жизнь. В случае с моим автомобильным заводиком это могут быть и происки конкурентов, которые бессовестно снижают цену на свою продукцию. Или еще интереснее, например, снижение таможенных пошлин на импортные автомобили. Сейчас не суть дела, какие процессы, важно понимать, что для меня, как директора завода «Мое имя», растет неопределенность (или сложность) достижения цели под воздействием внешних факторов. Естественно, на какие-то факторы я могу воздействовать, а на какие-то нет.
Но вот, под давлением внешних факторов, я ЗАМЕЧАЮ, у меня начинаются внутренние деструктивные процессы на некоторых этапах производства. Это только пока отдельные сигналы. Однако для выживания нам требуется, чтобы средний уровень компетентности управления производством не перешел опасной черты компетентности в отрасли.
Есть еще один фактор, который опасен для меня как руководителя крупного производства – это консервативность человеческого мышления. Это естественное желание большинства людей на протяжении их карьеры решать достаточно типичные ЗАДАЧИ. Но мы уже видели на основе моих рассуждений относительно причин кризисных явлений, что ЗАДАЧИ перемещаются в разряд целей, и что может быть хуже, становятся проблемами. Для того чтобы моему производству автомобилей не попасть в такое сложное состояние, я как мудрый руководитель, вынужден постоянно инвестировать часть прибыли в развитие знания и контролировать уровень компетентности своих сотрудников хотя бы на ключевых постах производства. Естественно, с точки зрения экономики, дележ обще заработанного пирога подчас оказывается непростой задачей, поскольку для компании существует несколько конкурирующих процессов и все они жизненно важны для безпроблемного функционирования и развития фирмы. Но об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз и в другой статье. Итак, это были теоретические предпосылки, главным тезисом которых является поддержание на заданном уровне усредненной компетентности компании. Теперь давай те же будем рассуждать о практике. Так что же надо делать, чтобы не попадать в плохие ситуации. Прежде всего, надо ответить себе на вопрос, а есть ли в моей компании соответствующая служба, основной задачей которой является мониторинг «компетентного» состояния фирмы и предупреждение возможных кризисов. Стоп. Это не бездельники. У человечества существует огромный класс таких «бездельников», армия например или полицейские силы, а еще пожарные команды. И этот факт нас не смущает, что часть своих заработанных денег мы тратим на эти общественно важные службы. Причем показателем их хорошей работы является как раз их бездействие (я имею в виду локализацию чрезвычайных ситуаций, а не их предупреждение), а не наоборот. Конечно, теоретически, можно предположить создание антикризисной службы на уровне государства, но для этого обязательно надо сделать прозрачной деятельность всех государственных или иных человеческих образований. Иначе нет смысла. А вот в смысле отдельного взятого предприятия, почему бы не ввести в действие такой инструмент. Следующий момент, повышение уровня компетентности сотрудников на ключевых постах управления. Как часто проводятся обучения и тренинги, проявляют ли инициативность такого рода служащие. Естественно, я как руководитель автомобильного завода «Мое имя» не могу за всем уследить. Но то, как часто, где и чему учится моя компания, у меня не возникнет проблем. Немаловажный аспект – кадровая политика. Насколько отслеживается работа принципа Питера. «Каждый индивидуум при росте по иерархической лестнице дорастает до своего уровня компетентности». Или уровень компетентности перерастает сотрудника. В статье об определении кризисной ситуации я приводил пример на эту тему. На каких принципах в моей компании осуществляется необходимая ротация кадров, каким образом определяется набор новых сотрудников, на основе каких критериев осуществляется расширение штатов. Важный аспект, зачастую именно несоответствие уровней компетентности приводит к необоснованному росту числа служащих. Теперь о моей любимой теме автоматизации компаний. Тут я уже прошел огонь и воду, надеюсь, что медные трубы не за горами. Надо вообще-то говорить не об автоматизации как таковой, а о внедрении перспективных технологий в целом. Опять-таки и в этих процессах важна золотая середина. В одной из статей я приводил пример из жизни, когда результатом внедрение SAP R/3 на одном производстве стала печать накладных в одном из цехов. Так стоило ли тратить огромные деньги на такую простенькую задачу. Вот уж действительно, стрельба из пушки по воробьям.
