Творческие роли:

генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он определяет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, выбирает пути и средства реализации идей;

капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, имеет способность соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике;

эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэтому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правильный совет по ходу обсуждения;

энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям;

организатор увязывает в процессе работы деятельность отдельных членов группы с учетом достижения конечной цели.

Коммуникационные роли:

лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

связной объединяет на неформальной личностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

«сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации.

Поведенческие роли:

оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы;

нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решением группы;

комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

• противоречивые цели;

• ограничение интенсивности и результата;

• конформизм;

• сопротивление изменениям;

• негативные социальные нормы;

• жесткий социальный контроль;

• оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

• повышение эффективности деятельности системы в целом;

• облегчение нагрузки на менеджмент;

• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

• улучшение коммуникаций;

• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

1) признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной организации;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

4) привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

5) формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя распространению слухов.

Самоуправляемые группы сочетают качества как формальных, так и неформальных групп. В общем случае составленные руководством, они часто быстро начинают жить собственной жизнью, поскольку ее члены берут на себя ответственность за каждодневную работу группы. Самоуправляемые группы обычно включают в себя от 3 до 30 работников, чьей обязанностью становится встречаться вместе для поиска решений проблем остальных работников. Самоуправляемые группы также известны как группы повышения производительности труда, многофункциональные или межведомственные. Все больше и больше в тех организациях, где руководство проявляет желание снять с себя абсолютную власть и передать ее работникам, самоуправляемые группы возникают как средство преодоления трудностей и вносят огромный вклад в успех своих фирм. Наделение полномочиями — это прекрасное дело, если оно процветает в организации. Однако реальное наделение полномочиями— явление, по-прежнему, редкое. Множество искусственных построений и имитаций выдается за реальное наделение полномочиями. Хотя многие руководители много говорят о том, как они наделяют работников полномочиями, очень немногие из них осуществляют это на деле.

Наделенные полномочиями группы, как правило, выполняют следующее.

- Принимают большинство решений, которые влияют на успех группы.

- Выбирают своего собственного лидера.

- Принимают или исключают членов группы.

- Устанавливают свои собственные цели и сроки.

- Определяют и выполняют большую часть подготовки, необходимой ее членам.

- Вознаграждаются как единая группа.

К несчастью, это лишь идеал наделения работников полномочиями. Исследование членов групп показывает, что и поныне существует широкое поле возможностей внесения изменений и улучшений в работу групп. Начальники и руководители должны прилагать постоянные усилия для того, чтобы убедиться, что власть и самоуправление перешли от руководства к группам.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В Японии предприятия, по крайней мере крупные, призваны быть скорее социальными существами, институтами для создания благосостояния всего общества, нежели инструментом личного обогащения их владельцев и менеджеров.

Если говорить образно, в Японии существует своеобразный народный, а не частный капитализм, что проявляется в минимальном расслоении общества по благосостоянию, в том, что наемные работники более или менее солидных предприятий относят себя к среднему классу. А ведь их несколько десятков миллионов человек!

Все это отражается в японском стиле менеджмента. При народном капитализме как естественное воспринимается, например, коллективизм в обществе в целом и на каждом предприятии в частности.

Менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому - не опаздывать на работу, помогать коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и т.п.

Для обеспечения дисциплины, аккуратности и самоконтроля при исполнении каждого трудового задания (особенно это важно в производственном процессе), а также для мобилизации изобретательности рабочих по "рацпредложениям" в японском искусстве менеджмента было разработано и успешно применялось много приемов.

МАЛ КОЛЛЕКТИВ, ДА ДОРОГ

 И специалистов в области управления, и бизнесменов, имевших дело с партнерами из Страны восходящего солнца, поражает целеустремленность японцев, их умение действовать как одна команда в интересах фирмы. Если сравнить присутствующие на мировом рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, располагающее, как правило, "лишь" одним преимуществом - большей сплоченностью персонала.

Главная особенность организационной структуры, которая порождает это действительно прекрасное качество, в общем-то известна. Исследователи практически единодушны: секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. Стремление же японских менеджеров создавать малые группы чаще всего объясняют "особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию". Мало того, что подобные "объяснения", констатируя якобы очевидное: у них есть "группизм" - им хорошо, а у нас его нет - опять нам не повезло, перекрывают тем самым всякую возможность использования японского опыта. Они еще и попросту противоречат, во-первых, фактам успешного функционирования малых групп на корейских, английских, американских и других предприятиях, во-вторых, истории появления малых групп в японских компаниях.

 "Кружки качества" уходят. Но не в прошлое, а в будущее

В первые послевоенные годы предприятия Страны восходящего солнца "славились" удивительно низким качеством своей продукции. Поначалу японцы попытались изменить эту ситуацию наиболее простым и дешевым способом - использованием считавшегося в то время передовым американского опыта. Приглашенный в 1950 году из США специалист по контролю за качеством продукции У. Э. Деминг провел ряд краткосрочных семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества. Методы эти японцам понравились, они их начали интенсивно внедрять, но на качестве продукции это практически не отразилось.

