Управление поведением организации

Поскольку поведение организации в современной бизнес-среде подвержено серьезным воздействиям, главная задача процесса управления поведением организации — сделать изменения предсказуемыми и прогнозируемыми, чтобы максимально полно использовать возможности и преимущества ситуации и минимизировать негативное влияние.

Методологической основой решения данной задачи выступает биологическая теория фирмы, созданная А. Маршаллом, которая представляет организационное развитие с помощью метода биологических аналогий: фирмы подобно живым организмам рождаются, развиваются, совершенствуются и ликвидируются («фирмы как деревья ...постепенно теряют жизнеспособность»).

При этом используется биологическая метафора «жизненный цикл фирмы», означающая период функционирования организа­ции на рынке. Управление поведением организации должно осу­ществляться с учетом стадий жизненного цикла, которые отражают предсказуемые изменения состояния фирмы, протекающие во времени с определенной последовательностью (начиная с рожде­ния, расцвета до прекращения существования или коренной модернизации).

Согласно классическим представлениям жизненный цикл фирмы включает четыре стадии:

1. создание — период предпринимательства, характеризующийся поиском сферы приложения предпринимательской идеи, нечеткими целями, высоким творческим потенциалом и стремлением к его реализации;

2. рост — период коллективизма, связанный с развитием неформального общения и организационной структуры, высокими взаимными обязательствами;

3. зрелость — период формализации, базирующейся на регламентации управленческих процедур, формировании стабильной структуры, стремлении к достижению наивысшей эффективности на основе децентрализации и диверсификации деятельности;

4. спад — период угасания, вызванный снижением организационной эффективности, увеличением текучести кадров и разрастанием непродуктивных конфликтов.

По М. Портеру организационное развитие по аналогии с развитием человека проходит следующие стадии: рождение, детство, юность, молодость, взросление, зрелость и старость. Каждой стадии соответствуют свои организационные цели, стратегические задачи и поведенческие модели (табл. 7.2).

Таблица 7.2.

Развитие организации по аналогии с развитием человека

Стадия развития	Организационные цели	Стратегические задачи (фокус)
Рождение	Выживание и создание целого	Идентификация предпринима­тельской идеи и поиск ресурсов
Детство	Определение миссии и изучение среды	Определение продуктов, функ­ций, рынков
Юность	Количественный рост	Увеличение сферы рынка, завоевание территорий

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяются пять стадий жизненного цикла организации, отделяемых одна от другой периодами организационных кризисов. Переход организации от стадии к стадии сопровождается преодо­лением кризиса соответствующей стадии (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Основные стадии жизни организации (по Грейнеру)

Первая стадия: рождение — определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Основная задача первой стадии — выход на рынок и выживание, но неформализованная организационная структура порождает кризис руководства.

Вторая стадия: детство и юность — получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Сформированная бюрократическая структура управления позволяет планировать прибыль и формировать рыночный потенциал. Основная задача второй стадии — захват и удержание доли рынка. Выживание обеспечивается за счет жесткого руководства, что приводит к подавлению автономии подразделений.

Третья стадия: зрелость — систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства, делегирование полномочий, разде­ление и кооперация труда. Основная задача третьей стадии — диверсификация деятельности организации. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приво­дит к кризису контроля.

Четвертая стадия: старение (высшая ступень зрелости) — сохранение достигнутых результатов, координация действий, уча­стие в прибылях. Основная задача четвертой стадии — обеспечить стабильность и сохранение организации. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, что становится впоследствии причиной кризиса границ.

Пятая стадия: возрождение — стремление к оживлению организации, укрепление коллективизма, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию дает создание в организации команды единомышленников. Основная задача пятой стадии — омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.

Данная стадия не является последней в жизни организации. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла организационного развития. Далее может наступить шестая стадия, связанная с дуальной структурой — традиционным построением для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структурой для стимулирования пер­спективных видов деятельности и личного развития.

На каждой стадии проявляются свои особенности поведения персонала и организации в целом, стиль управления, цели развития и способы их достижения. Управление поведением организации на каждой стадии требует принятия и выполнения адекватных управленческих решений. Высокая динамика рыночных процессов приводит к ускорению прохождения жизненного цикла организаций. Важно, что организация развивается, проходя через кризисы и по­лучая новый импульс организационных преобразований.

В целом управленческие действия должны быть ориентированы на реорганизацию структур управления в следующих направлениях:

• совершенствование структуры за счет внутренних упрощений;

• замена механистических структур на органические;

• инкорпорирование органических структур в существующую механистическую структуру;

• создание конгломератов;

• формирование инновационных структур — модульных и атомистических организаций.

Организационные структуры должны меняться по мере изме­нения организации и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной рабо­ты, «ролевой неопределенности», что влечет за собой ухудшение результатов деятельности и снижение прибыльности организации.

Управление поведением организации должно опираться на следующие положения:

• любая социальная организация — это организм, активность которого направлена на достижение определенных целей;

• у каждой организации свои особенности поведения;

• эффективность организации оценивается по ее способности к достижению поставленных целей с наименьшими затратами.

С учетом высокой динамики современных рыночных процессов специалисты (Ю. Н. Шорохов, А. Н. Глухов, Д. И. Мамагулашвили) выдвинули концепцию высокоэффективной организации. Согласно этой концепции отличительными чертами высокоэффективной организации выступают:

1. способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;

2. непрерывность процесса обучения организации;

3. способность к тесному взаимодействию с потребителями;

4. способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;

5. достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов (рентабельности);

6. чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;

7. развитие способностей персонала, создание условий и стимулов для максимальной реализации личностного потенциала;

6. активное участие персонала в управлении организацией;

6. стратегическая направленность менеджмента организации;

10. ориентированность на реализацию гуманистической парадигмы организационного развития;

11. повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.

Таким образом, процесс управления поведением организации следует нацеливать на формирование высокоэффективной организации — организации, способной к достижению высокоэффек­тивных параметров функционирования в процессе согласованного общественного развития в рамках гуманистической (инновационной) парадигмы управления.

Управление поведением организации должно быть направлено не только на повышение экономической эффективности ее деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной репута­ции в деловой среде, формирование привлекательного имиджа и социально ответственного поведения.