Часть I

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОСТРАНСТВА ПРОБЛЕМЫ

ВСТУПЛЕНИЕ

Определение пространства проблемы представляет собой первый и самый важный шаг в решении любой проблемы. Это то, что мы время от времени делаем естественно, но не всегда систематически. Вот почему позже мы часто обнаруживаем, что причина проблемы была в том, как мы ее рассматривали.

В первой части я представлю вам модель пространства, которая, кроме сферы разрешения проблем, доказала свою эффективность в нескольких других областях.

Модель пространства представляет собой акроним слов Личность, Цель, Окружение, Код и Опыт . В определении пространства вашей проблемы вы должны определить свою роль в ее решении, свою сущность, свое «Я». Следующее что вы должны сделать — это решить, чего именно вы хотите добиться, какова ваша цель или намерение. Следующее — кто будет за вами наблюдать. Кто пострадает или выиграет от вашего решения. Другие

SPACE — Self, Purpose, Audience, Code, Experience (англ.)

Состояние решенных проблем

27

задействованные люди — это Аудитория. Следующее — это код, который вы подобрали к этому моменту к решению проблемы и как вы хотите его изменить — другими словами, разумно ли вы размышляли о решении проблемы и ее обсуждении с другими людьми. Наконец, мы задействуем ваш опыт, который представляет собой сумму имеющейся и потенциальной информации о том, как поступать в данной ситуации.

В конце пяти глав вы полностью исследуете пространство своей проблемы. К тому времени, когда вы сможете повернуться назад и взглянуть на пространство, в котором вы расположили свою проблему, вы можете осознать, что оно стало совершенно иным, чем вы о нем думали в начале. Это может даже не быть больше проблемой.

Таблица 1. Пространство проблемы

ЛИЧНОСТЬ	ЦЕЛЬ	ОКРУЖЕНИЕ	код	ОПЫТ
Самоопреде-	Хорошо	Кто задейство-	Стирание	Типы про-
ление:	сформули-	ван, кто нахо-	Искажение	блем:
Предположе-	рованный	дится под	Обобщение	Личные
ния	результат	влиянием,		Интерпер-
		обозрение	Вирусы	сональные/
Самоопреде-	Мотивация		мышления	коммуни-
ление:	Средства	Взаимоотно-	и Семь Си	кативные
Роль	Возмож-	шения		Тренинго-
	ность	и работа	Нейрологи-ческие	вые Системные
	Личные и	Разновидности	уровни	Проблемы
	профессиона льные ценности	стилей		окружения/ ситуационные

ГЛАВА ПЕРВАЯ

ЛИЧНОСТЬ

Первый шаг в решении любой проблемы — личной или профессиональной — получение представления о том, что вы за личность, то, что мы называем «сущностью», и вашей роли в решении проблемы. Без четкого осознания своего положения в ситуации вы не можете быть уверены в том, что созданный вами план действий подойдет. Почему бы вам не взглянуть на свою роль в проблеме? Тут же возникает вопрос: «Откуда начать?» Существует множество вопросов, над которыми следует задуматься, особенно из области ваших убеждений и ценностей, которые помогут вам организованно начать свое движение к цели.

Во-первых, вы верите, что сможете совершить перемену? Если вы считаете, что решение проблемы не находится у вас под контролем, ваши действия не будут эффективными. Если вы считаете, что не можете ничего сделать, зачем тогда беспокоиться? Конечно, вы можете думать, что делаете, все от вас зависящее, но другие люди вам мешают (предумышленно или нет). Такой способ мышления также не продуктивен. На самом деле, любое «негативное» мышление рано или поздно встанет у вас на пути, так что лучше выбросить его сразу со своей дороги.

Основные предпосылки

Прекрасный способ исследовать что-либо состоит в том, чтобы взглянуть на элементы, лежащие в основе явления или предпосылки. В НЛП существует полезный способ размышления о людях, их проблемах, общении, нуждах и ценностях. Фактически все, что мы делаем в

Личность

29

НЛП, основывается на этих базовых представлениях. Вам совсем не обязательно соглашаться с ними, просто это нечто, позволяющее нам действовать эффективно. Возможно, поверхностный взгляд на них заставит вас подумать о своих собственных предпосылках, которые могут оказаться корнем настоящей или прошлых проблем. Потратьте немного времени на вопросы и, по возможности, ведите записи. Они вам помогут.

Предпосылка 1. Карта это еще не вся территория.

Это старый способ показать, что наши мысли и представления о людях, жизни и работе не всегда точны. Это только план, карта того, что они из себя представляют. В нашем мире люди не влияют на вещи из-за их сущности. Скорее они влияют на свою карту. Может быть, вы следовали некоторым старым правилам или плану в вашей работе (или устарелой карте) и это было препятствием, а не помощью на вашем пути. Возможно, настало время для создания новой карты.

Вопросы:

1. Вы управляете своим бизнесом (или жизнью) по каким-то строгим правилам? Каково их происхождение? Возможно ли, что они были эффективны раньше, но сейчас не годятся?

2. Когда в последний раз вы осознали, что нечто, во что вы верили, неправильно? Как вы поступили, изменили свое мышление?

3. Можете ли вы вспомнить случай, когда вы ожидали одного, а произошло совсем другое? Как вы приспособились к разнице между желаемым и действительным?

4. Бывали ли вы не согласны или спорили с коллегой или знакомым по работе на темы, о которых у вас нет четкого представления? Были ли вы способны прервать себя и признать, что ваши мысли были просто мыслями? Прервали ли вы спор и со-

30

Определение пространства проблемы

гласились ли что вы оба (или больше) просто имеете разные точки зрения, взаимно вас обогащающие? 5. Вы легко изменяете свои представления и ожидания? Как вы поступаете с изменениями, которые вы сделали по-настоящему хорошо?

Предпосылка 2. Поведение человека имеет позитивные намерения. Люди совершают выбор, который им выгоден.

Не имеет значения, насколько странным вам кажется поведения других людей (или ваше собственное), за этим всегда стоит некая положительная причина. Иногда вы задаете себе уйму вопросов, чтобы это понять, но, наверняка, делаете это без терпения и упорства. Может быть, в определенное время вы зацепились за свою работу, но до сих пор не знаете, почему. Или возможно вы думаете, что люди, вас окружающие, злы, опасны и глупы или просто не заслуживают того, чтобы находиться рядом с вами. Такой способ поведения может сделать вашу работу очень тяжелой, даже болезненной. Если вы предположите, что у вас были причины цепляться за вашу настоящую работу и что у других людей есть свои причины быть такими, какие они есть, это может изменить ваше мышление, чтобы выбрать правильное направления. Позже вы узнаете много способов достижения этого.

Вопросы:

1. Когда вы боролись с ситуацией, в которой люди вели себя странно, как вы вышли из этой ситуации и как вы ее осознали?

2. Когда-нибудь задавали ли вы себе вопрос: «Как кто-то может так думать или вести себя?», или «При каких обстоятельствах (или в каком контексте, ситуации) такой способ мышления или поведения может иметь смысл»?

Личность

31

3. Если бы вы могли увидеть эту ситуацию невинными глазами ребенка, как бы она выглядела? Как бы вы вели себя в ней?

4. Случалось ли, что вам казалось, будто некто хочет навредить вам, а позже вы узнавали, что он хотел вам помочь?

Предпосылка 3.

Значение любого общения заключается в реакции, которую оно влечет за собой, не принимая во внимание намерение участников общения.

Очень легко обвинять других за неправильную оценку наших действий. Хорошие участники общения, другими словами, хорошие профессионалы берут на себя ответственность за то, чтобы другие их поняли. Люди реагируют на то, что, по их мнению, они слышат, видят или понимают. Предположите, что люди реагируют соответствующе, затем представьте, как вы этого добились или на что они реагируют. Это поможет вам изменить свое мышление и общаться по-другому. Также вы будите лучше понимать людей.

Вопросы:

1. Можете ли вы припомнить случай, когда вы давали кому-то точные указания, а он поступил абсолютно по-другому? Поняли ли вы позже, почему этот человек так поступил? Не убедились ли вы в том, что вы были двусмысленны в передачи своих мыслей?

2. Случалось ли вам отвечать кому-то с агрессией, а позже осознать, что вы всего лишь неправильно поняли этого человека? Пообещали ли вы себе или этому человеку впредь быть более внимательным?

3. Принимали ли вы когда-нибудь сознательное решение общаться как можно лучше?

4. На что стала бы похожа ваша жизнь или работа, если представить, что люди всегда реагируют на

32

Определение пространства проблемы

вас соответствующе? Можете ли вы представить себе, как вы этого добились, несмотря на ваши настоящие намерения? Изменит ли это ваши мысли и поможет ли лучше понимать людей?

Предпосылка 4. В отношениях разума и тела есть взаимосвязь. Изменение в одной части системы воздействует на другие части.

Многие люди осознают, что наше мышление влияет на физическое состояние, до такой степени, что может сделать нас больными (или здоровыми). И наоборот, если мы нездоровы или чувствуем себя не комфортно, мы не в состоянии думать хорошо. Подумайте, насколько сложно принимать обдуманные, рациональные и разумные решения, когда мы расстроены или разозлены. Если мы научимся контролировать свои физические и умственные процессы, для нас не будет ничего невозможного. И давайте не будем забывать о нашем окружении, о среде, в которой мы в данный момент находимся. Мы должны жить и работать так, чтобы это приносило пользу нашей сущности — коллективной и индивидуальной.

Вопросы:

1. Как давно вы перестали критически смотреть на вашу жизнь и здоровье?

2. Какие перемены вы бы совершили в своем мышлении, чтобы ваше физическое состояние и состояние окружающей вас среды давало вам возможность жить наиболее полной и здоровой жизнью?

3. Когда последний раз вы осознали важность использования силы разума в контроле над хорошим физическим состоянием? Когда вы решили, что нужно заниматься спортом, бросить курить, похудеть, стать более заинтересованным, энергичным?

4. Как вы убеждаетесь, что у вас здоровое питание, достаточно физических упражнений, вы много от-

Личность

33

дыхаете и у вас есть множество здоровых стимулов для сохранения прекрасного физического и умственного состояния?

Предпосылка 5

Ошибок не существует, есть только результаты. Не существует неудач, есть только опыт.

Все что мы совершаем, удачно или нет, может быть изучено. Если мы примем результаты в качестве опыта, то они могут многому научить нас в области поведения и жизни. Обычно люди, непрестанно укоряющие себя за ошибки, не находят времени для детального рассмотрения их причин, они слишком заняты угрызениями совести. Они не знают всего, что в их силах. А те, кто не учатся на своих ошибках, склонны их повторять.

Вопросы:

1. Когда последний раз вы утешали друга или любимого человека, совершившего что-то неправильно? Вы заметили, с каким бережным вниманием, без резкости и лишних суждений вы делали это, осознавая, что хотя результат оказался плачевным, намерения этого человека были очень хорошими?

2. Поступали ли вы когда-нибудь так и с собой?

3. Какие ваши самые большие «уроки жизни»? Только ли позитивные?

4. Слышали ли вы или говорили кому-нибудь «когда-нибудь ты посмотришь на это и рассмеешься»? Как сказал один мой коллега по НЛП: «Почему бы не сделать это сейчас?»

Предпосылка 6

У каждого есть все необходимые ему на самом деле ресурсы. (Что не означает запрет на использование помощи в их обнаружении).

* СидДжекобсон

34_________________Определение пространства проблемы

Люди гибки. Они остроумны. Они талантливы. (Все это относится и к вам). Когда они такими не являются, это значит, что они не находятся в соприкосновении со своими внутренними ресурсами и силами. Возможно, это клише, от которого мы устали, но лучший способ помочь людям такой, который помогает им помочь самим себе, использовать свои собственные таланты и возможности.

Вопросы:

1. У всех нас есть опыт, когда мы совершали что-то глупое или забывали, как делать что-то, хотя на самом деле мы это хорошо знали. Позже мы осознавали, что совершенно точно знали, что надо было делать, но были слишком возбуждены, чтобы собраться с мыслями. После таких случаев перестали ли вы «заранее программировать» себя (каким угодно способом), другими словами, говорить себе, что выбудете поступать в этой ситуации, когда она снова возникнет, по заранее запланированной, разумной и продуманной программе?

2. Забывали ли вы когда-нибудь, например, чье-нибудь имя или другую важную информацию и внезапно вспоминали его позже? А известно ли вам, что вы можете находиться в таком отношении со сферой бессознательного, что сможете вспомнить все вам необходимое в любой момент? Проводили ли вы прежде эксперименты, помогавшие вам в этой области?

3. Как много времени вы проводите, обдумывая свое поведение в той или иной сложной ситуации? Насколько живо вы ее себе представляете, возникает ли у вас ощущение легкости и отсутствия препятствий, когда вы думаете об этих трудностях?

4. Вы часто представляете, что с каждым днем у вас автоматически будут прибавляться нужные способности и ресурсы?

Личность

35

Предпосылка 7. Вся необходимая вам информация может быть получена с помощью открытых сенсорных каналов (слух, зрение, чувства).

Всем нам известно, что иногда мы смотрим с' недоумением и непониманием на что-то, находящееся прямо перед нами. Наши ли это ключи от машины, карандаш, который мы только что положили, хороший сотрудник, новая идея — если мы присмотримся, мы их найдем. Если же не присмотримся, то не найдем.

Вопросы:

1. Осознаете ли вы, что люди рассказывают и показывают вам все необходимое для эффективного общения с ними.

2. Испытывали ли вы когда-нибудь, что время словно замедляет свой темп, и вы способны видеть и слышать гораздо больше, чем всегда в своем нормальном состоянии?

3. Когда последний раз вы перестали просто слушать и смотреть в ситуации, когда вам было нужно принять действительно важное решение? Вы увидели что-то новое, сделав это? В чем была существенная разница?

4. Какой бы стала ваша жизнь, если бы вы стали замечать все тончайшие намеки, которые делают люди в ежедневном общении с вами?

Предпосылка 8. Чтобы быть эффективным в бизнесе, общении и в жизни, человек должен обладать тремя качествами:

1. Гибкостью в общении для получения результатов.

2. Остротой чувств, чтобы заметить эти результаты.

3. Правильными суждениями в оценке результатов.

Многие проблемы возникают из повторения действий, невзирая на их целесообразность. Старая поговорка: «если у тебя что-то не получается, пробуй снова и снова...» должна быть исправлена на «пробуй снова и снова

36

Определение пространства проблемы

новыми и разнообразными способами». В области кибернетики (учении о системах в электронике, человеческом мышлении) существует «закон необходимого разнообразия»: элемент любой системы, обладающий наибольшим количеством возможностей в своем поведении, является элементом, контролирующим систему.

Гибкость = возможности = контроль. Просто.

Также, особенно когда вы испытываете что-либо новое, вам нужно уделять этому пристальное внимание. Это применимо к людям и к вещам. Наконец, следует помнить, что только потому, что вы делаете что-то, это не становится хорошей идеей. Мы должны думать о том, в каких отношениях находятся наши результаты с другими вещами, на которые они влияют. В бизнесе мы можем увлечься чем-то, но в то же время потерять целостный вид нашей цели и причин, по которым мы это делаем.

Вопросы:

1. Когда вы осознали, что вы изо всех сил пытались сделать то, что никак не вязалось с вашей работой? Как вы урегулировали свои действия?

2. Была ли у вас возможность «проверки жизнью», при которой требовалась предельная гибкость? Сделало ли это вас более способным в творческом подходе к трудностям?

3. Если бы вам можно было сегодня избавиться от какого — либо косного способа мышления, представления, плохой привычки или другого элемента поведения, каков был бы ваш выбор? Как это изменение на вас повлияет?

4. Когда в последний раз вы прекратили делать что-то достойное, только потому, что это вы сомневались, лишь по собственным соображениям, действительно ли это то, что нужно?

Личность________________________________________6J_

Предпосылка 8. Вывод 1. Сопротивление это знак того, что:

Или

Раппорт не был эффективно установлен или сохранен; Или

Намерение не было соответственно осознано или направлено.

Мы часто слышим от людей, занимающихся бизнесом, жалобы, касающиеся того, что другие не хотят прислушиваться к ним. На это есть две причины. Вам следует установить раппорт, рабочие отношения взаимопонимания и доверия, обычно только для того, чтобы заставить людей прислушаться, а совсем не для того, чтобы они согласились. Также вам нужно согласиться слушать, уважать и реагировать на беспокойство и страхи тех людей, которых вы вовлекли в процесс. Самое убедительное и лучшее общение в мире не в силах преодолеть плохой раппорт и размытую цель.

Вопросы:

1. Случалось ли вам иметь прекрасную идею, которую вы не смогли высказать из-за того, что были слишком возбуждены? Как вы восполнили потерю раппорта, как попытались высказаться снова, более надежным способом?

2. Совершал ли кто-то поступок, испортивший ваши с ним отношения? Как вы приняли решение уладить дело, даже если не вы были виновны? Решили ли вы, что хорошие отношения более важны для вас, чем какие-то пустяки, такие как «правота», или «контроль над ситуацией»?

3. Представляя кому-то свою идею или план, сколько времени вы даете ему для высказывания всех своих беспокойств или возражений? Оказываете ли вы этому человеку уважение, которое он заслуживаете, уделяете ли время для ответов на его вопросы?

38

Определение пространства проблемы

4. Если бы вы могли автоматически принимать во внимание все аспекты ваших отношений с другими людьми, каким бы образом изменилась бы ваша профессиональная жизнь и профессиональная жизнь других людей?

Предпосылка 8. Вывод 2.

Не существует опасных или бесполезных процессов или техник, существуют лишь их опасные или вредные пользователи. Настало время и нам узнать это различие и действовать соответственно.

Оказывать влияние, руководить бизнесом, принимать решения — в этом нет ничего ни плохого, ни хорошего. Мы лишь должны знать, имеет ли это все достойную цель. Если наши намерения включают в себя хороший и достойный результат для всех вовлеченных людей, было бы глупым и даже вредным не использовать наши возможности, чтобы не воздействовать на других.

