1.2 Этапы перспективного планирования на предприятии

Перспективный план может включать следующие этапы:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия – оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, собственного экономического потенциала;

• прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства;

• разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий;

• разработка стратегических целевых программ и проектов, системы стратегических планов;

• обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов;

• реализация стратегических программ, проектов и планов;

• контроль за ходом и результатами выполнения стратегического плана и его корректировка.

Для анализа внешней и внутренней среды необходима база данных, позволяющих оценить сильные и слабые стороны предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для использования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации. Применительно к современным отечественным предприятиям к стратегической информации можно отнести сведения о том, когда наступит переход экономики из фазы экономического кризиса в фазу оживления; о возможных изменениях в отраслях, производящих средства производства для АПК и потребляющих продукцию предприятий отрасли, а также других потенциальных потребителях; о настоящих и потенциальных конкурентах; об изменениях в государственном регулировании экономики; о вероятных технических прорывах на более высокий уровень и т. д.

Учет и анализ стратегической информации и экономического потенциала предприятия – необходимые предпосылки выявления стратегических проблем и выбора базовой и функциональных стратегий¹³¹⁴.

Среду функционирования предприятия определяют как совокупность трех сред – внутренней, рабочей, общей. Основные элементы внутренней среды – производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах предприятия, его экономическом потенциале.

Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономических ресурсов и потребители его продукции, а также посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Кроме того, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителей и т. д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Выделяют четыре основных фактора общей среды предприятия – экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.

После ознакомления с микро и макросредой определяют пределы их анализа, или так называемые критические точки. Совокупность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целей, географических, исторических и других особенностей.

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды – оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

Наиболее распространенный и признанный метод оценки среды – СВОТ (SWOT). С помощью этого метода предприятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внутренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

SWOT - анализ может проводиться в течение любого имеющегося времени: от 1 - 2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором - на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста.

Определив количественные характеристики факторов, формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия угроз и возможностей. Так получают проблемное поле предприятия. Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Затем проблемы, ранжируют по степени значимости в зависимости от величины их оценки¹⁵.

Еще большую ценность имеет информация, полученная на втором этапе стратегического планирования – прогнозирование состояния внешней среды и возможностей расширенного воспроизводства предприятия. Первый и второй этапы стратегического планирования рассматривают как его подготовительную стадию.

На втором этапе определяют основные ориентиры деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа:

• идеалы – ориентиры, которые не планируют достичь в обозримом периоде, но желают к ним приблизиться;

• цели – ориентиры, достижение которых предполагается в полном объеме в плановом периоде;

• задачи - конкретные количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий.

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовые и функциональные стратегии. Такой выбор – ключевой в стратегическом планировании, поскольку условия реализации миссии и целей предприятия подвергаются постоянным изменениям.

При выборе в качестве базовой стратегии – выход на путь экономического роста предприятия, в зависимости от потенциала можно использовать следующие варианты:

• активизация рыночных отношений на основе усиления процесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д.;

• рациональная диверсификация или смена предпринимательской деятельности;

• расширение внешнеэкономической деятельности и т. д.

При выборе стратегии стабилизации предприятия ставят перед собой две цели – краткосрочную и долгосрочную. В качестве краткосрочной принимается цель остановить спад в экономике предприятия: снижение объемов производства и продаж, уровня рентабельности и ряда других показателей. В качестве долгосрочной – подготовить процесс оживления экономики предприятия, осуществляя реструктуризацию его стратегических ресурсов.

Многие авторы считают, что отдельным предприятиям АПК еще какое-то время придется придерживаться стратегии выживания, поскольку в связи с их тяжелым организационно-экономическим и финансовым состоянием они находятся на грани банкротства. Их главная цель на данном этапе – обеспечение за короткое время перехода к стратегии стабилизации¹⁶¹⁷.

На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно технического прогресса, активизация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов – обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов, планов и их реализация – характерно определение приоритетных направлений социально экономического развития предприятия и, система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и планов. Особое место в реализации стратегических планов принадлежит стратегическому менеджменту¹⁸¹⁹.

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку стратегического плана. В системе контроля используют ориентиры – пороговые значения результатов стратегического планирования:

• увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах;

• степень проникновения на новый рынок;

• достижение определенных финансово-экономических целей и результатов;

• соответствие определенным внешним условиям;

• степень инновационного воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв;

• способность отвечать на действия конкурентов;

• степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратегическому планированию на предприятии показал, что количество и содержание этапов разработки стратегического плана, зависят от многих факторов:²⁰²¹²²

• формы собственности;

• специализации;

• отраслевой принадлежности;

• размера предприятия.

Следует отметить, что не существует и единого горизонта стратегического планирования. Как правило, горизонт планирования зависит от следующих факторов:

• времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений на предприятие;

• степени предсказуемости будущего и др.