Кризисное управление

30 января 2009 | Просмотров: 333 | Высказать мнение | Распечатать

Коллегиальный подход На минувшей неделе стало ясно, что казахстанские власти предпримут значительные меры для облегчения финансовых проблем нефтегазовых предприятий. Расширенная коллегия МЭМР продемонстрировала согласие в этом всех чиновников и политиков, связанных с отраслью. Такой поход - результат усилий нефтяного лобби Казахстана - второй по степени могущества группы влияния в национальной структуре власти после президентской вертикали Нурсултана Назарбаева. Система управления нефтегазовой отраслью, принципы формирования и реализации инвестиционной политики Казахстана, национальные группы влияния, кланы и персоналии подробно описаны в новом отчете RusEnergy «Нефтяное лобби Казахстана». В ближайшее время в стране будет снижена ставка налога на добычу полезных ископаемых, а также экспортная пошлина. Операторы, выполняющие свои инвестиционные обязательства более чем на 50%, получат иммунитет от расторжения контрактов со стороны государства. Кроме того, правительство отменит мораторий на проведение тендеров по предоставлению права недропользования в минерально-сырьевом комплексе страны. Примечательно, что правительство не требует от недропользователей увеличения добычи. Государственная нефтегазовая политика в нынешнем году сосредоточена на проектах переработки и инфраструктуры, то есть на повышении прибавочной стоимости продукта и обеспечении условий его доставки на рынок в более отдаленной перспективе, когда нефть опять подорожает. RusEnergy.com

Книга “Управление в условиях кризиса”.

25.10.2005 | Марина Стародубская, тренер и консультант

Не бойтесь кризиса - планируйте его.П очему-то менеджеры отечественных компаний панически боятся слова “кризис”. И чем выше позиция менеджера - тем сильнее эта боязнь, даже если произнести это страшное слово нужно про себя, чтобы осознать серьезность положения. В отличие от английского языка, слово challenge (популярный на Западе “синоним” слова проблема) у нас означает “вызов” и совсем не мотивирует сотрудников с радостью его принять. Наоборот, так и тянет продолжить: вызов … на дуэль. Можно понять нежелание руководителя безосновательно “поднимать волны”, распугивая перспективных сотрудников, но подобная политкорректность по отношению к себе чревата серьезными проблемами для компании и может стоить ей доли рынка - или бизнеса вообще.

Китай – наверное, самая любимая страна современных стратегов еще и из-за того, что свое вдохновение (как и большинство стратагем) они черпают из трудов древнекитайских мудрецов. Не обошли мудрецы своим вниманием и кризисный менеджмент: само понятие “кризис” в китайском языке складывается на письме из двух иероглифов. Один из них означает опасность, а другой – возможность. Естественно, занятому руководителю в кризисной ситуации непросто искать какие-то возможности, когда новые проблемы возникают ежечасно. Но именно такой подход к разрешению кризисов является залогом того, что компания сможет “повернуть” неблагоприятную ситуацию в свою пользу.

Еще одно популярное заблуждение руководителя (не зависимо от страны) состоит в том, от кризиса можно защититься. Скорее, к нему можно быть готовым или не готовым, а наступление самого кризиса – вопрос времени и обстоятельств. И речь идет не только об известных кризисах жизненного цикла на первом, третьем, седьмом и десятом годах работы компании. Основа для сопоставимых по разрушительной силе кризисов найдется даже в образцовой компании: сотрудник уволится, прихватив с собой “чуть-чуть” коммерческой информации; конкурент щедро “польет грязью” в популярных медиа; обиженный клиент поднимет неприятную дискуссию в читаемом всей страной блоге. А перед руководителем компании, как всегда, встанет нелегкая задача – быстро решить, что с этим всем делать.

Про журнал Harvard Business Review говорят, что его не читают – к этому журналу обращаются в случае надобности найти свежую и глубинную информацию о конкретном аспекте ведения бизнеса. Книга “Управление в условиях кризиса” в этом смысле отличается от первоисточника (упомянутого журнала), поскольку создана для вдумчивого чтения. Восемь эссе, изложенных в книге, описывают наиболее характерные на сегодняшний день моменты кризисного управления:

• шесть стадий кризисного управления с примерами

• переход топ-менеджера к конкуренту

• управление отзывом продукта из продажи

• выведение компании из кризиса обслуживания

• политика отношений со СМИ в кризисной ситуации

• грамотная информационная работа при проведении сокращений

• реструктуризация госмонополии для работы на конкурентном рынке

• ошибки компаний в процессе международной экспансии.

Каждую из перечисленных ситуаций объединяет одно: ответственные за исход ситуации менеджеры провели свои компании через все шесть стадий кризисного управления, что помогло им не только преодолеть кризисы, но и получить в итоге определенную выгоду для компании – либо выведя ее на новый рынок, либо укрепив ее позиции на уже имеющихся.