Вопросы:

1. Когда вам случалось использовать некоторое преимущество или свое влияние на кого-то, которое на самом деле было в интересах этого человека?

2. Бывали ли вы испуганы или обеспокоены какой-то новой и очень действенной информацией или технологией? Поклялись ли вы использовать ее только в необходимом случае и при необходимых знаниях? А сейчас могли бы?

3. Если бы вы предположили, что можете использовать все свои знания, чтобы сделать свою профессиональную жизнь приятной и полезной для каждого, кто с ней соприкасается, какие изменения вы бы совершили?

Предпосылка 9. Если что-то возможно вообще, это возможно для каждого. Вопрос только как.

Личность^

39

Если вы считаете, что вы ограничены в своих возможностях, вы ведете себя так, словно эти ограничения реальны. На самом деле нет. Поступайте так, как будто _вы можете все, что могут другие, это поможет вам понять, как они это делают. А потом и вы сможете это сделать.

Вопросы:

1. Когда последний раз вы по-настоящему себя удивили?

2. Как бы вы поступили, узнав теперь то, что вы всегда хотели узнать, но боялись или пользовались отговорками, не делая этого.

3. Есть ли кто-то, кто мог бы послужить примером того, что мы все можем? Что-нибудь останавливает вас, когда вы сейчас вспоминаете об этом человеке?

4. Если бы вы вели себя так, словно вы можете достигнуть всего, о чем мечтаете, что в вас бы изменилось? Когда?

У меня есть еще ряд вопросов для вас. Что вы чувствуете в настоящий момент по поводу этого списка основных принципов? Как, по-вашему, они имеют ценность?

Как вы считаете, влияют ли ваши принципы на настоящую проблему и проблемы в целом?

Роли и самоопределение

Как вы могли убедиться, главная функция этих основных принципов, или любых других, заключается в том, что они помогают нам определить, что мы представляем собой, как люди. Это отличается от того, кем мы являемся в общении, по крайней мере, должно отличаться. Человек, достигший четкого самоопределения, истинно себя постигший, редко попадает в ловушку нерешительности. Это не означает, что у него не возникает сомнений ^цо поводу ролей, которые он играет. Но это значит, что

40_______________Определение пространства проблемъс

если у него возникает такое сомнение, то в этом случае некое главное чувство помогает этому человеку сделать выбор. Это не отвлеченные, сложные соображения. Главная мысль такова: кто вы и что вы делаете — две совершенно разные вещи. И выбор, совершаемый вами, должен твердо опираться на вашу сущность, а не наоборот. Если этого не происходит, вы будете вынуждены переживать постоянную смену ролей и способов поведения, что сделает принятие решений и всю вашу жизнь довольно сложными. Это то, что обычно случается, когда человек пытается измениться, чтобы приспособиться к работе или к новой роли. Гораздо лучше положиться на свою настоящую сущность и попытаться стать лучше, чем пытаться привыкнуть к роли, которая вам абсолютно не подходит. К слову, хорошая адаптация это здоровая и мощная сила. Я приведу еще несколько вопросов, которые вы можете себе задать.

1. Знаю ли я, что я за личность, и как это влияет на мою работу?

2. Какую роль я играю в этой проблеме или в ответственности за принятие решения в этой проблеме?

3. Играю ли я больше, чем одну роль? Если да, то совместимы ли эти роли между собой?

4. Противоречит ли одна из моих ролей другим? Противоречу ли я себе? Противоречу ли я кому-нибудь другому?

5. Выбрал ли я роль, делающую мою работу труднее, чем она есть на самом деле?

6. Существует ли особый оттенок или отношение, сопутствующее выбранной мной роли? Подходит ли это мне как личности?

Решение для себя ответить на вопросы о главных ценностях и ролях — необходимый первый шаг в принятии решения меняться, и расти в любой области. Для некоторых людей это повседневный процесс, некоторых одна мысль о подобных вопросах выбивает из колеи. Это правильно. Если вы обнаружите, что эти вопросы делают

Личность

41

вас неуверенными в ходе своих мыслей, профессиональной ориентации, или даже основных намерениях или вашей сущности, — это хорошо. Это значит, что вы думаете и заботитесь о благе для себя и для других.- Если _вы с этим согласитесь и продолжите идти своей дорогой, в конце пути вы обнаружите награду, которая вас изумит.

Существует множество людей, судящих о себе по своим действиям и склонных судить других так же. Сопротивляйтесь этому мнению как фактору, заключающему и вписывающему вас в неестественные и оскорбительные рамки. Судите о себе как о человеке, которым вы хотите быть, и действуйте насколько возможно в этом направлении. Когда вы обнаружите себя поступающим вразрез со своим характером, измените свои действия и поведения. Не изменяйте свой характер (кто вы есть) и не позволяйте другим делать это, пока вы сами не решите совершить изменения на этом уровне. И это не должно случаться слишком часто.

Несомненно, цель этой главы — побудить вас сделать какой-то поступок, совершить изменения. Я по-настоящему верю в изменения. Есть моменты, когда лучше ждать и реагировать на события. Когда они произойдут. Но еще чаще ожидание усугубляет проблему или само становится проблемой. Действительно успешные люди оказываются больше активными, чем реагирующими на проблему. Или, по крайней мере, знают, какой способ поведения приемлем в данный момент.

Это позволяет им двигаться к желаемой цели, а не просто двигаться, потому что они хотят «выйти из линии огня». В следующей главе вы начнете решать, куда вы хотите двигаться на самом деле.

ГЛАВА ВТОРАЯ

ЦЕАЬ

Иногда люди настолько сосредоточены на своих проблемах, что не в состоянии видеть конечный результат. Когда вы подумаете об этом, вы догадаетесь, что решение проблемы важно лишь в отношении к цели и вашим честолюбивым замыслам. Это относится как к профессиональной, так и к личной сфере. Прояснение целей (или правильное их построение) должно быть естественной и неотъемлемой частью в решении любой проблемы. Но этому предшествуют некоторые элементы, которые мы должны осмыслить, чтобы эффективно решать проблемы, принимать решения и двигаться к цели. Прежде всего, мы должны поверить, что наши цели действительно достойны и достижимы. Мы должны быть достаточно заинтересованы в действии. Во-вторых, у нас должны быть средства к достижению цели, будут ли это наши навыки, знания или внутренние ресурсы. В-третьих, у нас должна быть возможность достигнуть намеченной цели и преодолеть возможное сопротивление. Рискуя стать похожими на отрывок из детектива, данные три компонента в достижении цели могут быть описаны как

Мотивация (Желать)

Средства (Знать как)

Возможность (Иметь шанс)

Высокая оценка наших бессознательных процессов может помочь нам так же, как и высокая оценка более обычных и реальных ресурсов, имеющихся у нас в распоряжении. Важно помнить, что наши цели и желаемые результаты на самом деле не ограничены тем, что по-

Цел^

43

Хорошо сформулированные результаты

Один из способов сконцентрировать наше внимание и возможности на достижении цели, или получении результата, состоит в том, чтобы точно сказать, желательно одним предложением, чего мы хотим. Если это будет сделано согласно приведенным ниже критериям, мы можем быть уверены, что у нас есть мотивация, средства и возможность. Эти пять критериев составляют основу или руководство для определения хорошо сформулированных результатов.

1. Результат должен быть сформулирован с помощью положительных понятий.

Результат должен быть сформулирован, отправляясь от того, чего вы хотите, а не чего не хотите. Внимательно следите за словами «не хочу», «не могу», «прекратить», «не следует» и т.д.

Помните, что отрицание «не» не существует в действительности, оно существует только в языке, это всего лишь сокращение, помогающее сделать коммуникацию более быстрой, но не эффективной.

Например, вы можете сказать себе «я больше не хочу иметь проблемы, которые у меня есть сейчас». Это высказывание естественно и каждый поймет вас. Но как любой другой человек, включая вас, поймет, чего вы хотите вместо этого?

Лучшим высказыванием будет следующее: «Я хочу, чтобы мы более действенно и эффективно, чем раньше, продвигались по направлению к нашей цели». Хотя и ^это высказывание очень размыто, все же в нем говорится

44

Определение пространства проблемы

о том, чего вы хотите, а не о том, чего не хотите. Также оно направляет вас двигаться по направлению к цели, а не уклоняться от проблемы (в каком бы то ни было направлении).

2. Результат должен быть обращен на вас.

Вы должны сконцентрироваться на том, что вы можете и за что отвечаете, а не на том, что могут другие — это должно быть вне вашего контроля или не контролироваться вообще. Если желаемый результат задействует других людей, вы можете быть уверены только в своем поведении, и из этого попытаться предугадать, как ваши действия могут повлиять на действия других людей. Но конечно. Если вся группа людей готова взять на себя ответственность за результат, тогда каждый ее член становится частью решения.

Помните, всегда существует искушение замечать — верно, или нет — недостатки других. Также существует искушение представлять себя на месте другого. Но как вы там окажетесь? Единственный способ — это самому что-либо предпринять. Это может означать начало немедленной конфронтации с этим человеком. Но есть и лучшие способы. Часто, когда вы совершаете перемену в своем поведении или отношении, люди тоже автоматически меняются. Это присуще образу действий каждого человека и действует в каждой функциональной системе. В любом случае, отправной точкой в переменах должны быть вы, и только потом другие люди, попадающие под ваше воздействие.

3. Результат легко можно проверить с помощью наших чувств.

Убедитесь, что вы можете видеть, слышать и чувствовать последствия ваших действий и сам конечный результат. Результаты и цели должны быть четкими. Туманные результаты могут сбить вас с решительных и направленных действий.

'ель

45

Как и в приведенном выше примере об изменении отношения, трудно сказать, когда именно это случается. Изменение в вашем личном отношении поверхностно, потому что вы только чувствуете себя по-другому, или до-новому поступаете. Когда вы хотите совершить, перемену, лучше сказать себе, что вы хотите чувствовать себя новым, особым и другим, чем просто сказать, что вы хотите переменить свое отношение. Вы или будете чувствовать себя по-новому, или нет, зато вы узнаете, добились ли того, чего хотели.

То же относится к результатам, кажущимся хорошо сформулированными, к тем, в которых не задействованы чувства и мысли. Если кто-то говорит, что он хочет увеличить прибыль, продуктивность, улучшить клиентскую базу, или что-то еще, ему будет полезно установить четкие мишени. То же самое относится к уменьшению жалоб, недостатков или неисправностей. Люди на самом деле отвечают за четкую расстановку целей для стрельбы по ним. Дайте им финансовые счета, числа, даты, проценты, или другие данные и люди будут знать, как им поступать. Также они знают, насколько хороши их поступки, когда находятся в процессе действия. Это является верным и для вас.

4. Результат помещен в соответствующий контекст.

Убедитесь, что, вы добиваетесь результата, или особого поведения, только тогда и там, где это будет производить желаемый эффект, и не в неподходящей ситуации. Хорошо сформулированный результат определен в своей форме {что), как выше, и в контексте {где, когда и с кем).

Важность этого особо значима в интерперсональных взаимоотношениях. Возможно, что вы или кто-нибудь Другой, должен быть утвердительным с другими (или, что менее важно, с каким-нибудь делом). Важный факт состоит в том, что перемены бывают необходимыми в определенном контексте. Например, вы должны быть более активными или даже агрессивными в предложе-

46_______________Определение пространства проблемъ1

нии своих идей коллеге или менеджеру, но не со своими клиентами.

Так цель быть более «упорным» может подходить для офиса, но быть проигрышной в другой области. Будет лучше сказать себе «будь более точным в передаче своих мыслей разным людям, принимая решения, касающиеся всего проекта». Тогда вы будете знать с кем, когда и где добиваться своей цели.

5. Результат поддерживается позитивными достижениями из предыдущих ситуаций или линий поведения.

Иногда даже проблемные ситуации или линии поведения приносят пользу. Улучшая ситуацию и решая проблему, важно ухватиться за этот положительный эффект. Также важно проверить все возможные разветвления в достижении результата (или в решении проблемы) и в ведущем к этому поведении. Это докажет, что не были созданы новые, непредвиденные проблемы или нежелательные последствия.

Приведенный пример попытки быть более настойчивым и точным в достижении цели, полезен. Может случиться так, что слабая заинтересованность или даже откровенная пассивность может быть хороша в некоторых ситуациях. Это может даже свести потенциальный конфликт или несчастье до минимума. Но изучение способа быть более упорным, в таком отношении, что вы можете перехитрить скрытый конфликт (или открытую вражду), может стать по-настоящему ценным. Существуют люди, которые могут утвердить свою личность разумным и тонким способом, и достичь лучшего результата для всех, кого это касается.

Еще один хороший пример можно привести, если обратиться к работе с клиентами и покупателями. Возможно. Ваш стиль рекламы, маркетинга, прямой поддержки и контактов с клиентами заключался в том, чтобы сохранить старых клиентов и их хорошее отношение к вам. Изменения, которые могут быть направлены на привлечение новых клиентов могут быть произведены,

ель

47

но они не должны быть оскорбительными и отталкивающими для старых, доставшихся вам потом и кровью клиентов. Балансирование между этих двумя необходи-мостями — скорее искусство, чем наука. Отсутствие же такого баланса может быть названо «БОЛЬШАЯ НЕПРИЯТНОСТЬ» (если это звучит как пример из «голоса опыта» — на то могут быть причины.)

Приведенный выше пример один из многих, иллюстрирующих наше руководство. Лучший способ к органическому восприятию этих идей заключается в том, чтобы практиковать их в сочетании с собственными целями и намерениями, до тех пор, пока вы не будете это делать автоматически. Вы также можете помочь другим достичь этого. Только удостоверьтесь, точно ли вы знаете, кому вы можете помочь, чем лично вы можете помочь, почему эта идея хороша и как могут измениться после этого ваши отношения с данным человеком. Идея ясна?

Запомните еще, что когда вы обдумываете хорошо сформулированные результаты, совсем не важно, каким образом вы их достигнете. Лучше сконцентрируйтесь на важности их достижения. Это поможет вам понять, что всегда существуют тысячи способов в достижении цели. Ваша задача заключается в том, чтобы после того, как желаемый результат хорошо сформулирован, выбрать дорогу, по которой идти и этот выбор должен быть основан на вашем опыте, здравом смысле и процедурах, которые вы изучите в этой книге. Результат поддерживается позитивными достижениями из предыдущих ситуаций или линий поведения.

Постановка хорошо сформулированных целей — это не только хорошая практика, но и жизненная необходимость в прояснении того, чего мы хотим. В следующем Упражнении у вас будет возможность увидеть — отвечает ли ваша цель на приведенные условия.

Примечание: Помните, этот эксперимент предназначен для вашего изучения и использования. Если вы хотите провести его весь сейчас, и продолжить чтение в Другое удобное время — пожалуйста. Помните об этом всякий раз, приступая к выполнению экспериментов:

48

Определение пространства проблемы

будет лучше, если вы будете уделять им самое удобное время.

Эксперимент: Постановка хорошо сформулированных результатов

Шаг 1.

Представьте себе конкретный результат, который хотите получить, по возможности в решении проблемы. Представьте, что это должно случиться в несколько ближайших недель или месяцев. Напишите этот результат так, как вы его себе сформулировали на строчках ниже или на листе бумаги, предназначенном для этого упражнения:

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

-Шаг 2.

Сейчас посмотрите на руководство по разработке хорошо сформулированных результатов. При каждом последующем шаге любое добавление должно быть записано на линиях, следующих за описанием. Чтобы вам помочь, они повторяются.

1. Результат должен быть сформулирован с помощью положительных понятий.

Результат должен быть сформулирован, отправляясь от того, чего вы хотите, а не чего не хотите. Внимательно следите за словами «не хочу», «не могу», «прекратить», «не следует» и т. д.

Добавление:

Цель_

49

2. Результат должен быть обращен на вас.

Вы должны сконцентрироваться на том, что вы можете и за что отвечаете, а не на других

Добавление:

3. Результат легко можно проверить с помощью наших чувств.

Убедитесь, что вы можете видеть, слышать и чувствовать последствия ваших действий и сам конечный результат. Результаты и цели должны быть четкими.

Добавление:

4. Результат помещен в соответствующий контекст. Убедитесь, что вы изменяете или применяете особое

поведение только тогда и там, где это уместно. Что, когда, где, кто.

Добавление:

5. Результат поддерживается позитивными достижениями из предыдущих ситуаций или линий поведения.

Иногда даже проблемные ситуации и линии поведения приносят пользу; не выплескивайте ребенка вместе с водой.

Добавление:

50

Определение пространства проблемы

ШагЗ.

Напишите хорошо сформулированный результат, основывающийся на внесенных вами изменениях.

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

Одна из самых важных деталей, которую следует помнить при выборе результата, состоит в том, что он должен согласоваться с вашими личными стандартами, или более высокими ценностями. Легко выбрать какую-то краткосрочную цель, которая будет идти вразрез с направлением, выбранным вами в жизни. Многие люди, невзирая на свои настоящие таланты и желания, выбирают работу или проект, который приносит им деньги, удовлетворяет других или помогает им казаться успешными. Или люди вкладывают деньги в акции любой компании, обещающую хорошую прибыль с этих акций. И если они вдруг обнаружат, что вкладывали деньги в компанию, конкурирующую с той, в которой они работают, это может их очень огорчить. И более тонкий пример: люди вкладывают деньги в акции компании, которая работает в области, противоречащей их собственным представлениям: производстве оружия, участвует в загрязнении окружающей среды и т. д. всякий раз, когда достигается немедленный успех во вред дорогих вам ценностям, вы рискуете создать в своей жизни конфликт.