Возникла проблема, разрешать которую японцам пришлось, уже не рассчитывая на чью-либо помощь, исключительно своими силами. Прежде всего они установили, что проверка сама по себе не делает продукцию качественной. Она становится таковой в процессе производства. Следовательно, нужно так организовать дело, чтобы рабочие и служащие предприятия были ответственны за качество своего труда и чтобы они обладали всеми необходимыми для квалифицированного труда знаниями и навыками. Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно (подчеркнем это!) стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы стали называть "кружками контроля качества", а в США и во всем остальном мире - "кружками качества" (КК).

И позднее принцип добровольности в деятельности кружков сохранился, равно как и их право самостоятельно определять, решением каких задач им нужно заниматься. Такой демократизм - первое условие успеха в деятельности КК, смысл которых в том и состоит, что они позволяют раскрыть творческие способности работников. А этого, как известно, нельзя добиться по указке сверху, в обстановке закрепощенности.

Второе же условие в какой-то мере противоречит первому, поскольку предполагает обязательное создание КК в масштабах всей компании. Иначе их деятельность просто не даст эффекта. Эта проблема также была разрешена. Но не путем административного нажима, а созданием системы поддержки кружков как в рамках предприятия, так и на общенациональном уровне. Им оказывается финансовая и методическая помощь. Заслуги их участников не остаются без внимания и должным образом оцениваются, прямо или косвенно. Собрания кружков проводятся, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем во многих компаниях - в рабочее время. Деятельности КК всячески содействует Японский союз ученых и инженеров.

"кружки качества" в их нынешней форме - это нечто большее, чем эффективный инструмент повышения качества продукции.

опыт КК, найденные здесь приемы вовлечения работников в разрешение производственных проблем, в управление предприятием, способы пробуждения их творческой активности были успешно применены при формировании и организации работы других малых самоуправляемых групп (МСГ).

 Из каких клеточек состоит современное предприятие

МСГ - это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация. Каким же образом все это достигается?

Прежде всего обстоятельным подходом к созданию МСГ, что само по себе - весьма непростое дело. Мало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управляемости. Нужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. Так, оказалось, что деятельность МСГ на конвейере малоэффективна. Понадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, используя вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп проявился в полной мере. В составе МСГ, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Это дает возможность последним обучать первых тонкостям своего дела непосредственно в процессе работы.

МСГ ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. А сделать это невозможно без взаимопонимания и слаженности членов группы. Поэтому соперничество между членами МСГ не одобряется. В то же время поощряется конкуренция между группами, что в конечном счете также благотворно влияет на групповую солидарность.

Однако работники, входящие в ту или иную МСГ, не замыкаются в круге интересов лишь "своего" звена работы. Они оказываются прекрасно осведомленными о том, что и как делается на других производственных участках. Слом перегородок между МСГ происходит за счет так называемой ротации. Например, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год бригады переформировываются, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.

Наряду с такой ротацией "по горизонтали" используется и своего рода ротация "по вертикали". В этом случае рабочий привлекается к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самостоятельно.

Итогом такого подхода являются действительно сплоченные МСГ, в составе которых трудятся рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие находящееся в их распоряжении производственное оборудование.

 

Что хорошо для малой группы - хорошо и для фирмы

Ясно, что малые самоуправляемые группы не только не смогут успешно развиваться, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулирования. Каковы же основные элементы этой системы?

На создание благоприятных условий для деятельности МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.

Размеры вознаграждения и должностной рост работника зависят, хотя и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполняет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. В таблице, отражающей широту производственного опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. По этой же трехбалльной шкале оценивается и "глубина", уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти таблицы мастера.

Наконец, МСГ "встроены" в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем низового уровня. Они обеспечиваются всей необходимой для выполнения этих функций информацией.

Результаты всей этой кропотливой работы по созданию, поддержке и развитию "выросших" из "кружков качества" малых самоуправляемых групп лучше всего видны в успехах японских предприятий и совершенно справедливо оцениваются некоторыми американскими исследователями как "тотальная революция на уровне цехов". Суть этой революции, думается, состоит в том, что японские менеджеры смогли уловить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе - сегодня в ней победит та компания, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замечательного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника.

Если раньше судьба даже крупного предприятия практически целиком зависела от того, кто его возглавлял, а затем к числу условий, определявших его успех, добавились способности и мастерство руководителей среднего уровня, то теперь и этого оказывается мало. Сейчас выживет лишь то предприятие, которое сможет ввести в действие весь человеческиий потенциал, находящийся в его распоряжении. И до тех пор, пока не найдено более эффективного способа сделать это иначе, чем через развитие системы малых самоуправляемых групп, этот опыт японских компаний будут пытаться осваивать не только в Великобритании, Китае или Индонезии, но, будем надеяться, и в России.

Конфликты в организациях. Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные – с позитивным знаком и деструктивные – с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений). Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому – увидеть в них потенциально сознательный прогресс. "Самый верный способ разрешать конфликты – это избегать их". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету. Но, к сожалению, конфликт неизбежен.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу

Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, - " Конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.