СТАДИЯ 1: Попытка избежать кризиса. Наиболее часто упускаемая стадия – руководители многих компаний просто слишком уверены в своих возможностях все контролировать и абсолютно исключают вероятность иного развития ситуации, чем то, которое они запланировали. Именно поэтому, по мнению авторов книги, многие известные своими рыночными успехами компании становятся жертвами масштабных и часто запущенных кризисов. Руководители этих компаний забывают, что они управляют штатом сотрудников, сравнимым по численности с приличных размеров городом (например, число сотрудников General Motors равно числу жителей Сан-Франциско), и каждый из этих сотрудников может стать прямым или косвенным инициатором кризиса. Как может им быть и сам руководитель, слишком долго игнорирующий тревожные сигналы подчиненных.

СТАДИЯ 2: Подготовка к управлению в кризисных условиях. Как Ной начал строить свой ковчег задолго до потопа, так и предкризисная подготовка требует нескольких месяцев кропотливого налаживания, закрепления и отработки связей между ключевыми центрами компании. Во время кризиса способность людей критически мыслить снижается до минимума – слишком высок стресс – а значит, необходимые действия по реагированию на ситуацию должны быть доведены до автоматизма. А это – дело не одного месяца и (о чем также важно помнить руководству) не одной тысячи долларов. Но главное – план кризисного реагирования, который не обновляется – деньги, выброшенные на ветер. Например, любой президент США раз в полгода обязан пройти тренинг по работе с масс медиа, поскольку именно он в последней инстанции отвечает за разрешение всех кризисов, затрагивающих его страну.

СТАДИЯ 3: Признание кризиса. Наиболее тяжелый для руководителя компании этап. Именно из-за слишком медленного признания кризиса руководством таких компаний как Snow Brand Milk Products, Exxon, Intel, Royal/Dutch Shell, Ford и других названия этих компаний навсегда связаны с серьезными отзывами продукции, потребительскими скандалами и разного рода вредными воздействиями на живые организмы. И это при всем множестве достижений перечисленных компаний в своих сферах бизнеса. Руководителям компаний важно понимать, что кризис в компании будет его личным провалом, только если руководитель позволит этому кризису развернуться в полную силу, а не среагирует на ранних этапах с минимальными потерями для компании.

СТАДИЯ 4: Сдерживание кризиса. На этой стадии компаний находится в ситуации, напоминающей дырявую подводную лодку, в которую изо всех щелей хлещет вода, а команда не знает, какую дыру затыкать первой. Именно так в кризисной ситуации в компанию поступает информация, а как она “выходит” из компании – подчас отследить невозможно. Отсюда и разнообразие мнений менеджеров по одному вопросу и разрастание вокруг компании сплетен и слухов, портящих ее репутацию. Особенно опасна эта стадия в случае, когда подготовки к кризисному управлению и попыток избежать кризиса не было. В такой ситуации в компании отсутствует ответственное за потоки информации лицо, на котором они должны замыкаться во время кризиса для обеспечения единства коммуникационной политики. Итог: ущерб репутации компании, потеря клиентов и партнеров, часто – уменьшение доли рынка и капитализации компании. Пример: авария Exxon Valdez.

СТАДИЯ 5: Разрешение кризиса. Критически важный для компании момент – ее час непосредственного реагирования на кризис. На этой стадии происходит активная работа со СМИ, пострадавшими и всеми вовлеченными в кризис сторонами. От действий компании на этой стадии и будет зависеть ее дальнейшая судьба как игрока своего рынка, а действия руководителя по разрешению кризиса часто становятся хрестоматийными примерами для учеников бизнес-школ и журналистов. Таковыми стали: работа компании PepsiCo в ситуации с якобы попавшими в банки с ее напитком шприцами; запоздалая реакция Coca-Cola на отравления ее напитком в Европе; поведение компании Wal-Mart в ответ на учащающиеся нападки на нее групп активистов по всему миру сегодня.

СТАДИЯ 6: Извлечение пользы из кризиса. Не все компании доходят до этой стадии в кризисном управлении. Более того – не все компании осознают, что такая стадия существует, поскольку видят любой кризис исключительно в негативном свете. На самом деле, извлечь пользу из кризиса можно, пройдя предыдущие пять стадий кризисного управления, причем, желательно, в перечисленном порядке. Компании, желающей извлечь из кризиса пользу, важно не бояться признавать ошибки и говорить о них как о ценном опыте, а не как о моментах позора. Именно так поступает компания Virgin, глава которой (Ричард Брэнсон) без труда говорит о своих успехах и поражениях в бизнесе, поскольку знает, что если бизнес процветает, значит, уроки из неудач извлечены.

Книга пригодится руководителям компаний и коммуникационных служб в качестве материала к размышлению. Поскольку в “Управлении в условиях кризиса” описано восемь кейсов без теоретических выкладок – выводы придется делать самим, с помощью кратких выносов на поля ключевых мыслей. Что полезно. К тому же, описанные в книге ситуации актуальны для любой сферы бизнеса и смогут стать подспорьем кризис-менедждерам для разработки стратегии реагирования.

В конце концов, можно сопоставить уже разработанные в компании антикризисные стратегии с теми, что описаны в книге, и порадоваться собственным управленческим талантам или кое-что дработать. Ведь, как сказал Уинстон Черчилль, “Ничто в жизни так не бодрит, как промах при выстреле в тебя”.

“Управление в условиях кризиса”/ пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 256 с. – (Серия “Классика Harvard Business Review”)

Статьи по теме:

• ® UAPR-Академия: "Кризисные коммуникации в Украине и СНГ - практика,