Личные ценности и результаты

Хотя цель данной книги состоит в помощи решения проблем, связанных с бизнесом, мы также коснемся и некоторых личных затруднений, как и в Первой главе. Кроме всего прочего, имею доступ к вам и к вашему мышлению. И один из моих хорошо сформулированных результатов заключается в том, чтобы помочь вам прояснить некоторые аспекты своего мышления с тем, чтобы

Цель____________________________________________5j_

впоследствии вы могли приложить это к наиболее нужным вам целям. Многие проблемы и конфликты, возникающие в бизнесе, являются всего-навсего внешними сигналами внутреннего конфликта, вследствие противоречия между вашими ценностями, представлениями, и поступками, которые вы вынуждены совершать. Один из секретов разрешения проблем и конфликтов в бизнесе — быть уверенным, что ценности и цели в бизнесе равнозначны личным ценностям и стремлениям. Я полагаюсь на вас в достижении этой уверенности, конечно, с помощью нашей книги, чтобы в дальнейшем вы были уверенны и верности выработанных вами позднее решений проблемы.

Эксперимент: Основные личные ценности

Шаг1.

На строчках слева или на отдельном листе бумаги перечислите самые важные для вас личные ценности. Справа перечислите их в порядке приоритета.

Главные личные ценности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Главные личные ценности в приоритетном списке

52

Определение пространства проблемы

Шаг 2.

Теперь, когда у вас есть возможность ясно увидеть список своих личных ценностей на бумаге, внесите любые изменения или добавления.

Приведенные вопросы ниже кажутся мне весьма мне важными для нашей темы. Тщательно их обдумайте:

1. Вам было легко перечислить свои основные ценности? А поставить их в порядке важности?

2. Вы были удивлены каким-то своим выбором?

3. Вы сделали какое-нибудь важное добавление? Если да, то почему? Если нет, то почему?

4. Вы чувствуете себя комфортно, совершив свой выбор? Можете ли вы предвидеть изменения в ваших личных ценностях или в порядке их приоритета для вас?

Вы можете внести важные поправки в структуру своих ценностей только из-за этого простого упражнения или обсуждения. Точно так же какое-то время вы могли не задумываться над этим вопросом, но сейчас вы можете сильно отличаться от того человека, который в первый раз приступил к его изучению. Многие из нас меняются, когда узнают что-то новое и растут, но до тех

Добавление в личные ценности	1	Исправленный приоритетный список
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10

Ц£ЛЬ_

53

Ценности в бизнесе

Существует также понятие о ценностях, или миссии, в бизнесе. Большинство успешных бизнесменов имеют ясное представление о своей миссии, о цели своей деятельности в бизнесе. У некоторых есть даже список целей или намерений, другими словами, четкая перспектива. Даже если вы занимаетесь бизнесом просто так, вам будет полезно ясно установить свою миссию, основывающуюся на тех ценностях, которые важны для вас. В этом смысле гораздо проще, если вы управляете своим личным бизнесом, и выбор ценностей в бизнесе был вами уже однажды сделан. Но с другой стороны, взглянуть на миссию компании, в которой вы работаете с точки зрения ваших ценностей — тоже прекрасная идея. Здесь приведен эксперимент, подобный тому, который мы приводили выше, но сконцентрирован он уже на ценностях вашего бизнеса.

Эксперимент: основные ценности в бизнесе

Шаг1.

54_______________Определение пространства проблемы

Перечислите слева десять самых важных ценностей для вас или вашей компании. Затем вновь, справа, поставьте их в порядке приоритета.

Главные ценности в бизнесе	1	Список приоритета ценностей в бизнесе
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10

Шаг 2.

Теперь, когда у вас есть возможность ясно увидеть список на бумаге, внесите любые изменения или добавления.

Добавление в ценности в бизнесе	1	Добавление в список приоритета
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10

ШагЗ.

Цель

55

Сейчас будет полезно сравнить два приоритетных списка: личных ценностей и ценностей в бизнесе (независимо от того, выработаны ли они вами, или вашей компанией).

	Добавление в		Добавление в
	личные ценности		ценности бизнеса
1		1
2		2
3		3
4		4
5		5
6		6
7		7
8		8
9		9
10		10

Теперь ответьте на следующие вопросы:

1. При взгляде на эти два списка, можете ли вы заметить между ними какой-нибудь конфликт?

2. Если бы конфликт между вашими персональными и профессиональными ценностями возник в прошлом, как бы его разрешили?

3. Не придаете ли вы автоматически одному из этих списков большую важность? Какому? Как вы приняли такое решение и уверены ли вы в том, что не хотите его менять?

4. Вы чувствуете себя комфортно при взгляде на окончательные списки? Можете ли вы предвидеть будущие перемены в ваших личных ценностях, в ценностях бизнесе или в порядке их важности для вас?

5. Каким образом, по вашему мнению, эти ценности создают проблемы в вашей работе или влияют на них?

6. Можете ли вы представить, пользуясь выводами, сделанными в Главе 1, что вам следует более вни-

56

Определение пространства проблемы

мательно отнестись к тому, кто вы, или кем хотите стать как личность?

Я думаю, что выполнение этого упражнения сделало для вас очевидным наличие двух уровней в вашей миссии и целях в бизнесе — личного и организационного. Я этого на самом деле хотел. Если вы обнаружили конфликты, которые до сих пор не замечали — тем лучше. Сейчас у вас появилась возможность осмыслить данные вопросы на более глубоком уровне и с более ясным сознанием. Но помните, если вы обнаружили конфликты, кажущиеся вам неразрешимыми, на самом деле они таковыми не являются. Таким образом, можно получить лишь прекрасное творческое решение проблемы, ведущее вас к вершине.

Построение результатов

Очевидно, что хотя ценности могут вызвать множество проблем, это самый простой вид конфликта, встающий перед вами. Фактически, некоторые цели могут встать на пути к другим. Например, получение работы, которая приносит вам необходимую в настоящий момент сумму денег. Но если вы хотите в дальнейшем переехать в другое место, а работа будет вас сдерживать, в будущем это покажется вам не совсем мудрым решением. На самом деле это не вопрос основных ценностей. Это больше вопрос построения целей и желаемых результатов. Успешные во всем люди размышляют об эффекте их решений в сфере долгосрочных глобальных целей и результатов так же, как и о немедленных проектах. Если у вас есть ясное представление о конечной цели, будет гораздо легче сопоставить краткосрочные личные цели с долгосрочным видением.

В следующем эксперименте вы должны будите обозначить свои долгосрочные цели в бизнесе, пользуясь руководством, описанным ранее. Оно повторяется здесь без подробного описания. Если вам нужно освежить свои знания, заглянув на предыдущие страницы, пожалуйста.

ЦеЛЪ__

57

Эксперимент: Построение хорошо сформулированных результатов

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

1. Результат должен быть сформулирован с помощью положительных понятий.

Добавление____________________________________

2. Результат должен быть обращен на вас. Добавление __________________________

3. Результат легко можно проверить с помощью наших чувств.

Добавление____________________________________

4. Результат помещен в соответствующий контекст. Добавление

58_______________Определение пространства проблемы

5. Результат поддерживается позитивными достижениями из предыдущих ситуаций или линий поведения.

Добавление____________________________________

КОНЕЧНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

Теперь взгляните на два разработанных вами — на ближайшее время и на длительный период — результата. Напишите их большими буквами или на отдельном листе бумаги.

КОНЕЧНЫЙ КРАТКОВРЕМЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

КОНЕЧНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:

Здесь приведено несколько полезных вопросов, касающихся этих результатов.

1. Совместимы ли эти два результата?

2. Если да — прекрасно, если же нет, то какие перемены вы бы произвели?

3. Какие промежуточные шаги вы себе можете представить для перехода от одного результата ко второму? Совместимы ли эти шаги друг с другом и с самими целями?

Также может быть полезным вспомнить негативные примеры из своего прошлого. Вы можете вспомнить слу-

ель

59

чай, когда вы поставили себе цель, достигли ее и позже решили, что она была напрасной? Большинство из нас такое переживали. Обычно это знак того, что наши кратковременные и долгосрочные цели были несовместимы друг с другом, или же что некоторые наши цели шли вразрез с другими целями (или же с главными ценностями).

Периодическое выполнение приведенных упражнений может предотвратить пустую трату энергии в достижении целей, которые того не стоят.

В добавление важно осознавать последствия желаемых результатов. Другими словами, когда мы добьемся желаемого результата, получим ли мы то, что на самом деле ценно для нашей индивидуальности? Настало время соотносить цели, результаты и последствия с нашей личностью. Я встречал много случаев, работая с людьми, когда неосознанные намерения лежали в основе очевидных целей, которые эти люди ставили перед собой. Таким образом поступают многие из нас, и это становится незаметным, как вода незаметна для рыб. Здесь представлены несколько вопросов о ваших главных намерениях, сформулированных таким образом, чтобы вы могли задавать их по возможности вслух и громко:

1. Возможно ли, что у меня есть скрытые намерения, лежащие в основе моих обозначенных целей и результатов? Какого они характера — личного, профессионального или какого то иного? Например......

Хотел ли я когда-нибудь кого-то удивить? Если да, то был ли выбранный мной способ достойным?

Пытался ли я таким образом создать или улучшить свои взаимоотношения с кем-то? Хороший ли это способ?

Избегал ли я чего-то, концентрируя все свое внимание на этом? Существуют ли лучшие способы проводить мое время и расходовать мою энергию?

Пытался ли я создать особое отношение, чувство или другие переживания в самом себе или в ком-то Другом, достигая поставленной цели? Уместно ли это?

60

Определение пространства проблемы

На самом деле ли я, решая свою проблему, пытаюсь заставить кого-то сделать то, что он не желает, или не может принять?

2. Возможно ли то, что у меня слишком много целей, или я откусил слишком большой кусок, чтобы его прожевать? Нужно ли мне подразделять свои цели? Как? Сколько у меня целей? Перечислил ли я их в порядке важности? Они согласуются друг с другом?

3. Тот ли я человек, который должен принимать решения?

4. Могу ли я в полной мере представить, что если в настоящую секунду достигну своих целей, то как это будет выглядеть, как звучать, ощущаться?

5. Принимаю ли я во внимание все возможные результаты и последствия достижения моей цели? Она остается достойной после всего этого?

6. Ответив на эти вопросы, не нуждаюсь ли я в том, чтобы вернуться назад к руководству по хорошо оформленным результатам и начать все заново или внести несколько изменений в уже готовые представления?

Хотя я попросил вас сделать это сейчас, вы можете применять руководство по хорошо сформулированным результатам и эти вопросы к любой сфере вашей жизни. Пускай они всегда будут под рукой. Вы можете обнаружить, что, делая это, вы можете предотвратить конфликты, возникающие между личными целями, или между профессиональными и личными целями или даже между вашей личностью и ролью, играемой вами на работе.

И, наконец, последнее замечание. Существует множество способов постановки цели для себя. Наше руководство имеет общий характер, и вы можете встретить похожие руководства во многих книгах или программах, касающихся постановки целей. Если вы знаете другой действенный метод, пожалуйста, пользуйтесь им. Вы можете понять, что он дополняет все прочитанное вами здесь. Также вы можете осознать, что это то, что вы уже

Цель_________________________________________________отделали в некоторых ситуациях своей жизни, но однажды забросили по какой-то причине. Если прочтение этой главы привело вас к созданию хорошей цели и планов, тогда она написана не зря. Вы можете даже понять, что, пройдя через упражнение с предпосылками, вы уже решили свою проблему. Если это так, то мои вам поздравления. Если же нет, то это просто будет частью большого процесса, который продолжается в следующей главе.

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

ОКРУЖЕНИЕ

После того, как вы осмыслили свою сущность, роль, играемую вами, и чего вы по-настоящему хотите, перед вами встает следующий вопрос: «Кто в этом задействован?» Эта задача может показаться слишком простой, но существует несколько полезных способов убедиться, что вы принимаете во внимание людей, вас окружающих, и, я бы хотел надеяться, их роль в решении ваших проблем. Цель состоит в том, чтобы помочь вам создать решения, которые будут хороши как для каждого принимающего в них участие, так и для всего вашего бизнеса в целом.

Определение того, кто находится в вашем окружении

Прежде всего, вы захотите узнать, сколько людей задействовано в вашей теперешней проблеме. Когда вы это определите, вы должны задать себе о них несколько вопросов, подобных тем, которые вы задавали ранее себе. Например, есть ли у них мотивация, средства и возможности для совершения изменений в текущей ситуации? если нет, то они будут действовать со связанными руками, точно так же, как и вы на их месте. Как вы общались с ними на тему этой проблемы? Они хотя бы знают, что вы считаете их частью проблемы? Или же с этого следует начать? Это основополагающие вопросы, с которых следует начинать вовлечение других в разработку или принятие любого решения или изменения. Также возникает вопрос: «На кого повлияет ваше решение или перемена?». В бизнесе, например, это могут быть покупатели, клиенты, коллектив, ваша семья, семьи других. Но это необязательно быть настолько грандиозным. А

если вы думаете, что должно, это значит, что вы еще не осмыслили до конца то, как мы влияем друг на друга в системе, в которой мы живем и работаем, невзирая на _то как влияют друг на друга системы. Перемена лочти всегда создает рябь на воде, которая простирается гораздо дальше, чем короткий всплеск от брошенного камня.

Также у нас есть другой вопрос: «Кто может наблюдать за этой ситуацией или кто может увидеть или услышать о результатах моих действий?* Внутри или вне вашего бизнеса могут существовать люди, которым это интересно. Размышление о коллективе, производстве и политике может дать вам несколько ключей к разгадке.

Прежде всего, необходимо исследовать, кто непосредственно в вашем бизнесе вовлечен в решение проблемы. Даже если у вас нет плана решения проблемы, вы можете предсказать, кто станет частью будущего решения. Данные вопросы помогут вам на этом начальном этапе.

1. Какие люди, по вашему мнению, задействованы в решении проблемы? Вы можете их перечислить?

2. Вы знаете, какую роль они играют в вашем плане?

3. Какую роль они выполняют в вашем бизнесе? Это рабочие? Коллеги? Начальник? Клиенты? Покупатели? Кто-то еще? Члены других организаций?

4. Кто находится под воздействием проблемы или ситуации? Эти люди должны быть включены в план решения проблемы?

5. Кто еще осведомлен о происходящем? Они должны быть задействованы, привлечены или удалены от решения проблемы?

Так как у вас есть начальный список людей, задействованных в вашей проблеме, сейчас было бы хорошо посмотреть, как каждый из них влияет на проблему и друг ^на Друга. Взаимоотношения людей зачастую являются наиважнейшим элементом в планировании и совершении перемен. Это включает и ваши взаимоотношения. "Задайте следующие вопросы каждому задействованному человеку:

64

Определение пространства проблемы

1. Имеет ли этот человек непосредственное отношение к проблеме или влияет он на кого-то еще, кто такое отношение имеет? На кого и на что он влияет? Другими словами, какие взаимоотношения имеет этот человек с другими, и как это может повлиять на проблему или ее решение?

2. Если вы проигнорируете этого человека или его отношение к проблеме, как он отреагирует? Как отреагируют другие?

3. Когда проблема началась. Был ли этот человек прямо или косвенно в этом задействован?

4. Можете ли вы обозначить на листке бумаги, какие ключевые взаимоотношения заключены в этой проблеме или в ее решении, (иногда визуальный образ или картина помогает узнать, каким образом эти взаимодействия влияют на ситуацию)?

Сейчас, когда вы представляете, кто задействован, и как эти люди влияют на проблему и друг на друга, будет хорошей мыслью выяснить, как вы можете включить их в размышления о решении проблемы. Иногда только осознание сущности этих людей и существующих взаимоотношений может сказать очень многое о переменах, которые вы хотите совершить. И даже лучше это может показать. Как была создана проблема. Попробуйте ответить на приведенные вопросы, чтобы выяснить, какие перемены следует совершить в отношении задействованных в проблеме людей. Отвечайте на вопросы столько раз, сколько вам потребуется, тестируя каждого задействованного человека.

1. Каким образом включен данный человек в ваши планы?

2. Если бы вы смогли изменить некоторые элементы в поведении этого человека, что бы вы сделали? Этот человек бы согласился. Что это стоящие изменения?

3. Повлияет ли это на ситуацию? Как? Захочет ли и этот человек изменить ситуацию?

Ок2М2ВИ^__________________________________________—

4. Вы знаете, как произведете эти изменения? (обсуждение, стимулы, тренинги и т. д.)

Сейчас пришло время осознать, как функционируют системы, в свете особенностей людей, влияющих на вашу проблему. Другими словами, как управляется ваш бизнес, или какие другие возможные последствия могут быть (кроме решения проблемы и достижения цели) из-за выбранных вами задействованных людей. Также вам нужно выяснить, как это повлияет на другие системы (на другие дела, клиентов, конкурентов, соседей и т. д.), или как они могут повлиять на ваши системы.

1. Знаете ли вы о функционировании вашей системы с точки зрения включенных в нее людей?

2. Вы представляете себе эффект, производимый в системе конкретными выбранными вами людьми? А теми людьми, которых вы исключаете?

3. Вы думали о других системах, с которыми контактирует ваш бизнес по отношению к данной проблеме? А по отношению к отдельным людям, которые, по вашему мнению, вовлечены в проблему?

4. Какие люди из других систем вне вашего бизнеса могут иметь прямое отношение к этой проблеме? А к ее решению?

После ответов на вопросы, считаете ли вы, что следует протестировать и других людей? Есть ли еще вопросы, которые вы бы задали этим людям? Когда вы это сделаете? Каким способом, полезным для всех задействованных людей, вы бы это сделали? Эти вопросы помогают понять, как мы общаемся с другими людьми, и как это помогает или мешает нам в достижении наших целей.

Общение с вашим окружением

Чтобы ваша деятельность имела смысл, вы должны принимать во внимание пожелания и нужды других людей, вовлеченных в решение проблемы, их возможности, их

^СиД Джекобсон

66

Определение пространства проблемы

профессиональный и коммуникативный стиль. Фактически, если вы поймете, как лучшим образом общаться с людьми, занимающими вместе с вами пространство про. блемы, вы сможете ликвидировать многие нежелательные эффекты. По крайней мере, вы сможете их прогнозировать.