Опять-таки мы возвращаемся к показателю уровня компетентности управления. Если я знаю уровень знаний и опыта моих менеджеров, и мне предлагают внедрить некоторые прогрессивные технологии, я смогу оценить к чему это приведет. То ли у моих управляющих появится дополнительное время на лишнюю чашку чая (что не всегда плохо), то ли действительно повысит кризисно устойчивость компании за счет повышения скорости получения оперативной аналитики.
На самом деле, на своем рисунке я чуть-чуть слукавил, обозначив консерватизм как одну из причин понижающих уровень компетентности. Обязательно надо понимать, что здравый консерватизм является отличным инструментом экономии, но только здравый. Это не касается самодурства, которое зачастую необоснованно сдерживает развитие системы. Немаловажным фактором в предупреждении кризисных явлений является эффективное использование соотношения между основными принципами управления: консенсусом, компромиссом и авторитаризмом. Если в моей компании все благополучно, то можно советоваться с дворником на предмет как ему лучше производить уборку территории. А вот если на горизонте появились тучи, предвестники нестабильности, то мне необходимо чтобы все тот же дворник просто добросовестно выполнял свои обязанности. На этом примере можно видеть, как меняется стиль принятия решения в различных ситуациях, но на одном и том же исполнительском уровне. Главной задачей антикризисного управления является не только здравая экономия, этого просто недостаточно, но и грамотная политика в области менеджмента. Это часто называют реструктуризацией производства и управления. Основной задачей реструктуризации является общее повышение уровня компетентности компании. Повышение уровня компетентности управления производством приводит к снижению рисков в инвестиционных процессах. Я, как директор автомобильного завода, должен отдавать себе отчет в том, что успех выпуска и продвижения новых моделей автомобилей в сильной степени зависит от продуманности всей компании по производству этих моделей. Это может включать в себя не только инновации в технологии, но и маркетинговые решения, финансовые схемы, перестройку сети распространения продукции и тому подобное. А успех таких решений не в малой степени зависит от компетентности моих сотрудников. Как видно из моих рассуждений, очень часто употребляется слово «компетентность» (в случае с утопающим – «умение плавать»). Сокращение издержек производства, как средство предотвращения кризисов давно известно, но оно не всегда помогает, поскольку не стоит забывать, что есть еще компетентность, а с ним же рядом стоящее понятие «прогресс». На Марс мы еще не умеем летать, но и найти при этом транснациональную компанию по производству лошадиных телег мы тоже вряд ли сможем. То есть компетентность, отнюдь не означает прогресс, оно, скорее всего, означает просто здравое отношение к прогрессу. Это может заключаться в осознании потребностей общества. Например, я как директор автомобильного завода, изучив надвигающиеся проблемы, пришел к заключению, что на данном этапе развития мне не выгодно выпускать автомобили с электрическими двигателями, а крайне важно повысить качество выпускаемой продукции, и изменить финансовые схемы ее реализации (например, увеличив сроки кредита с 3 до 5 лет). Резюмируем все выше написанное. Для предотвращения кризисных явлений необходимо снижение издержек производства, повышение среднего уровня компетентности сотрудников компании, исследования потребностей рынков как краткосрочных, так и долгосрочных, постоянная реструктуризация управления с точки зрения повышения эффективности управления, реструктуризация производства с точки зрения снижения издержек, повышение ответственности за успех дела всех сотрудников (включая обучение и самообучение).
Билет в один конец – это распавшаяся на части жизнь без связи между вчерашним днем и сегодняшним, между сегодняшним и завтрашним. И только человек, зажавший в кулаке обратный билет, может напевать чуть грустную песенку о билете в один конец. (Абэ Кобо «Женщина в песках») Я могу заблуждаться и ошибаться, что делаю очень искренне, поэтому Вы меня простите… (Ваш Павел Бобровников)
http://www.igstab.ru/materials/black/Ism_Administr.htm