Один из способов начать осознание и структурирование вашего общения с другими людьми, находящимися в пространстве вашей проблемы, это задать себе столько же основополагающих вопросов о них, сколько вы задавали себе о своей роли. Например, вы можете спросить себе об основных предпосылках вовлеченных людей. У вас может не быть возможности спросить их обо всем, что вы хотите, но вы будете удивлены, как много можно узнать из своего опыта общения с людьми.

Приведу одно замечание, прежде чем начать процесс. Очень просто судить людей, когда по отношению к ним мы испытываем сильные чувства. Все мы интуитивно об этом знаем, но забываем, находясь в состоянии стресса. Если вы на кого-то злитесь или очень пристрастно смотрите, вы должны оградить себя от таких чувств, чтобы быть в состоянии адекватно оценить их личные качества людей. (Если вам сложно сделать это сейчас, то позже вы узнаете о некоторых способах).

Другой подход заключается в приложении недавно рассмотренных нами предпосылок к отношениям с данным человеком. Например, если вы обратитесь к предпосылке о том, что всякое поведение имеет позитивные намерения, то вы можете увидеть этого человека в свете указанных намерений. То же относится к наличию всех необходимых внутренних ресурсов. С этой точки зрения, если вы хотите помочь людям измениться, лучший способ сделать это — спросить себя. Как вы можете помочь им войти в соприкосновение со своими внутренними талантами и возможностями.

Возможно, также важно помнить, что значение каждого общения заключается в ответе, которое оно за собой влечет — несмотря на ваши намерения. Возможно, что если вы вспомните о том, как вы общались, поведение

67

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И РАБОТА

Существует дилемма, заключающаяся в том, что нам приходится непрестанно бороться с ложью, возникающей из балансирования между работой, которую мы должны выполнить и взаимоотношениями с людьми, которыми мы должны руководить. Возможно, самый лучший способ справиться с этой дилеммой — это помнить, что пока не будет установлен хороший раппорт, добрые взаимоотношения с другими людьми, они не внесут свой вклад в решение вашей проблемы. И даже могут быть частью проблемы.

На глубоком уровне мы все знаем об этом. Связь с другими людьми естественная необходимость для каждого человека. Будучи социальными существами, мы нуждаемся в других для достижения наших целей в работе и в жизни. И это трата большого количества времени на такие социальные нужды может сильно вас огорчать, особенно когда вы сконцентрированы на нашей цели. Однако чтобы стать более успешными, мы должны расширить этот фокус. Мы должны помнить о других людях и наших с ними взаимоотношениях.

Один из полезных способов состоит в том, чтобы помнить порядок, в каком мы делаем разные вещи. Профессионалы в продажах и все успешные бизнесмены знают об этом. Они знают, что первая Цель в их поведении с новым клиентом или покупателем — это установление взаимоотношений понимания и доверия, другими словами, раппорта.

68

Определение пространства проблему

Это лежит в основе из общения. Иногда мы называем это «рамкой раппорта» Без этого невозможно ничего сделать. Большинство тренингов по продажам концентрируются на взаимоотношениях с клиентами и только потом — на самих продажах и продукте.

Это должно находиться в центре нашего внимания всякий раз, когда мы представляем свои идеи своим коллегам. Сначала взаимоотношения, затем работа. И это должно стать основой любых наших отношений на всех уровнях, а не только в бизнесе.

Кроме того, раппорт в отношениях с другими не всегда правильный. Если люди, с которыми вы работаете, не доверяют вам или не понимают вас, они не захотят делать то, что вы хотите, (по крайней мере, из-за того, что вы этого хотите). С другой стороны, они могут понимать вас и доверять вам, но иметь скрытые возражения или беспокойства, о которых вы не знаете. Все это стоит в основе учения об общении, которое необходимо для достижения сотрудничества и энтузиазма у людей, с которыми вы работаете.

Я надеюсь, что вы привыкли к мысли принятия во внимание ваших главных предпосылок, и предпосылок других людей, когда вы стремитесь к какой-либо перемене. Перед тем, как совершить перемену, вам следует знать, откуда начинать. И начинать лучше с данных предпосылок. Вы можете снова заглянуть в Главу 1, если некоторые ответы показались вам источником некоторых ваших трудностей. Без чувства определенности на этих уровнях вы не сможете уйти слишком далеко.

Следующим шагом будет вопрос о том, каковы главные и второстепенные цели людей, с которыми вы имеете дело. Если эти цели противоречат, или в чем-то не согласуются с вашими, вы можете об этом поговорить. Может быть, эти люди имеют множество противоречащих друг другу целей, что влияет на их поведение. И

69

возможно также, что вы имеете дело с враждующими пуг с другом людьми. Управление этим может стать для вас тяжелейшей задачей.

Индивидуальные характеристики

Это ведет нас к индивидуальным чертам, или характеристикам каждого человека, входящего в пространство проблемы. Это может быть важно, когда мы совершаем необходимые перемены. В последние несколько лет в бизнесе стало популярным делить работающих людей на некоторые категории личностей. Причина, по которой это стало популярным, заключается в том, что это помогает.

Упомянутые тесты используются строго в целях бизнеса. У большинства использующих их людей нет особого интереса к психологии или к особенностям других. Эти приемы используются скорее для того, чтобы люди узнали о способах лучше работать друг с другом. Также это может быть хорошим способом привлечения клиентов. Обычно у вас нет возможности использовать эти тесты для каждого, с кем вы работаете, но размышления о возможных различиях окружающих вас людей, исходящие из ваших знаний о них, может помочь придать форму этой информации. У вас могут быть также хорошая информация, полученная в предыдущих контактах. Вы можете также узнать что-то о других от человека, которому вы доверяете. Вы можете делать некоторые выводы о людях, с которыми вы не контактируете, обладая некоторой информацией. Но это довольно рискованный способ.

Конкретное изобретение, используемое нами в НЛП, называется «Виды стилей». Оно основывается на упомянутых мной ранее внутренних информационных процессах и фильтрующих категориях, называемых Метапро-^гРаммой. Вам не нужно понимать, как она работает. Это ^пРосто присущая всем нам тенденция замечать какие-то ^ВеЩи, реагировать на них, организовывать наше мышление и переживания. Кроме того, это может описать

70

Определение пространства проблемы

направление, принимаемое человеком. Как и все изобретения такого рода, лучше всего оно работает в кон-кретной ситуации. Изученные нами предпосылки показывают, какие основные представления и самооценка есть у людей. Виды стилей показывают, как люди поступают на самом деле во взаимодействии с другими. Это включает их мотивацию, принятие решений, их внимание и поведение в определенных ситуациях.

Так как данные программы влияют на нашу мотивацию, принятие решений и наше поведение с другими людьми, знания о том, как это происходит с другими людьми, с которыми мы работаем, могут помочь нам, более эффективно с ними общаться. Не вдаваясь в ненужные детали, я приведу здесь вопросы, которые адресованы людям, с которыми вы работаете. Вы можете задать их непосредственно им или сделать свои предположения. Я надеюсь, вы будете основываться на своих позитивных наблюдениях. Мы можем назвать это показаниями.

Если же у вас нет таких наблюдений, то не все еще потеряно. Вы всегда можете применять «обобщающий подход» при общении с людьми. Например, как в указанном выше примере, некоторые люди реагируют на трудности, избегая их, а некоторые находят новые возможности. Некоторые менеджеры по продажам, встречая нового клиента, используют аргументы, адресованные двум типам: они показывают возможные результаты отказа от пользования их продуктами или услугами, одновременно указывая на пользу обладания ими. Будет прекрасной мыслью пытаться использовать это насколько возможно повсеместно, в каждой категории или в каждом наборе вопросов, таким образом, вы сможете обнаружить, что является наиболее эффективным. Так вы попадете в цель. Храните это в уме, когда вы в следующий раз будете обращаться к этим людям, и тогда вновь задайте себе данные вопросы. По ходу дела будет хорошо задать эти вопросы самому себе.

Помните, ответы меняются, когда вы задаете вопросы разными способами. Вы можете на самом деле разделить людей на определенные категории, пользуясь этими

71

Убеждения

1. Что убеждает этого человека в ценности чего-то? Он полагается на то, что находится перед ним, здесь и сейчас или ему нужно увидеть долгосрочные результаты? Какой период времени нужен, чтобы убедить этого человека или группу людей в ценности ваших идей?

2. Они охотнее обращают внимание на прошлый опыт, настоящие контакты или знакомства или обещание будущих наград, услуг или гарантий?

3. Им нужно видеть конкретное количество успешных действий, примеров позитивного опыта, для вынесения суждений, независимо от того, сколько времени ^Это может занять?

72

Определение пространства проблемы

4. Вынося свои суждения, им нужно видеть результаты или читать отчеты по эффективности? Должны ли они услышать от хорошо знающих вас людей, что вы предлагаете? Для принятия решения нужен ли им сходный образец ситуации из собственного опыта? Должны ли они почувствовать, что «все хорошо»?

5. А как насчет пяти великих вопросов: Кто, Что, Когда, Где или Как, чтобы склонить этого человека к вашему предложению?

Мотивации

1. Человек, с которым вы имеете дело, больше склонен быть заранее активным или реагировать на уже случившееся? Другими словами, может ли он действовать по собственной инициативе? Ждет ли он, когда что-то произойдет и лишь потом на это отвечает (действует или просто реагирует)?

2. Самый важный вопрос, может ли этот человек действовать самостоятельно, или он лишь ждет, когда кто-то другой примет решение? В зависимости от ответа на этот вопрос, уверены ли вы сейчас, что это именно тот человек, с которым стоит иметь дело?

3. Предположив, что это на самом деле тот человек, можно ли сказать, что он, принимая решение, полагается на внешнюю информацию, исходящую от других или на собственные внутренние чувства (здравый смысл, ясное сознание, ценности, правила и т. д.). Как может это помочь вам обоим в достижении ваших целей?

4. Имеет ли этот человек тенденцию стремиться к удовольствиям, успеху и благосостоянию, либо уходить от боли и проблем? Другими словами. Реагирует ли этот человек на «пряник» или «кнут»

5. Если вы не уверены, вы можете включить в свое общение с данным человеком обе возможности? Можете ли вы продемонстрировать негативные последствия неприятия вашего предложения, одновременно показывая все его преимущества?

73

Типы мышления

1. Можно сконцентрировать чье-либо внимание как на мелких деталях, так и на более общих, абстрактных идеях. Как бы поступили вы? При общении с этим человеком вы начнете с общих идей и затем перейдете к более конкретным? А может быть, наоборот? Нужно ли этому человеку видеть «полную картину», чтобы совершить какие-либо действия, или он предпочитает продвигаться маленькими шагами?

2. Можете ли вы перечислить, в порядке приоритета относящиеся к вашему предложению идеи, которые, по-вашему мнению, наиболее важны для этого человека или группы людей? Как вы организуете свое мышление или контекст своего выступления таким способом, чтобы оно в наибольшей степени отвечало предпочтениям этих людей?

3. И, наконец, руководствуется ли этот человек какими-то правилами, или вынужден им следовать, отвечая вам? Если да, то как вы можете сделать для них процесс общения с вами более простым?

Даже ответы на некоторые вопросы могут показаться вам невыносимо трудным заданием. Нет необходимости в том, чтобы выполнять все задания для достижения какой-то немедленной цели или решения мелкой проб-

74

Определение пространства проблема

лемы. Но в некоторых важных случаях время, затр^. ченное на размышление на эти темы и подходы, сбере. жет ваши силы, потраченные на представление неуместных идей. Это также поможет вам убедиться, что вы хо-рошо изучили окружение, с которым вам приходиться иметь дело, с тем, чтобы получить ответ, которого вы ожидаете. Если отвечать на все вопросы покажется вам слишком непосильным трудом, я предлагаю вам просто прочитать их заново и может быть, какой-то вопрос натолкнет вас на нужную мысль. На это они и направлены.

Наконец, принятие во внимание этих факторов во время общения — это знак оказываемого уважения. Это значит, что вы заботитесь о людях и своей цели достаточно, чтобы уделить свое время и энергию на представление своих идей в таком виде, который предназначен для лучшего понимания и ответа. Задавание этих вопросов себе — это признак самоуважения по тем же причинам.

Это также предоставляет вам возможность больше узнать о своих индивидуальных характеристиках и типе мышления, с тем, чтобы совершить перемены.

Как и при всяком эксперименте, вам важно иметь в уме ясный образ человека, или группы людей, с которыми вы работаете, быть способным четко представить разговор с ними, чтобы протестировать свой план общения. В добавление к ответам на вышеприведенные вопросы и твердой цели вы будете успешно сотрудничать с важными для вас людьми. И вместе с тем решите свои проблемы и достигнете желаемых целей и результатов.

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ

КОД

Концепция кода очень интересна и важна в понимании того, как вы соприкасаетесь со своими проблемами и целями. Все мы кодируем различные явления в своем уме. Обычно мы не мыслим в пределах всего нашего опыта, а вспоминаем его «укороченную» версию, в пределах которой и действуем. Такие укороченные отрезки мышления могут лишать наши действия единства при достижении нашей цели. Вот почему мы нуждаемся в изменении чего бы то ни было, заключенного в кодовую форму. Иногда такие изменения помогают, иногда они вызывают некоторые проблемы.

Многие из нас, съездив в отпуск или в путешествие, возвращались назад с пачкой фотографий, чтобы показать их друзьям и членам семьи (если у вас такого опыта нет, в таком случае кто-то другой обязательно показывал вам свои фотографии). Снимки стали укороченной версией нашего отпуска. И в них, конечно, нет звуков, запахов, чувств и вкусов, но они напоминают нам о них. И они включают в себя ничтожно маленький процент увиденного нами. И когда мы показываем эти фотографии Друзьям, они не могут испытать тех же чувств, которые испытали мы. Вот почему многие шутят о кошмаре просмотра чьих-то съемок из отпуска; это то же самое. Иногда даже трудно представить, смотря на эти кадры, что человек на самом деле хорошо провел время.

Три неизбежных информационных процесса

О какой бы информации ни шла речь, в игру всегда вступают три процесса. Они имеют место всегда, когда люди воспринимают что-то, думают или рассказывают о чем-то.

76

Определение пространства проблемы

Эти процессы таковы:

Стирание Искажение Обобщение

Это представляет собой фильтрующий механизм между реальностью и нашим восприятием. Данные процессы происходят всегда, независимо от того, знаем мы о них или нет. Они неизбежны.

Это означает, что мы никогда не оперируем абсолютно точной информацией. Принимая решение, мы опираемся на недостаточную и неточную информацию. Даже в общении мы не можем передать другим все, что требуется. Возможно, мы просто не хотим. Мы умалчиваем, например, о некоторых моментах из нашего отпуска (как на самом деле мы выглядели в этих купальных костюмах), изменяем что-то (может быть, эта рыба и не была такой большой), и делаем обобщения (может быть погода не была прекрасной все время).

Эти три процесса происходят автоматически, даже когда мы не подозреваем о них. Например, мы не можем воспринимать всю информацию (предметы, звуки, чувства, вкусы, запахи) вокруг нас. Даже если бы мы смогли это сделать, в нашем организме произошла бы перегрузка. Так, по причинам самосохранения, мы игнорируем большую часть информации: это и есть стирание. К счастью, мы выучили правила, позволяющие нам определить, что достойно нашего внимания, а что нет. Хотя мы считали эти правила совершенными, то, что мы считали важным, может меняться также быстро, как и всякая новая ситуация, на которую мы натыкаемся.

После того, как мы определили, что достойно сохранения, а что нет, мы приспосабливаем эту информацию к тому, что мы знаем или ожидаем: это называется искажением. Спросите себя, сколько раз вы изменяли чьи-то слова, чтобы это соответствовало вашим желаниям, и вы поймете, что я имею в виду. Кто знает, каких вершин мы не достигли из-за того, что другие переделывали наши (блестящие, глобальные, решающие) концепции,

Код

77

чтобы те соответствовали их (мелким, нелепым, идиотским) нуждам или идеям?

Кроме того, у нас присутствует постоянная необходимость в неком последовательном ощущении жизни в -целом и нашей жизни в частности. Так мы подошли к следующему правилу организации нашего мышления: обобщению. Как мы обнаружили, не существует людей, имеющих одинаковые представления о чем-либо, и мы проводим долгие часы в спорах, основанных на нашем самом важном и истинном опыте. Если бы у всех был один и тот же опыт, все было бы гораздо проще. Наши обобщения различаются по всем аспектам. Вот почему происходит так, что два человека, посетившие одну и ту же встречу (фильм, лекцию, занятие и т. д.) ведут себя так, будто они испытали совершенно разные вещи. И это на самом деле так.

Самая ужасная часть этих процессов заключается в том, что любая часть информации, которую мы собираемся сообщить другим, проходит через стирание, искажение и обобщение, по крайней мере, три раза. Первый раз, когда мы впервые соприкасаемся с информацией, второй — когда мы думаем о ней, каталогизируем и раскладываем по полочкам в своем уме. Третий раз — когда облекаем информацию в словесную форму. И сюда еще не включено то, что происходит между этими процессами у нас в мозге. Это как бы внутренняя версия детской игры, называемой «испорченный телефон». Один ребенок передает другому свое сообщение и так далее. Последний из игроков говорит нечто, что даже отдаленно не напоминает первоначальный вариант. Некоторые из нас часто удивляются, как при этом возможно принятие хорошего решения, эффективное решение проблемы или Даже передача простого сообщения кому-либо, у кого в голове происходят точно такие же процессы? Но самое Удивительное, что все это большей частью возможно.

Системы убеждений и мыслительные вирусы

На протяжении всей нашей жизни мы собирали информацию и выносили свои суждения о ней при помощи

78________________Определение пространства проблему

указанного процесса искажения. Это стало нашим обобщением о нас самих, о людях и о мире в целом. Эти обобщения мы называем убеждениями. Все убеждения, которыми мы располагаем, называются системой убеждений. На самом деле полезно размышлять о наших убеждениях как о системе, потому что они ведут себя как система. Они формируют взаимоотношения друг с другом, влияют друг на друга и на все, входящее с ними в соприкосновение. В этом смысле система наших убеждений похожа на систему кондиционирования воздуха со своим термостатом, проводами, датчиками, мотором, вентиляцией и компрессором. Все эти приборы должны работать только сообща. Различные убеждения ведут себя как взаимодействующие элементы одной системы и таким образом они воздействуют на нас, что включает в себя и наши страдания при поломке системы.

И эти поломки приносят нам большие неприятности. Как любая система, наши убеждения могут сломаться из-за внешнего давления: например, враждебной информации. Но также они могут выйти из строя из-за внутреннего давления: конфликтных представлений, негативной внутренней информации и других затруднений.

Но иногда эта система работает идеально, как хорошо отлаженная машина, но все равно приносит нам большие неприятности. Это может быть результатом наших представлений, которые, даже будучи последовательными, ведут нас к ситуации или действиям, которые не приводят нас к желаемому результату (иногда даже в целях нашей защиты от неприятностей). Хуже того, иногда мы представляем эти убеждения другим людям, которые тоже мыслят и действуют, как самые лучшие и ценные. Когда это случается, наши неприятности распространяются повсюду и увеличиваются. Такие «мыслительные вирусы» настолько же опасны, как и настоящие. (Роберт Дилтс успешно продемонстрировал, что они могут быть причиной физических проблем). К тому же они настолько же заразны и трудны в лечении. Обычно мы подхватываем их в тесных контактах с людьми: в семье, на работе. Обычно мы даже не подоз-

реваем об их существовании, пока сама система не даст нам знать о неполадках. Так приходит неприятность.

Единственная помощь в этом случае — ПРОФИЛАКТИКА. Она заключается в непрерывном задавании себе и другим приведенных мной вопросов: кто вы, кто они, во что вы верите, на что вы способны и так далее.

Это поможет нам принимать эти естественные процессы фильтрации, коммуникации, формирования и действия убеждений и другие виды человеческой деятельности как неотъемлемую часть нашей жизни и работы. Делая это, мы можем научиться их распознавать и работать с ними, вместо того, чтобы впадать в панику и прятаться в ближайшем чулане. В этом и состоит концепция кода: в преодолении и принятии этих фундаментальных, но естественных и неизбежных процессов в восприятии, мышлении и общении.

Семь Си¹

Определение вашего собственного образа действий и мышления — какие внутренние препятствия вы воздвигаете на своем пути — это один из способов разобраться в том, каким образом у вас происходит стирание, искажение и обобщение, как зарождаются мыслительные вирусы. У Роберта Дилтса есть набор организующих принципов, названных им «Модель Семи Си». Вы можете рассматривать эти Семь Си как семь загадок или проблем, которые вам надо преодолеть. Чтобы иметь настоящую ясность сознания и концентрацию на достижении своих целей. Это также превосходное руководство по уничтожению неприятностей и проверке себя во всем, что касается вашего мышления или кодирования пространства вашей проблемы. Каждый из представленных семи методов — это прекрасный опробованный метод для приведения своих мыслей в порядок.

По-английски все описываемые в дальнейшем понятия начинаются с буквы «С», отсюда и название раздела главы.

80_________________Определение пространства проблемы

1. Смущение. Как первое из Семи Си, это звучит довольно понятно. Мы часто не знаем, отчего мы смущаемся или что именно смущает нас. Такой недостаток ясности или неспособность к концентрации внимания может привести в беспорядок наши хорошо продуманные планы. Может быть, наш хорошо сформулированный результат не так уж хорош, как кажется. Необходимо иметь четкий мысленный образ или хотя бы написанные критерии того, чего мы хотим добиться, чему и была посвящена глава 2.

Проблема затемненного экрана близка каждому из нас. Наши суждения могут быть затуманены множеством причин, множеством способов. В рассуждениях мы часто становимся туманны и расплывчаты, когда нужно быть конкретными. Мы можем не замечать важные детали, мысли или другую информацию, просто вынося это за поле нашего зрения. Мы можем обманывать себя тысячами способов, чтобы избежать соприкосновения с плохими чувствами, которые могут возникнуть при выполнении того, что нам нужно. Избежание обычно приводит к размножению проблем, что ведет к их дальнейшему избежанию и, в конце концов, к замкнутому кругу проблем, с которыми мы боимся столкнуться. Часто, взглянув позже на сделанный нами беспорядок, мы можем ясно увидеть, как мы обманули себя.

Вопросы:

1. Какие образы возникают у вас в голове, когда вы думаете об этой проблеме или ситуации? Представляют ли они собой ясную картину?

2 Что бы вы рассказали себе или другим, об этой проблеме или ситуации?

3. Как вы себя чувствуете, думая о ней?

4. Случалось ли так, что вы думали об этой или похожей проблеме или ситуации и позже обнаруживали, что ваше восприятие идей или неприятностей было не совсем точным?

5. А насколько точны сейчас относящиеся к данной проблеме или ситуации образы, ваши высказывания,

Код

81

ваши чувства? У вас есть доказательство того, что вы точны в своем мышлении?

2. Содержание. Всегда возможно, что информация или материалы, которыми вы обладаете при достижении вашей цели, не являются подходящими. Приходит на ум старая компьютерная максима: «Мусор установить — мусор выбросить». Самые распространенные трудности, которые мы воздвигаем на своем пути — это неважные и неуместные детали. Погоня за ними — это очень простой способ, которым мы бессознательно себя обманываем, и сбиваем себя с нашего направления. Знание действия, которое приведет нас к желаемому результату — это ключ к избежанию такой западни. Здесь мы заботимся о последовательности, уверяясь, что нет пропущенных звеньев в цепи информации и действий.

В той или иной степени все мы попадали в ловушку напрасной траты 80% нашего времени. Все мы об этом знаем, но это ничем не помогает до тех пор, пока мы что-то не предпримем. Это высказывание обращено к непрерывному соприкосновению и действиям, (какими бы болезненными они не были), направленных на выполнение того, что нам по-настоящему нужно.

Есть старая пословица, приписываемая антропологу и знатоку информационных технологий Грегору Бейтсо-ну (Gregory Bateson): «Информация это разница, которая производит разницу». Но только если это хорошая информация.

Вопросы:

1. Какая конкретная информация у вас есть об этой проблеме или ситуации? Она надежна?

2. Как вы узнаете, достойной ли информацией вы обладаете? Вы пользуетесь какой-либо системой проверки? Могли ли вы что-то упустить?

3. Вы уверены, что то, на чем вы сейчас сконцентрированы, действительно того стоит или является самым Достойным? Вы тратите свое время, рассматривая аспек-

82

Определение пространства проблемы

ты, которые не настолько важны, чтобы иметь большие различия между собой?

ИЗМЕНЕНИЕ ВАШЕЙ ИСТОРИИ

Метафоры — рассказы — это неотъемлемая часть нашей жизни. Мы слушаем их с детских лет, становимся частью историй, увиденных и услышанных нами. И они становятся частью нас. На их примере мы учимся, они обогащают и руководят нами, под их воздействием мы меняемся. Процесс примерки на себя того, что мы слышим о других, так же естественен, как процесс принятия пищи. Мы связаны с другими людьми общими историями и общим опытом.

Также мы используем эти рассказы, чтобы лучше понять себя и окружающий мир.

Мы почти постоянно ведем внутренний разговор. Это помогает нам придать смысл и порядок всему происходящему вокруг и нашей реакции на эти события. Многие из нас, осмысливая какое-нибудь событие, дают ему тысячи толкований и делают столько же заключений. Это помогает нашему пониманию данного явления стать прочным, чтобы заключить его в рамки контекста нашей жизни. И это становится нашей историей.

Истории настолько же естественны, как наша жизнь. Вся проблема заключается в том, что наши истории имеют тенденцию быть «начертанными на камне» в нашем сознании. Они становятся косными и ограниченными. Они удовлетворяют нашу необходимость в организованном и простом порядке вещей, но ограничивают нашу гибкость и творчество, часто, когда они нам нужны больше всего.

Обращение внимания на «историю», которую мы рассказываем о любой своей проблеме, может помочь нам понять, как мы могли загнать себя в угол.

Код__________________________________________________83

Это может стать ясным, если вы обратитесь к своей проблеме, в прошлом успешно решенной. Обычно мы всегда прекращаем наш рассказ на достигнутом успехе. И затем новая история становится основой для новых представлений или выводов, которые мы делаем в новой ситуации. Зачем же ждать? Может быть, если мы просто перепишем заново историю нашей проблемы, мы сможем ее преодолеть только с помощью изменения ее структуры. Изменение проблемы — это изменение проблемы. Изменение, которое может работать в двух направлениях.

3. Конфликт. Возможно, мы уверены в том, что мы на самом деле хотим или в чем нуждаемся. Или, может быть, мы хотим чего-то, но какая-то наша часть знает, что это не будет для нас хорошо. Или в достижении этого присутствует конфликт с нашей личностной сущностью. Это может вызвать в нашем поведении несоответствия. Мы будем говорить одно, а делать другое. Наконец, когда мы оставляем все, как есть, у нас может быть второстепенная прибыль, (второстепенная прибыль заключается в воздержании от каких бы то ни было действий и перемен). Возможно сейчас на повестке дня у нас уход от себя.

Несомненно, то же самое может происходить и с другими. Хорошее общение и понимание может привести к некоторому консенсусу в подходе. Это уменьшит конфликт.

Вопросы:

1. Когда вы думаете о том, как вы вели себя в этой ситуации или с этой проблемой до этого момента, можете ли сказать, что ваше общение и поведение были согласованными? Или же вы поступали так, что это противоречило вашей личности и образу ваших действий?

2. Комментировали ли другие люди ваше поведение так, что это привело вас к вопросу о своих намерениях,

84_______________Определение пространства проблемы

мотивации или согласованности? Есть ли у вас конфликты с другими людьми, которые вы можете объяснить и прийти к некоторому соглашению или консенсусу?

3. Оставляя проблему такой, как она есть, можете ли вы представить какой-то хороший или стоящий результат, даже как побочный продукт? для себя или для других?

4. Если бы вы могли по-настоящему изменить ситуацию прямо завтра, какую бы явную или скрытую цену, необязательно в деньгах, вы бы за это дали?

4. Катастрофа. В какой-то мере мы все продукты нашего прошлого. Это включает в себя положительные впечатления и опыт всей нашей жизни и работы. Но, конечно же, это включает и отрицательные явления, те, которые мы называем своими ошибками, травмирующий опыт, оставивший шрамы и болезненные воспоминания, которые мы храним в себе. Сказать, что тот, кто не учится на своих прошлых ошибках, вынужден совершать их в будущем, было бы преуменьшением. Для многих из нас беда учебы на прошлых ошибках увеличивает настоящие проблемы. Это происходит оттого, что ставки нашей деятельности поднимаются, когда мы продвигаемся вперед. Сюда входят и нужды близких нам людей. Могут существовать вещи, которые нуждаются в освобождении от нашего прошлого, чтобы иметь твердую уверенность и направление в будущем.

-Вопросы:

1. У вас есть прошлый опыт, который мог повлиять на ваши суждения в настоящий момент? Который делает вас неловким или нерешительным в действиях? Или, что еще хуже, заставляет вас действовать таким образом, который никогда не даст никакого эффекта?

2. Как бы вы поступили с этой проблемой или ситуацией в прошлом?

3. Когда вы думаете об этой проблеме или ситуации, что вы ощущаете? Есть ли у вас воспоминания, играю-

Код

85

щие роль эмоционального багажа? Это может вызывать дополнительные трудности (или быть источником проблемы?)

4. Мучаете ли вы себя, делая то, что всегда делали (и таким образом получая то, что всегда получали)?

5. Уверенность. Наверное, самый опасный и скрытый барьер в достижении нами успеха заключается в наших собственных сомнениях. Вы помните мотивацию, средства и возможность? Если у нас нет этих трех элементов, а мы думаем, что есть, в таком случае мы саботируем себя эффективнее любого из наших пылких критиков. Мы должны быть уверены и согласны с самими собой, чтобы обрести настоящую, полнокровную уверенность.

Иногда, чтобы создать настоящую эмоциональную уверенность высокого уровня, нам нужно достигнуть того, что в НЛП называется критической массой. Это обозначает существование многих факторов, которые должны выявиться, прежде чем произойдет перемена. Например, как мы упомянули в главе 3, человек может быть уверенным в чем-то только потому, что ему так сказал кто-то, кому он доверяет. Некоторым людям это должны сказать многие другие люди. Некоторые должны прочитать убедительное доказательство, некоторые увидеть его в действии, некоторые сами должны его испытать. Но многим из нас нужно больше, чем одно доказательство: разные виды экспериментов — прочтение нескольких статей и их обсуждение с другими людьми. Пока мы сопоставляем убедительную информацию, ничего не будет происходить. Но когда мы достигнем некоторой критической отметки, ничто уже будет не в силах остановить цепную реакцию.

Вопросы:

1. Каков ваш уровень убеждений? Вы верите в них всем сердцем или только наполовину?

2. Вы нуждаетесь в доказательствах того, что эта ситуация или проблема достойна ваших усилий? Вы нуж-

86

Определение пространства проблемы

даетесь в определенном наборе вещей, информации или других мотиваций (критической массе), чтобы совершить это? Как вы можете получить все это? Как вы удостоверитесь в том, что добились этого?

3. Как вы узнали или почувствовали, что ваш способ решения проблемы или совершения перемен был абсолютно определенным? А сейчас?

4. Существует ли что-то или кто-то, мешающий отдавать вам все свои силы достижению намеченной цели?

6. Контекст. Внешние препятствия в достижении наших целей всегда существуют в той или иной форме. Фактически, они являются неотъемлемой частью нашей цели. Внешняя среда предоставляет нам самое лучшее: и препятствия, и ресурсы на выбор в нашем путешествии к цели. Это контекст, в котором все мы, не подозревая того, живем и работаем. Инструмент, которым все мы обладаем для управления внешним миром — это способность к творчеству.

Вопросы:

1. Какие внешние силы воздействовали на эту ситуацию до настоящего момента?

2. Какие возможные внешние влияния могут стать на пути вашей цели?

3. Могут ли влиять заботы об этих внешних факторах на ваши суждения, мотивацию и восприятие?

4. Является ли ваша настоящая внешняя среда для вас комфортной? Вы обладаете достаточными знаниями, опытом и способностями в этом контексте? Можете ли вы проявить свои лучшие творческие способности для борьбы с внешними препятствиями?

7. Сравнение. Очень легко вспомнить наш прошлый опыт и настоящие желания, и подойти к этому с неподходящими ожиданиями или критериями успеха. Многие из нас страдают от сравнения с другими. Обычно это бесполезно и глупо. Эти сравнения часто построены на

Код

87

обобщениях и искажениях, которые мы совершаем у себя в голове. Иногда они дают нам мотивацию, но чаще их результат заключается в потере нужного направления и энергии. Когда мы сравниваем себя с другими, сравниваем свои результаты с каким-то низким стандартом, или пытаемся вогнать что-либо в узкие рамки соответствия нашим ожиданиям, мы напрасно тратим свое время.

Существует старая шутка о сумасшедшем психиатре, который считал, что все проблемы возникают из-за снов, в которых появляется рыба. Итак, к нему на прием приходит человек и начинает говорить о своих проблемах, но психиатр его вдруг прерывает и спрашивает, видел ли он ночью во сне рыбу. Пациент отвечает «нет». Психиатр продолжает спрашивать его о том, снится ли ему вода. Человек снова говорит, что нет. Психиатр спрашивает, есть ли вода поблизости того, что ему снится. И снова нет. Затем доктор спрашивает, шел ли дождь во снах пациента или была ли там вода, которую он мог не заметить. Человек говорит, что в этом он не уверен, но психиатр, в конце концов, настаивает на возможности присутствия воды во снах пациента. Таким образом, он заставляет его согласиться с тем, что если он видел воду, в ней могла быть и рыба, о существовании которой он и не догадывался! Психиатр полностью удовлетворен, и как всегда убежден, что все проблемы человека происходят из-за того, что ему снится рыба. Ненормальный, правда? Но сколькие из нас борются за свою привязанность к определенным убеждениям, не смотря на то, насколько они соответствуют действительности. Иногда трудно иметь дело с новыми представлениями, но помните, что карта — это еще далеко не вся территория.

Сюда же относятся наши ожидания от других людей особого поведения, которых они не понимают или о которых даже не догадываются по причине личных стандартов и фильтров восприятия. Очень легко стать «сумасшедшим психиатром». Ясное общение поможет предотвратить это. И к тому же оно может уберечь нас от посещения психиатра...

88

Определение пространства проблемы

Вопросы:

1. Пытались ли вы, решая проблему, подогнать под определенный стандарт конкретный результат или определенные обстоятельства? Это было ценным или полезным сравнением? Как вы это узнали?

2. Вы сравниваете себя с кем-то другим или с тем, каким вы были раньше? Это чем-то обусловлено? Помогает вам? Достойно вашего внимания?

3. Вы ожидаете от другого человека соответствия вашим ожиданиям? Он об этом знает? Вы это обсуждали?

4. Пытались ли вы до настоящего момента подогнать свою проблему или какую-то ситуацию под определенный стандарт, с которым вам легче справиться? Эта проблема или ситуация на самом деле ему соответствует? Вы «смотрите на любую проблему как на гвоздь, только потому, что в руке у вас есть молоток»?

5. Если бы кто-то другой, беспристрастный наблюдатель, посмотрел со стороны на вашу проблему, как вы думаете, соответствовала бы она тому, что вы о ней думаете?

Обычно, когда мы попадаем в тяжелое безвыходное положение, даже когда мы считали, что знаем, как поступать, это знак того, что в этой ситуации работает одно из Семи Си. Когда каждое из них будет понято и станет ясным, это будет означать, что прояснилось и наше мышление. Затем мы можем приступить к выработке нужного решения и организованным способом продвигаться к желаемому результату. Трансформация может выглядеть следующим образом:

Семь Си

Загадка Отгадка

Смущение —> Ясность

Содежание —> Последовательность

Конфликт —> Консенсус

Катастрофа —> Уверенность

Код

89

Уверенность —> Соответствие Контекст —> Творчество

Сравнение —> Общение

Нейрологические уровни

После того, как вы достаточно прояснили свое мышление насчет какой-то проблемы или темы, вам нужно организовать свое мышление по направлению к решению. Разработанная вами система кодирования для такой организации выявит, в каком инструментарии вы нуждаетесь — физическом и ментальном — для совершения данной работы. Для начала следует раасмотреть все простарантсво проблемы в целом. В качестве помощи мы можем использовать Нейрологические Уровни, разработанные Робертом Дилтсом, основывающиеся на исследовании антрополога Грегори Бейтесона и других. Эти уровни могут быть применены ко всему, о чем вы в данный момент думаете. Они формируют четкую логическую основу для организации подходов к решению проблемы и всяческих перемен. Нижепреведенная диаграмма демонстрирует эти уровни. Эа ней следует объяснение и ряд вопросов, которые могут помочь вам обнаружить их взаимосвязь.

Давайте хорошенько посмотрим на эту таблицу, начиная с уровня среды, потому что так будет лучше.

Среда

Надежная и хорошая среда необходима всякому проекту. Для жизни тоже всегда необходима пища, кровь, безопасность. Решение проблем в этом случае не исключение, и ненадежная (во всех смыслах этого слова) среда может быть источником проблемы. Многим людям нужно надежное и безопасное место иногда просто для того, чтобы хорошо подумать, что же на самом деле они хотят. Это может быть физическое местонахождение или, в более широком смысле, рабочая среда, о которой идет речь.

90_______________Определение пространства проблемы

Рисунок 4. Нейрологические уровни

Время так же важно, как и место. Может быть более продуктивным и простым способ сначала решать наиболее важные проблемы, или предвидеть возможные перерывы в работе. Хотя такие соображения могут показаться слишком очевидными, начиная любую работу важно о них всегда помнить и четко их для себя представлять. Я не перестаю удивляться, как могут быть очевидные факты непонятными для одних людей (включая меня), и совершенно ясными для других. Как вы видите, уровень среды включает в себя элементы «где и когда» в пространстве проблемы. Приведенные вопросы помогут вам осмыслить роль окружающей среды и ее взаимосвязь с другими элементами.

Вопросы:

1. Что следует рассмотреть в физической среде пространства проблемы?

«

Код

91

2. Присутствуют ли социальные границы? Существуют ли финансовые, политические и другие сдерживающие факторы в возможном решении проблемы?

3. Беспокоит ли вас что-то в той среде, в которой вы действуете, обдумываете, прикладываете творческие силы к решению проблемы или совершению необходимых перемен?

4. Существует ли цена этой среды (опять-таки, во всех смыслах слова — финансовой, социальной, эмоциональной, политической и т. д.), согласно которой вы действуете, добиваясь намеченной цели или результатов?

Поведение

Следующий у нас уровень поведения. Он включает в себя мысли и чувства и другие виды деятельности, ассоциируемые с какой-либо работой, в нашем случае — с движением к решению проблемы. Например, многие люди нервничают при мысли о том, что им предстоит сделать. Нервное состояние — это поведение, которое перечеркивает ценность других видов поведения. Кроме контроля над мыслями и чувствами, сюда могут быть привлечены многие другие задания, такие, как решение о том, как начать, как организовать свои действия, как добиться получения конечного продукта или результата. Это обозначает «что» делать.

Вопросы:

1. Как вы управляете своими чувствами, связанными с решением данной проблемы?

Чтобы вы сказали по поводу этого себе или другим? Это как-то влияет на ситуацию?

2. Вы чувствуете себя виноватым в этой ситуации или в возникновении этой проблемы? Как это на вас действует?

3. Как вы видите со своей точки зрения эту ситуацию? А как ее видят со своих точек зрения другие?

4. Какими были в прошлом ваши действия по решению данной проблемы? Может быть, самое важное, что вы делали, это избегали ее? Почему?

92

Определение пространства проблемы

Способность

Сейчас мы подошли к уровню способности, к элементу «как». Очевидно, что можно иметь совершенную среду, знать, что следует сделать для выполнения задания, но не иметь ни малейшего представления о том, как это сделать. «Как» обозначает способность, образ действия, поступки, стратегии. Хотя мы подойдем к методу решения проблемы и его выполнения позднее, сейчас тоже необходимо ответить на следующие вопросы:

Вопросы:

1. Вы знаете, что вы должны быть способным делать, чтобы повлиять на эту проблему или достигнуть нужного результата?

2. Реально смотря на вещи, каковы ваши личные способности? Какое отношение они имеют к этой проблеме?

3. Вы развивали свои способности в прошлом? Если нет, то почему, или что вам нужно делать по-иному?

4. Как вы будите развивать и улучшать свои способности?

Убеждения

Не имеет значения, как много вы знаете и насколько вы способны, вы можете до сих пор не верить в свои возможности и в их ценность. Это тот случай, когда вы скорее не хотите использовать свои возможности, даже если можете. Это представлено в уровне убеждений, другими словами «почему» вы должны что-то делать.

Вы помните о тех мыслительных вирусах, которые я упомянул ранее? Может быть, вы один из многих, потерявших веру в себя на каком-то этапе вашей жизни или карьеры? Может быть, в этом вам помогла школа, ровесники, семья, или какая то другая, пусть даже имеющая благие намерения, но все же разрушительная внешняя сила. И сейчас, возможно, вы загнали в глубь себя такое негативное отношение, и не пытаетесь ничего с этим поделать. Если это так, то вам повезло. Выяснено, что большинство людей, имеющих разрушенную веру в

Код

93

себя, могут ее восстановить с помощью нескольких занятий.

Вопросы:

1. Что вы думаете об этой проблеме? А о себе?

2. Вы считаете, что вы виноваты или что вы создали эту проблему? Вы считаете виновным кого-то другого? (И знает ли он об этом?). Если это так, как, по-вашему, эти представления влияют на вас и на других?

3. У вас есть негативные, ограниченные представления в других областях вашей жизни? Если да, можете ли вы вспомнить, каково их происхождение?

4. Вы верите, что можете решить эту проблему? А кто-то другой смог бы ее решить, или решаема ли она вообще?

5. Вы считаете, что вам это надо делать одному? С помощью или советами других людей? По-вашему, вы на это способны?

Личность

Сумма всех видов вашего поведения, способностей и убеждений есть ваша личность: «кто» вы во всем, что делаете. Глава 1 призвана помочь вам в понимании этого. Но неплохо бы было снова подумать обо всех этих понятиях в контексте других уровней, особенно сейчас, когда вы обдумали многие другие сходные вопросы. Без четкого представления о личности вы можете легко запутаться. Принимаясь за решение проблемы, уверьтесь в том, что вы искренни, последовательны с самим собой.

Вопросы:

1. Кто вы с вашей точки зрения? А с точки зрения Других?

2. Как эта проблема воздействует на вас? А как вы воздействуете на нее?

3. Какова в этом смысле ваша роль или ответственность? Это в самом деле ваша проблема?

94

Определение пространства проблемы

4. Вы считаете, что наличие такой проблемы может что-то сказать о вас как о личности?

Духовный уровень

И, наконец, нам следует проанализировать духовный уровень. Он обозначает нашу взаимосвязь с внешним миром. Слово «духовный» не употребляется здесь в религиозном смысле, но если вы хотите, можете использовать его в таком смысле.

Более того, это обозначает других задействованных людей, вашу личность, убеждения, способности, и поведение. Особенно важно это в бизнесе. Никто не может действовать в вакууме. Все мы связаны друг с другом в обществе, производстве, стране, мире. Если мы будем осведомлены об этой связи и эффективно ее использовать, для нас это будет намного лучше. И может быть, мы сами станем лучше.

Вопросы:

1. Кто еще вовлечен в ваши проблемы? На кого еще она воздействует? Насколько «широк» этот эффект?

2. Кто еще заботится об этом, несмотря на его роль и влияние?

3. Есть ли кто-то еще, о ком вы думаете в этом же ключе, но до сих пор не принимали его во внимание?

4. Кто, кроме вас, мог бы заплатить какую-то цену за достижение данной цели? Принимая это во внимание, как бы это повлияло на ваши суждения, мысли, мотивацию и представления? Вы обсуждали это с другими?

5. Имело бы эффект достижение цели, которой вы могли бы гордиться, в более широких кругах влияния (коллектив, производство, страна, мир?)

Хотя вы уже отвечали на сходные вопросы в главе 3, будет полезным вновь подумать о других задействованных людях в контексте Нейрологических Уровней. Это позволит нам увериться, что пространство проблемы для нас ясно, и мы знаем, как поступать дальше.

Код

95

В начале книги я особо выделил, что моя цель — провести вас через размышления о решении проблемы, снова и снова, с разных точек зрения. Системы не действуют в одном лишь линеарном направлении. Они работают циклами. Взаимосвязи, взаимоотношения. Способ их понимания заключается в наблюдении за работой одной части и реакцией другой. То же самое применимо и к нашей книге. Каждый раз, когда вы совершаете перемену, принимаете решение, общаетесь — любая другая часть системы — вашей жизни и бизнеса — попадает под определенное воздействие. Это означает, что на самом деле вы никогда не перестанете задавать себе эти вопросы. Потому что каждый раз, когда вы отвечаете на один вопрос, это воздействует на другие последующие вопросы, так же как и на предыдущие.

Эти вопросы направлены не только на активную деятельность ваших фильтров восприятия, но и на изменение самих этих фильтров. Если вы будете контролировать фильтрационные процессы и лучше и яснее воспринимать получаемую информацию, это может помочь вам воздействовать на систему таким образом, который приведет вас к намеченной цели. Отвечая на эти вопросы. Вы можете обнаружить скрытые представления, которые вас ранили будучи мыслительными вирусами. Если это так, то считайте себя счастливчиком. Сейчас вы можете себя защитить и предотвратить их дальнейшее распространение.

С этой точки зрения, у вас в голове должна быть конкретная проблема и четко сформулированный результат. Другими словами, в обдумывании этой проблемы или ситуации, ваш внутренний код должен быть ясным и последовательным. Это то, что вам необходимо в решении проблемы. В следующей части вы узнаете, как отнести вашу проблему к определенной категории, что станет финальным шагом в выяснении пространства проблемы. Также это первый шаг в разработке пространства решения проблемы.

ГЛАВА ПЯТАЯ

ОПЫТ

В прошлой главе я особо подчеркивал, что все мы являемся продуктами нашего прошлого, или в некотором роде жертвами. Я также отметил, что мир таков, каким он был всегда: он наполнен и препятствиями, и ресурсами в нашем путешествии к цели. То же самое относится и к нашему опыту. Всем нам дано богатство опыта, полезного или нет в использовании. Знание того, как с этим обходиться — большей частью искусство, но, однако имеющее свою структуру.

Настоящий опыт

Несомненно, что перед обращением к нашему прошлому, хорошо было бы взглянуть на наше настоящее. Я думаю, на этом этапе будет полезным вновь обратиться к нашим основным представлениям о жизни, как и в Главе 1. Например: карта — это еще не вся территория. Это также означает, что ваш настоящий опыт проблемы не обязательно является самой проблемой, несмотря на все вопросы, на которые вы отвечали до настоящего момента. Ваш прошлый опыт не обязательно представляет собой карту будущего опыта. Прошлое не равно будущему — ни в коем случае.

Все поведение имеет некое позитивное намерение. Люди совершают наиболее выгодный им выбор. Ошибки не существуют, есть только результаты. Нет неудач, есть только отдача. Мы рассмотрели эти идеи в первой главе. Я надеюсь, что вы «соскочили с крючка» любого вида проблемы или путаницы, которую сами, по вашему мнению, создали. Я надеюсь, что с настоящего момента вы избавили себя от негативного мышления, которое вас

Опыт

97

останавливало и не давало вам добиться того, что вы хотите. Если же нет, то сейчас самое время этим заняться.

Помните, что у каждого есть все необходимые внутренние ресурсы. Вы могли их ещё не обнаружить, но скоро вы этому научитесь. Вторая часть книги посвящена теме использования вашего прошлого опыта, который поможет вам в будущем. Возможно, сейчас у вас есть определённый опыт, который помогает или мешает вам в решении проблемы. Помните, что всю необходимую вам информацию вы можете получить с помощью открытых сенсорных каналов. Причина ваших затруднений или даже их решений может быть прямо перед вами, но скрыта из-за ваших мыслей и чувств.

Что вы сейчас предпринимаете? Другими словами, что вы делали до настоящего момента, чтобы решить вашу проблему, улучшить ситуацию и двигаться по направлению к цели. Что происходило, когда вы это делали?

Помните, только потому, что что-то не работает, это не обязательно неправильно и не эффективно. Может быть, на это нужно больше времени, возможно, только незначительное исправление или повторение (особенно, если в проблему вовлечены другие люди).

Не существует предела в видах проблем, которые могут возникать у людей, даже в сфере бизнеса. Но существует способ организации нашего мышления о проблемах в рамках и категориях их решения. Если мы это будем делать, основываясь на анализе, который мы обсуждали, это может помочь нам в понимании того, как использовать наш прошлый опыт для извлечения из него полезных ресурсов. Ниже я перечислил основные проблемы в бизнесе. Здесь представлены пять основных типов, в каждом из которых есть подтипы:

1. Личные (индивидуальные) проблемы

a) творчество/новации

b) мотивация

c) фокус

d) планирование, продуктивность и ограничения

e) инструменты, материалы, поддержка, время/пространство

Спд

98

Определение пространства проблемы

f) нейрологические уровни

2. Интерперсональные/коммуникативные

a) видение

b) намерение

c) ясность, понимание

d) раппорт

e) возражения

3. Проблемы тренинга

a) эффективность тренинга

b) знания, навыки и процедуры

c) системные эффекты

d) эффекты нейрологического уровня ■

4. Системные проблемы

a) создание потоков и коммуникации

b) планирование времени и система отражения

5. Ситуационные проблемы и проблемы окружения

Конечно, эти категории не совершенны и иногда взаимозаменяемы. Они являются просто отправной точкой для нашего мышления в планировании перемен, они нам помогут, когда позже мы обратимся к прошлому опыту за ресурсами, чтобы узнать, какой именно опыт нам подойдет.

Личные (индивидуальные) проблемы

Это необязательно означает, что вы или кто-то другой имеете эмоциональные или психологические проблемы, это всего лишь значит, что проблема заключается в одном человеке. Если это ваш случай, на каком-то уровне вы всегда об этом знаете, даже хотя вам может быть трудно в этом признаться. После прочтения первой главы и определения, кто вы на самом деле в данной ситуации, вы, несомненно_гобнаружили, что, по крайней мере, некоторая ее часть относится к особым представлениям или предпо-

Опыт

99

сылкам. Возможно, у вас была возможность увидеть, как _оНи могут вам препятствовать. Кроме сложностей, возникающих из противоречия основным представлениям и убеждениям, существует большое количество других' проблем, сконцентрированных на личности.

a) Творчество/новации

Может быть, для решения проблемы вы нуждаетесь в какой-то новой идее или новом способе размещения элементов данной ситуации. В трудных ситуациях часто бывает нужно творчество и способность к обновлению. Возможно, до этого момента вы не проявляли достаточно творчества. Существует множество творческих стратегий, которые вы еще не использовали. Позднее я расскажу вам о них, и они помогут достигнуть вам состояния, в котором ваши творческие возможности проявятся с наибольшим эффектом. Если вы почувствовали, что в этом корень вашей проблемы, то считайте, что вам повезло.

b) Мотивация

Другая распространенная проблема — проблема мотивации. Это происходит не потому, что люди не хотят действовать, чтобы добиться своей цели, а потому что у них, по некоторым причинам, нет стимула это делать. Я не верю, что это случается из-за лени (хотя в некоторых случаях лень имеет место). Чаще случается, что переживание проблемы истощает всю энергию человека (или вашу) и он лишь хочет избежать ее. Все мы можем посочувствовать, все мы это пережили. И это решается снова изменением состояния, которое мы рассмотрим позднее. Но сначала мы должны узнать, на самом ли деле это то, что с нами происходит.

^c) Фокус

Второй вид проблемы, мотивация,-возникает-довольно Часто. Это также относится к творчеству, новациям, и

100

Определение пространства проблемы

выбору результата или цели. Фокус. Это то, что мы узке видели или о чем слышали, не зная точно, как это работает. Пример: мой друг — очень творческий человек в создании новых идей в бизнесе. Много лет назад, когда еще никто из нас об этом не слышал, он придумал концепцию «центра здоровья». Сейчас многие из нас знают, что это значит: направленное на «гостеприимство» место, в котором люди озабочены здоровым образом жизни и предотвращении заболеваний в противопоставление лечению после того, как они уже заболели, (хотя многие из них вернулись назад к стандартным медицинским учреждениям, которые обычно посещают люди).

В центре, о котором он мечтал, планировалось совмещение занятий по борьбе со стрессом и решением проблем с упражнениями, фитнесом с самым последним оборудованием, общим оздоровлением, диетами и многими другими услугами. Он нашел место под застройку, у него был план здания, начерченный прекрасным архитектором, ссуда в банке. Перед тем как начаться строительству, он решил расширить центр, добавив производственные и корпоративные тренинги. Архитектор рисовал новый план, строители были вынуждены ждать. Когда эта работа была закончена, и строительство снова должно было начаться, возникла новая идея. Как насчет оборудования по ментальному здоровью? Что-то вроде соседнего оздоровительного центра для семейных и эмоциональных проблем? Для этого нужны были новые чертежи, много дополнительного пространства, людей и много других деталей. После этого появились — догадываетесь что? Другие новые идеи. Франчайзинговая система подобных центров по всей стране. Единая компьютерная система контроля. Программы для выпускников, специальная образовательная помощь клиентам, миллион других услуг и т. д. и т. п.

Как вы можете догадаться, план провалился, разорвавшись на тысячу осколков. Поиски нужных людей, планирование, проблемы строительства все нарастали и, в конце концов, размах проекта стал непреодолимым для его создателя. Он был вынужден отступить.

Опы^т

101

j) Планирование, продуктивность и ограничения

Важно то, что проблема моего друга имеет две стороны. Первая и самая главная состоит в том, что вид мышления в творчестве отличается от мышления, необходимого д_Ля выполнения чего-либо. Фактически, эти два вида мышления настолько различны в своей сущности, что могут даже стать враждебны друг другу. Почти все из нас слышали или встречали несчастных художников, вынашивающих великие идеи, но не умеющие превратить их во что-то реальное. Мы называем их «мечтатели». Многие люди искусства имеют сходные проблемы. Творческая сторона музыки, кино, искусства, литературы может идти вразрез с коммерческой стороной дела. С другой стороны, мы знаем людей, которые прекрасно работают, пока кто-то другой говорит что делать. Они не используют свои творческие возможности, но они направлены на совершение хорошей работы как все другие люди. Выполнять и то, и другое одновременно — значит использовать верный способ мышления и правильную стратегию, в правильное время и в правильном порядке. В этом случае:

Рисунок 5.1. Линеарная молель творчества

Творчество -» Мотивация -» Выполнение

Линеарная модель творчества

Для успеха вы должны иметь в своем распоряжении все эти возможности, и они должны идти в правильном порядке, не становясь на пути друг у друга. В большой компании разные функциональные объединения или отделы должны исполнять различные роли. В более маленьких компаниях эта функция должна быть возложе-^На на разных людей. Выполнение всего этого одним че-

102

Определение пространства проблемы

ловеком требует особых способностей, плюс способность работать в верной последовательности.

Помните, что у этой проблемы было две стороны, в случае моего друга второй частью проблемы была оценка, или критерии, то есть уровень анализа. Другими словами, он зациклился на вопросе: « Откуда мне знать, правильно ли я задумал все в моем центре?»

Также: «Откуда мне знать, настало ли время для его постройки?», «после того как я его построю, будет ли этот центр тем, что я задумал?», «добьюсь ли я своей цели?», «будет ли это моим успехом?». Это не только проблемы последовательности, но и личных ценностей.

Пройдя через описание определения целей в главе 2, вы представляете всю важность применения хорошо обдуманных мер. Также важно уметь измерять свои личные результаты. Это называется обратной связью. Он включает в себя знание своих ожидаемых результатов, своих разработок, сделанных, когда вы находились на этапе творчества и новаций. Применение этого означает, что вы, придумывая что-то новое, смотрите в будущее и представляете себе, как вы будете воплощать свои планы в реальность. Таким образом, вы можете предсказать, когда и где вы измерите свои достижения, или, в некотором роде, оцените свою эффективность. Такой процесс называется прямой связью.

Такой циклический, системный вид мышления является чрезвычайно ценным в планировании любых проектов. В какой-то момент мой друг, спускаясь с небес на землю, осознал, что, находясь на стадии разработки идеи, он недостаточно ее обдумал. Это относилось, главным образом, к его личным стандартам. Он осознал, что пока он не будет делать что-либо лучше всех, он не будет удовлетворен. Когда он заканчивал каждый этап в процессе планирования, он чувствовал легкое разочарование. Единственным способом вернуть себе хорошее настроение при обдумывании проекта, было придумать что-то новенькое. Воплотить в реальность его идеи становилось все'труднее, мой друг привлекал к этому все больше людей. Затем встала проблема поиска людей Опытп______________________________________________ЮЗ

_{с еГ0} видением, стандартами, желаниями и личной необходимостью к созданию чего-то по-настоящему великого. Он закончил свой план со слишком большим куском во рту, чтобы его проглотить и со слишком маленькой, поддержкой. Каждый раз, когда он приступал к выполнению своего плана, он возвращался к стадии творчества (обратная связь), и видел, что ему нужно пойти на компромисс. Затем он терял мотивацию. Так он опять возвращался на творческую стадию, где он чувствовал себя наиболее комфортно, и снова принимался разрабатывать свой план. Когда он представлял его выполнение (прямая связь), он осознавал, сколько людей и времени ему потребуется, и не мог понять, как ему это удастся сделать (и еще больше, как измерить свой успех). Это вновь гасило его мотивацию. Единственным способом вернуть его мотивацию было продолжать планирование. У него не было способа остановить данный процесс. Но случайное вторжение внешних сил остановило моего друга.

Состоящая из пяти частей модель (Личность, Окружение, Цель, Код и Опыт), это модель для планирования проектов, первоначально разработанная для письменных проектов, таких как репортаж или книга. Если вы будете ее применять, планирование и выполнение решения проблемы станет для вас гораздо более простым. Выполнение кропотливой работы на стадии планирования делает остальную часть работы гораздо легче.

е) Инструменты, материалы, поддержка, время/пространство

Балансирование между творчеством, мотивацией и практикой в любом проекте является необходимой составляющей успеха. Практика ведет нас к следующей обычной категории проблем в бизнесе: проблемы правильных инструментов и материалов, поддержки, времени и пространства для эффективной работы. Очевидно, что некоторые из этих элементов часто бывают продиктованы внешней средой. Но наша ответственность заключается по крайней мере в выявлении наличия этих

104______________Определение пространства проблему,

элементов. В обратном случае мы должны будем делать меньше, чем мы способны сделать.

Рисунок 5.11. Системная творческая молель

Системная творческая модель

f) Нейрологические уровни

И, наконец, давайте снова обратимся к нейрологичес-ким уровням Личности, Убеждений, Способности, Пове-

Опыт

105

дения и Среды, как мы это делали в последней главе. Если вы подумаете, то увидите, что мы говорили о данных понятиях в общем. Сейчас же обратимся к примеру. Мой друг, по-настоящему сильная личность, он хорошо знает себя. Во время работы над указанным проектом у него был конфликт на уровне убеждений, так как он считал, что если сделает меньше, чем некую экстраординарную работу, то это отразится на его личности — и ослабит ее. У него была возможность к творчеству, мотивации и конструктивности. Но на уровне поведения он не действовал в продуктивной последовательности. Наконец, если в начале он справлялся с внешними препятствиями, то со временем проект так разросся, что внешняя профессиональная среда не могла его больше поддерживать.

В качестве решения мог бы выступить более маленький проект, который мой друг мог бы контролировать сам, не полагаясь на внешнюю среду. Также он мог бы привлечь к проекту человека, который был бы хорошим исполнителем и так же преданным проекту. Это бы позволило моему другу сконцентрироваться на разработке проекта. И в финале он должен был позволить проекту развиваться естественно, что не привело бы к его окончанию еще до начала. Он приписывает свой краткий успех в этом проекте пониманию своих личных нужд, целей и возможностей. Что же, в этом он весьма счастлив.

Перед тем, как отвечать на приведенные вопросы, взгляните еще раз на свои ответы на вопросы первой главы. Это поможет вам сконцентрироваться на личных затруднениях, которые могут быть частью настоящей проблемы.

Вопросы:

1. Вам сложно быть творческим человеком, создавать новации? Вам трудно представлять результаты своих планов?

2. Можете ли вы почувствовать себя комфортно сейчас, достигая намеченной цели, и почувствовать, что это возможно и нужно вам?

106______________Определение пространства проблемы

3. Вы можете сейчас представить достижение вашей желаемой цели и результатов и увидеть, как вы будете измерять свои результаты в разные промежутки времени? Сможете ли вы контролировать прямую связь ваших намерений и приспосабливать обратную связь оценок и измерений?

4. Вы знаете, когда придет время остановить проект или перейти от одной его фазы к другой?

5. Вы чувствуете, что у вас для достижения цели есть инструменты, материалы, поддержка, время и пространство?

6. Считаете, что ваша текущая проблема или затруднение является результатом ваших личных особенностей? Можете ли вы отождествить ее с одной из рассмотренных нами подкатегорий? Если да, это может помочь вам понять, что представляет собой ваша проблема? В чем вы нуждаетесь, чтобы сконцентрироваться на переменах?

7. Если вы включили свою проблему в одну из приведенных подкатегорий, можете ли вы вспомнить подобную проблему, возникшую в прошлом? Проблему такого же типа, подобной структуры, которую вы эффективно в прошлом решили? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Интерперсональные/коммуникативные проблемы

Сейчас мы подошли к проблемам, возникающим между двумя и более людьми. Несомненно, самая распространенная жалоба среди людей, занимающихся бизнесом — жалоба на кого-то другого. Коммуникативные проблемы наполняют все сферы нашей жизни, не только бизнес. К счастью, коммуникативные проблемы, а на самом деле проблемы между людьми, самые простые (но не обязательно самые легкие) в решении.

Опыт

107

a) Видение

Первый тип проблемы заключается в разном видении цели двумя и более людьми. Традиционно в бизнесе существует аксиома того, что видение должно подаваться сверху вниз (хотя сейчас многие из нас считают такой подход близоруким). Другими словами, вырабатывать стратегию компании должен тот, кто несет за это ответственность. Затем этот человек, правление компании, руководящий персонал или кто бы то ни было, должен сообщить о данном видении стратегии каждому сотруднику компании таким способом, который те способны оценить и одобрить. Сотрудникам недостаточно просто знать о видении управляющих компанией, они должны им оперировать. Движение Всеобщего Качества преподавало нам возможность того, что видение может исходить снизу вверх, но это не так важно, важно лишь то, что все члены компании должны его разделять. Используя термины НЛП, каждый должен мысленно смотреть на одну и ту же картину, работать с одной картой.

b) Намерение

Иногда общение между людьми может происходить четко и ясно, но их намерения могут остаться в стороне. Вот почему в начале книги вы должны были ответить на так много вопросов, касающихся ваших основных предпосылок.

В теории общения существует концепция посланий и мета-xiocланий. Послание это то, что вы непосредственно направляете людям в процессе общения — слова. Мета-послания — это общение поверх посланий, выражающее ваши намерения. Замечали ли вы когда-нибудь, что человек, который уверяет вас, что ему очень интересно все то, о чем вы рассказываете, одновременно смотрит куда-то еще или читает что-то, то есть совсем не обращает На вас внимание? Его утверждаемое послание (интерес) намного менее убедительно, чем мета-пос'лаТЙйе (ему нет До вас дела). Такие мета-послания наполняют наш язык,

108

Определение пространства проблемы

их непонимание часто ведет к неудачам. Они так же важны, как и послания, но их понимание всегда намного сложнее.

В первую очередь вы должны прояснить для себя такие намерения и ценности, затем вы можете сообщить о них другим. В идеале ваши мета-послания должны согласовываться с обычными посланиями. Если же мета-послания противоречат посланиям, люди не будут знать, чему верить. В соответствии с этим они будут и поступать.

Другая проблема с нечеткими намерениями и несогласованным общением заключается в том, что люди, на которых вы перекладываете ответственность. Не смогут принять свое личное решение. Причина многочисленных жалоб на сотрудников, которым недостает творческой мысли и инициативы, часто заключается в их руководстве. Очень часто сотрудникам не хватает базового понимания, почему их работа является такой важной. Это ведет к неизбежной дилемме: либо делать все на автопилоте, застревая на всем, что не входит в обычное расписание, либо теряться в догадках о необходимых действиях. Естественная тенденция человека — лучше ничего не делать, чем решать ребусы.

Интересный, отличный пример правильного выражения своих намерений я приведу из своей молодости, когда я работал официантом в одном из ресторанов Нью-Орлеана. Так случилось, что исполнительным директором ресторана в то время был известный шеф-повар Поль Прудхом. В таком большом ресторане, который к тому же был частью сети других ресторанов, исполнительный директор не должен был участвовать в приготовлении пищи. Он был скорее менеджером, учителем, закупщиком и маркетинговым директором, совмещая все эти должности в одном лице. Однажды посетитель ресторана отослал назад блюдо, потому что оно ему не понравилось. Директор в это время как раз находился на кухне. Он попросил принести ему это блюдо, которое было редким и не готовилось часто на кухне. Он взглянул на него и немедленно попросил собраться всем работающим на кухне.

Опыт

109

Первое, что сказал шеф-повар Поль было следующее: «я хочу, чтобы вы все поняли, чего я жду от приготовления этого блюда». Затем он медленно и спокойно объяснил философию приготовления блюда, то, как оно должно пахнуть и выглядеть. Также он описал, что ожидает человек, хорошо знающий это блюдо и заказывающий его, от приготовления. Затем он показал, как готовить это блюдо, дал всем его попробовать и сравнить с предыдущим. Затем он попросил повара, приготовившего блюдо, отосланное назад, приготовить его вновь, чтобы показать, что тот все хорошо понял. Повар Поль в этой ситуации вел себя артистично, изящно и с большим достоинством, что было очень далеко от обычных ситуаций, случающихся на кухне. Он не оставил ни малейшего шанса для непонимания. И никто не почувствовал себя оскорбленным.

c) Ясность, понимание

Проблемы видения и намерений в коммуникации настолько распространены, что законно могут называться эпидемическими. Настолько же распространена и проблема ясности в общении. Это может показаться само собой разумеющимся, но это не так. Ясность в общении возникает тогда, когда слушающий и смотрящий на вас человек вас понимает. Понимание появляется тогда, когда в голове вашего собеседника возникают примерно те же самые образы, звуки и чувства, что и у вас. О понимании говорят также и его ответы. Я вновь повторяю, что для общения важно знание того, что вас понимают. Помните предпосылку 3 из первой главы: значение любого общения заключается в реакции, которую оно влечет за собой, не принимая во внимание намерение участников общения.

d) Раппорт

Раппорт является одним из самых ■ главных элементов общения. Если в общении у вас нет хорошего pan-

110______________Определение пространства проблемы

порта со своими слушателями, ничего хорошего их этого не получится. Помните так же, что наличие раппорта в общении совсем не обязательно означает, что вы нравитесь своим собеседникам. Скорее это означает, что они вам доверяют, потому что вы разделяете их чувства, и таким образом, они вас понимают. Чем лучше установлен в общении раппорт, тем легче вам создать в их уме мысли и образы, сходные с вашими. Вот что на самом деле обозначает раппорт: общие мысли, общий опыт, общие чувства.

е) Возражения

Помните, в первой главе мы рассмотрели Предпосылку 8, Вывод 1.

■

Сопротивление это знак того, что:

Или

Раппорт не был эффективно установлен или сохранен

Или

Намерение не было соответственно осознано или направлено.

Необходимо ценить возражения людей. А правильное управление ими — искусство. Часто люди жалуются, что другие не ценят их попыток, постоянно борются с их блестящими идеями. Реже это случается из-за лени людей. Но чаще это проблема:

1. Наличия общего видения.

2. Понимания законности основного намерения, стоящего за всем планом действий.

3. Ясного, понятного для всех общения.

4. Хорошего раппорта.

Встречая возражения, следует проверить, соблюдены ли данные условия.

В медицине для профессионалов стало важно объяснять сущность процедур непрофессионалам — другими словами, всем нам. Если вы, заболев, приходите к док-

Опыт

111

_тору или в поликлинику, вы задаете множество вопросов. Вы хотите убедиться, что получите самую лучшую помощь. Единственный способ этого добиться — перенести как можно больше понимания доктора (видение и намерения) в свое мышление (ваше понимание) в отношениях доверия (раппорт), с тем, чтобы согласиться на курс лечения (без возражений). Если вы этого не получаете, вы совершенно оправданно хотите узнать другое (второе, третье, четвертое...) мнение до тех пор, пока не будете удовлетворены. В наше время многие из нас считают вполне оправданными требования к профессионалам, которые заботятся о нас. Но иногда мы забываем, что они также заслуживают уважения и заботы.

Если вы считаете, что этот круг проблем вас беспокоит, перед тем как отвечать на приведенные вопросы, я предлагаю вам вновь обратиться к вопросам в главе 2 и 3, касающихся Цели и Окружения.

Вопросы:

1. Ваше видение, результат, и цели сейчас ясны для вас? Вы обсуждали это ясно и адекватно с другими задействованными людьми? Как вы можете судить об эффективности этого общения?

2. Вы обсуждаете последовательно ваши намерения, предложения и просьбы с другими людьми? Способом, которые они могут оценить и одобрить, в полном согласии?

3. Какие доказательства того, что в данной ситуации с окружающими вас людьми установлен и сохранен хороший раппорт, вы имеете? Были ли у вас такие моменты, когда ваши отношения были напряжены или нуждались в какой-либо поддержке?

4. Слушали ли вы и ценили возражения, высказанные другими насчет ваших идей?

Считаете ли вы их результатом недостатка понимания, плохого раппорта или настоящего интереса?

5. Считаете ли вы, что загадка данной проблемы или ситуации заключается в интерперсональных отношениях

112_______________Определение пространства проблемы

или общении? У вас есть веские доказательства? Помогает ли это выяснить, что именно вам нужно делать?

6. Если вы считаете, что данная проблема или ситуация относится к категории интерперсональных и ли коммуникативных проблем, можете вы вспомнить ситуацию, подобную этой? Проблему подобного типа и структуры, которую вы эффективно решили, достигнув хорошего результата? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Проблемы тренинга

Тренинги решают все возможные проблемы в любой сфере бизнеса. Конечно, для решения проблем, тренинг нуждается в анализе, разработке и применении, что находится вне поля зрения нашей книги. Но сейчас, при анализе проблемы, нам можно лучше узнать об областях, в которых требуется решение с помощью тренинга.

а) Эффективность тренинга

Общее правило заключается в том, что любая проблема, относящаяся к категории интерперсональных/ коммуникативных проблем, может быть решена с помощью тренинга. Это значит, что такие проблемы могут быть результатом отсутствия тренинга или могут быть улучшены либо ликвидированы с его помощью. На проблемы следующего типа — проблемы среды и ситуационные — тренинг может воздействовать в гораздо меньшей степени. Это легко объяснимо. Первые две категории ориентированы на людей, последние две — на проект и структуру. Хороший тренинг, несомненно, может помочь создать или переделать структуру, но это вновь ведет к необходимости перемен на личном и интерперсональном уровне.

Опыт

113

b) Знания, навыки и процедуры

Один из способов анализа тренинга заключается в обращении к первым двум видам проблем и выявления источника проблемы. Затем спросите себя или другого задействованного человека, какие специальные знания, навыки или процедуры могут потребоваться для решения проблемы (при этом всегда помните разницу между знанием, возможностью и мотивацией). Приступать к тренингу нужно с конкретной целью в уме.

Каждое задание, выполняемое человеком для эффективности его работы, поддается тренингу. Сначала его нужно определить. Это достигается с помощью процесса, называемого анализ задания. Затем определяется, какие специальные навыки для этого нужны, далее тренинг строится таким образом, чтобы участники тренинга могли обучиться и пользоваться данными навыками. Затем тренинг прекращается, и измеряются полученные результаты. Этот процесс включает причинно-следственное мышление, настолько же полезное и в определении задач тренинга.

c) Системные эффекты

Вы также должны взглянуть на целостную структуру организации, чтобы определить, какие изменения произойдут от полученных в результате тренинга знаний, навыков и процедур. Не только потому, что вам нужно проанализировать причины и эффекты в личной работе и заданиях, но также каким образом данная деятельность влияет на других людей, вовлеченных во взаимодействие с работой, заданиями и с другими людьми. Также какие созданы эффекты в конечном производстве вашего продукта или услуг. Системное мышление (олис-тическое) отлично от причинно-следственного (линеарного). Они поддерживают друг друга.

114______________Определение пространства проблемы

d) Нейро-логические уровни

Здесь представлена еще одна область, в которой нейро-логические уровни могут помочь найти диагностические способы. Многие тренинги задуманы и применяются на уровне анализа поведения и способностей. Но, делая это, вы должны принимать во внимание среду, в которой создаются поведение и способности.

Кроме данных уровней, важно помнить о том, что тренинги всегда влияют на личность и убеждения. Когда вы говорите кому-либо, что ему нужно пройти тренинг, этот человек может спросить вас, как вы оцениваете его профессиональные возможности и что вы о нем думаете. Это будет мета-посланием. Вы должны себе это четко представлять, иначе вы рискуете потерпеть неудачу. Некоторые люди воспринимают предложение пройти тренинг как оскорбление, некоторые как награду, подтверждающую их профессиональную важность.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ

Управлять переменами для некоторых людей сложно и в жизни, но намного сложнее делать это в организациях. Мы рассматриваем большей частью именно перемены в организациях в качестве одной из составляющих решения проблемы. Я обнаружил несколько базовых принципов перемен, которые могут помочь людям, сосредоточенным на поиске решения. Здесь представлены 10 важнейших элементов, о которых следует помнить, совершая перемены в организации:

1. Перемены произойдут.

2. Перемены естественны, особенно в развитии системы.

3. Многие люди сопротивляются переменам только потому, что это перемены. Они когда-то узнали, что перемены трудны и / или опасны, поэтому они всего-навсего стараются себя защитить. Это не плохо или неправильно, об этом следует просто знать.

Опыт______________________________________115

4. Люди и организации, которые согласятся на перемены, будут процветать, а если не согласятся, то потерпят убытки.

5. Как мы сказали, люди должны иметь три вещи, чтобы согласиться на перемены:

Мотивацию: почему важны перемены; Средства: как будут производиться перемены; Возможность: возможность сделать эту работу и сделать как можно лучше.

6. Они должны чувствовать, что во время и после перемен они находятся в безопасности.

7. Все требуемые перемены должны обсуждаться с каждым вовлеченным в них человеком (в случае маленькой организации — с каждым ее членом).

8. Результаты перемен должны быть измерены, рассмотрены и обсуждены через какой-то интервал времени, чтобы увидеть, достигнуты ли желаемые результаты.

9. Каждый должен чувствовать себя частью перемены, по крайней мере, слышать о ней. Люди могут принимать перемены гораздо легче, даже те, которые они не хотят, если могут высказать свое мнение, выразить сомнения и беспокойства, иногда даже постонать и пожаловаться — даже если окончательное решение находится вне их компетенции.

10.Перемены полезны и естественны. Инертность — это смерть.

Мета-послания, сообщенные людям, собирающимся пройти тренинг, могут задать общую тональность в классе. Много лет назад я принимал участие в исследованиях для Призывной Компании США. Во время этого проекта мы обнаружили, что некоторые новобранцы пережили трудные времена, поэтому им нужно пройти дополнительный тренинг, который был организован в рамках I.R.P. — Программы для слабых призывников. Каждый новобранец из тех, которых я встречал, логически пони-

116______________Определение пространства проблемы

мал, что программа хороша, что она на самом деле может ему помочь. Однако ярлык «слабого призывника» уничтожил большую часть ценности программы. Неудачное мета-послание. Если бы люди, задумавшие программу и давшие ей такое название, принимали во внимание уровни личности и убеждений, они бы никогда не назвали ее так. Ярлык сделал ее трудной для всех. Большинство инструкторов тренинга говорят, что самый страшный опыт, пережитый ими — входить в комнату, полную людей, которые быть там не хотят.

Движение Качества (TQM, CQM и др.) было задумано для включения хороших мета-посланий в общение. Тренинг является здесь ключевым фактором, его цель заключается в том, чтобы «внушить качество» (хорошее мета-послание), а не правильное плохое поведение (пуни-тивные мета-послания). Другая важная особенность Качества, упомянутая мной выше, состоит в ожидаемой и принимаемой коммуникации снизу вверх, к верхушке организации. Такая коммуникация также сообщает мета-послание того, что люди, находящиеся внизу иерархической лестницы в организации, имеют большую ценность, так же как их мнения. Иногда на вопрос о том, какой именно тренинг нужен человеку, можно получить очень искренний и полезный ответ.

Многие темы, касающиеся анализа, применения и формирования тренинга лежат вне поля зрения нашей книги. Но хранить в уме данные базовые концепции очень полезно.

Вопросы:

1. Вы определили личные или интерперсональные области, воздействие тренинга на которые оказалось бы плодотворным?

2. Если вы полагаете, что данная проблема или ситуация может улучшена будущим тренингом, можете вы сказать, кто и чему должен обучиться в процессе тренинга.

3. Что будут чувствовать люди, нуждающиеся в тренинге? Каким понятным, одобряющим способом вы с

Опыт

117

ними это будете обсуждать? Какие мета-послания вы будете при этом использовать?

4. Если бы вы внедрили специальные тренинговые программы, чтобы изменить свое поведение или поведение других людей, как бы это повлияло на всю систему в целом? Что бы произошло с отдельными ее частями или с другими людьми, не вовлеченными в тренинг?

5. Если бы вы задумали выполнение определенной тренинговой программы, можете ли вы, планируя данный тренинг, принять сейчас во внимание все нейро-логические уровни с тем, чтобы он стал полезным и позитивным опытом для каждого участника? Что должны делать люди после тренинга, на что должны быть способны, во что они должны верить? Кто еще должен быть задействован в обдумывании данного проекта?

6. Вы на самом деле считаете, что решение вашей проблемы находится в тренинге? Можете ли вы вспомнить подобную ситуацию из своего прошлого, в которой тренинг предложил полезный выход и привел к позитивному результату? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Системные проблемы

Некоторые люди, занимающиеся бизнесом, изучали системы создания и анализа, но большинство от этого далеки. Как и в некоторых других темах нашей книги, мы не собираемся сейчас подробно останавливаться на столь широком вопросе (существует множество книг, касающихся «изучения организаций» и «реинжиниринга»). Это не настолько необходимо для решения вашей проблемы или совершения перемены. Но некоторые размышления о самых распространенных способах управления системными, или структурными проблемами, могут помочь вам определить, как с ними поступать.

118______________Определение пространства проблемы

а) Создание потоков и коммуникации Самая обширная подкатегория здесь — это создание базовых потоков в системе. Иногда что-то не хочет работать, независимо от ваших усилий. Такие проблемы всегда можно решить. Например, могут быть упущены некоторые необходимые элементы, без которых вы не можете эффективно производить и реализовывать ваш продукт или услуги. Это может казаться слишком очевидным, и такие проблемы легко устранимы (однако если они продолжаются слишком долго, вы можете оказаться вне бизнеса). Чаще такие проблемы возникают в личной и интерперсональной сфере. Люди вдруг обнаруживают, что они не общаются, что «левая рука не знает, что делает правая». Понятно, что это происходит по разным причинам. Иногда причина заключается в системе.

Недавно я услышал об одной компании, в которой людям из разных отделов было запрещено общаться друг с другом, (это было по-настоящему провальное мета-послание). Администрация этой компании хотела работать, направлять и измерять достигнутый успех в каждом отделе обособленно, чтобы избежать непродуктивной конкуренции. Они на самом деле верили, что это поможет им более эффективно контролировать действия своих сотрудников. Но реальный эффект заключался в том, что отделы были настолько изолированными друг от друга, что люди чувствовали, что управляющие «отрезали» их от других и оставили без поддержки. Мораль и продуктивность провалились в яму. А на самом деле выиграла «неформальная» коммуникативная система, которую правление компании контролировать не могло. Люди из различных отделов встречались друг с другом после работы, тайно перезванивались. Они делились переживаниями и проблемами, открывая, что управляющие рассказывали им разные истории о состоянии бизнеса, о неудачах и успехе других отделов. Затем они стали возмущаться. В результате, чтобы решить возникшую проблему, правление было вынуждено вновь воссоединить всех сотрудников. Мораль восторжествовала, но за

Опыт__________________________________________119

счет доверия и оскорбленных чувств. Цена оказалась слишком высокой.

Всегда важно помнить о том, что никакая структура никогда полностью не контролируется одним человеком. Люди, лежавшие в больнице, говорят, что часто всем там заправляют медицинские сестры, а не доктора и администрация. Это происходит потому, что они больше всего помогают пациентам, приносят им большую часть информации. Во многих больших офисах всем руководят клерки. Причина кроется в том, что они контролируют все линии коммуникации. Люди, работавшие в академической системе, в университетах, публичных учреждениях, часто говорят, что у них сложилось впечатление отсутствия там какого бы ни было контроля.

Дело в том, что люди должны общаться, выполняя свою работу. Чем больше организация, тем сложнее линии коммуникации. Это дает больше возможностей для недопонимания, для выработки собственных средств достижения требуемого от людей результата, независимо от организации и от ее правил. Люди работают над системой, если это единственный способ работы.

Бывший Советский Союз — хороший тому пример. Бюрократия в этой стране настолько разрослась, что одновременно возникла полностью «нелегальная» экономика (черный рынок), обеспечивавший людей пищей и одеждой. Затем Горбачев и его единомышленники попытались реформировать систему правительства. Несмотря на то, что они обладали благими намерениями, они были бессильны контролировать нелегальную систему, которая в действительности производила огромную часть товаров и услуг. Внезапно Советский союз стал распадаться на части, согласно историческим и этническим законам; черный рынок восторжествовал, усиливалась криминализация экономики.

Я хочу сказать, что люди не должны применять описанные стратегии по отношению к руководству, если данное руководство работает эффективно. Данный процесс всегда возникает как реакция на объективную необходимость. Хорошее руководство всегда остается у ру-

120

Определение пространства проблемы

ля и на верхушке, принимая необходимые решения. В обратном случае будут развиваться нелегальные методы. Выход — это ответственность.

Ь) Планирование времени и система отражения Другой важный элемент системы — это планирование времени. Решающим фактором успеха в разработке, развитии и реализации какого-либо продукта является занимаемое время. Время находится внутри и управляется структурой системы. Время, расходуемое на общение из одной части системы в другую, обозначает разницу между новацией и неудачей.

Этот принцип известен как система отражения. Мы собираемся упомянуть его здесь, потому как очень немногие люди с ним знакомы. Если вы бросите бутылку с письмом в океан, в какой-то момент вы можете получить ответ. Но вы не будете ожидать его прихода очень быстро. Если вы совершите изменение в организации (действие), то понадобится определенное количество времени, чтобы оно охватило всю организацию и вернулось к вам (отклик). Например, если вы провозглашаете новую политику в своей организации, данное сообщение должно пройти через все ее каналы. Затем оно должно дойти до каждого отдельного человека, соприкасающегося с нововведением. Далее эти люди должны усвоить данную политику и следовать ей. И только тогда в системе проявится результат. Сколько на это понадобится времени? Однозначного ответа на этот вопрос дать нельзя. Все зависит от:

1. Размера организации.

2. Количества задействованных людей.

3. Количества попадающих под влияние людей.

4. Времени, необходимого для проявления результата.

Это означает, что вам нужно иметь терпение, ожидая результат. Также это означает, что вы всегда должны ожидать, когда он наконец вернется к вам. Наконец, что более важно, вы должны соотнести полученный результат с первоначальной целью.

Опыт

121

Феномен системы отражения лежит в основе многих проблем. Причина заключается в том, что довольно просто посылать новые сообщения системе или организации, не дожидаясь, когда предыдущее сообщение, совершив круг, вернется обратно. Поэтому бывает трудно, иногда даже невозможно узнать, какое из сообщений вызвало (или предотвратило) перемену. Это ловушка, в которую очень легко попасть, не обладая терпением.

То же самое в равной степени относится к вопросам персонала, и особенно тренинга. Многие люди ожидают от своих сотрудников немедленного знания их работы, словно они были рождены только для этого. Но учеба требует времени: это так называемая «кривая изучения». Также проявление результатов тренинга может растянуться на долгое время, так как если кто-то по-настоящему хорошо выполняет свою работу, результаты этой работы могут быть не замечены сразу. Требуется время, чтобы узнать, можно ли решить проблему с помощью тренинга. Многие проблемы можно решить таким способом, но это требует терпения, умения, внимания к деталям в работе над тренингом. Хороший совет для менеджеров: рассматривать тренинг не как краткосрочную сделку с быстрым возвратом денег, а как капитальное вложение средств, приносящее прибыль лишь спустя некоторое время.

Вопросы:

1. Вы рассматривали структуру информационных потоков в вашей организации в качестве источника вашей проблемы? У вас есть доказательства тому, что так оно и есть? Вы понимаете, как функционируют эти потоки?

2. Кто, по-вашему, контролирует вашу организацию или компанию? В чем особенности этого контроля? Как вы это узнали?

3. Вы знаете о системе неформального общения или Действий в вашей официальной структуре? Как она работает? Она полезна или вредна? Кто ее контролирует?

4. Как в действительности функционируют в вашей организации линии общения? Сколько времени требуется

122______________Определение пространства проблемы

для выполнения определенной работы? Сколько нужно времени, чтобы увидеть, услышать, и почувствовать результаты желаемых перемен? Как результат доходит до вас? А до других?

5. Считаете ли вы, что источник проблем лежит в способе функционирования системы? У вас есть тому доказательства, вы можете это проверить? Можете ли вы вспомнить подобную проблему, возникшую в прошлом? Проблему такого же типа, подобной структуры, которую вы эффективно в прошлом решили? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Ситуационные проблемы и проблемы окружения

Изменить внешнюю среду нашего бизнеса практически невозможно, хотя, конечно, и здесь существуют исключения. Обычно, когда мы испытываем слишком большое давление окружающей среды, в ответ мы должны изменить что-то у себя внутри. В этом смысле мы можем контролировать ситуацию. Можем быть, не в наших силах изменить всю экономику страны, но мы можем приспособить к ней наш бизнес.

Все необходимые вам перемены неизбежно попадут в одну из упомянутых нами подкатегорий. Это вовсе не означает, что мы должны навешивать ярлык на каждую проблему, мы просто можем изменить наш фокус зрения. Существует множество мудрецов, которые говорят, что ни в одной проблеме нельзя обвинять внешние обстоятельства. Они подчеркивают, что кто-то всегда получает прибыль и добивается успеха, независимо от внешних условий. Также они обычно говорят, что происхождение проблемы не имеет значения, имеет значение только результат: либо вы совершаете необходимые перемены и достигаете цели, либо нет. Ответственность полностью лежит на вас.

Опыт

123

Вопросы:

1. Вы исчерпали все категории в поисках источника вашей настоящей проблемы или трудностей? Вы уверены, что ни одна из них вам не подходит?

2. Если вы полагаете, что имеющиеся у вас проблемы являются результатом воздействия внешних сил, какие доказательства вы можете привести? Согласились бы другие с вами в том, что корень проблемы лежит вне вашей организации?

3. Возможно ли непосредственно воздействовать на внешнюю среду или ситуацию? Без нежелательных последствий?

4. Какие внутренние перемены, по-вашему, следует произвести, чтобы изменить способ взаимодействия вашей системы с этими внешними силами? Возможно ли непосредственное воздействие на внешнюю среду или ситуацию?

5. Можете ли вы вспомнить подобную проблему из вашего прошлого, для которой вы нашли верное решение, приведшее вас к позитивному результату? Если это так, проведите несколько минут в воспоминаниях об этой ситуации, припоминая все как можно детальнее и красочнее. Вы можете записать сходные моменты в обеих ситуациях и сохранить свои записи на будущее.

Прошлый опыт и типы проблем

Ценность в определении и пристальном рассмотрении проблемы в рамках определенной категории заключается в том, что таким образом вы рассматриваете свои поиски решения данной проблемы. Также попутно вы можете изучать необходимое для разработки решения состояние, основывающееся на вашем прошлом опыте. Следующая часть книги посвящена систематической демонстрации Данной возможности. Если вы уже вспомнили подобные проблемы из своего прошлого и сделали соответствующие записи, это вам поможет. Если же нет, не переживайте, далее я вас введу в курс дела.

124

Определение пространства проблемы

Фактически, вы можете решить свою проблему, только лишь вспомнив, каким образом вы решали подобную ситуацию в прошлом. Если это так, то в будущем у вас все равно могут возникнуть трудности, когда вам придется столкнуться с чем-то новым. Наша идея заключается не только в нахождении правильного решения при сравнении настоящих проблем с прошлыми. Это всего лишь одна возможность. То, что я собираюсь показать вам в следующей части книги, расскажет вам о разных состояниях сознания и об их использовании в достижении наших целей. Это не просто способы решения проблем, использовавшиеся вами ранее, а новый способ мышления.