1 Теоретические и методологические основы перспективного планирования на предприятии
1.1 Сущность, содержание и система перспективных планов
Большинство экономистов считают, что, разрабатывая план развития сельскохозяйственного предприятия, следует учитывать тот факт, что в сельском хозяйстве всех стран наблюдается процесс концентрации производства. Опыт работы сельскохозяйственных предприятий Российской Федерации, США, ФРГ, Франции, Швеции и других стран Европы свидетельствует о более высокой эффективности крупного производства. Тенденции к увеличению размеров сельскохозяйственных предприятий вызваны в основном экономическими преимуществами. Крупные товаропроизводители более устойчивы в конкурентной борьбе. Однако без регулирующей роли государства даже крупные производители не могут вести успешно своё производство. Государственное регулирование должно быть направлено, прежде всего, на систему ценообразования, финансирования, кредитования, налогообложения, отслеживание экономических и социальных последствий хозяйственной деятельности, регулирование спроса и предложения. Для этого необходим механизм, регулирующий продовольственные товаропотоки, которые должны учитывать поставки в центральные фонды для обеспечения нужд государства и межрегионального обмена. Основной формой механизма формирования рынка продовольствия должна стать контрактная система заготовок сельскохозяйственной продукции и свободная торговля. Контрактная система позволяет государству с достаточной эффективностью регулировать рынок сельскохозяйственного сырья12.
Учитывая возрастающую зависимость сельского хозяйства от ресурсообеспечивающих отраслей, главное место в системе государственного регулирования агропромышленного производства начинает занимать обеспечение ценового паритета между сельским хозяйством и промышленностью, поддержание доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей на уровне, обеспечивающем условия для расширенного воспроизводства.
Устойчивое функционирование сельскохозяйственных предприятий на рынке может быть обеспечено при соблюдении следующих принципов34:
на рынке действуют самостоятельные производители, которые сами определяют, какие хозяйственные функции и на каком уровне целесообразно выполнять;
самостоятельные производители должны строить свои отношения с партнёрами на договорной основе, предусматривающей меры экономической и юридической ответственности сторон за нарушение обязательств;
обеспечение равных условий для функционирования всех организационно-правовых форм хозяйствования;
недопущение вмешательства органов государственного управления сельским хозяйством в производственную деятельность товаропроизводителей и хозяйственных органов управления;
свободные товаропроизводители сами создают органы управления на данной территории для обслуживания их потребностей, делегируют этим формированием часть своих функций.
При этом государство должно взять на себя обязательства, прежде всего по защите интересов и поддержке доходности сельскохозяйственных предприятий, как основных товаропроизводителей. Пока они носят характер кратковременных решений, принимаемых в качестве вынужденных мер. Поэтому они, как правило, запаздывают, бывают малоэффективными. Основным источником расширенного воспроизводства в сельском хозяйстве должны выступать финансовые ресурсы товаропроизводителей, полученные за счёт реализации продукции.
В настоящее время в сельском хозяйстве Российской Федерации сохраняется монопольное положение перерабатывающих предприятий. Для ограничения их монопольного положения следует активно привлекать сельхозтоваропроизводителей к системе управления ими. Важно, чтобы на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности контрольный пакет акций был у сельскохозяйственных товаропроизводителей или у государства5.
На современном этапе экономического и социального развития руководители сельскохозяйственных предприятий должны определить стратегию развития собственного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды и владеть методологией перспективного планирования, которая позволит им принимать обоснованные и взвешенные решения.
Планирование как управленческий процесс предусматривает выбор целей и путей их достижения. По длительности решения поставленных целей планирование может быть текущим и стратегическим. Если текущее планирование ставит своей целью решение краткосрочных задач, которые согласуются со стратегическими целями, являются составной частью их и направлено на их реализацию в предстоящий год, то стратегическое планирование представляет собой систему долгосрочных целей предприятия, процесс их выработки и определения механизма достижения поставленных целей. Стратегическое планирование является основой определяющей возможности успешного функционирования предприятия на рынке6.
Процесс, стратегического планирования, как единая система может быть представлен в виде схемы (рисунок 1).
Рисунок 1 – Схема процесса стратегического планирования предприятия
Рассмотрим каждый этап процесса стратегического планирования в последовательности, которая показана на схеме.
Первым шагом в разработке стратегического плана предприятия является определение миссии (то есть предназначения) предприятия. Мы считаем, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Прибыль надо рассматривать как чисто внутреннюю цель предприятия. Предприятие же может выжить, только в том случае, если будет удовлетворять потребности во внешней среде. Содержание миссии предприятия должно ответить на вопрос: «Для чего предприятие существует?» то есть, какую пользу может принести наше предприятие потребителям? Миссия предприятия должна служить целям привлечения клиента, чтобы он мог чётко представлять какие его потребности может удовлетворить предприятие наиболее эффективно.
Содержание миссии должно способствовать формированию у работников предприятия чёткого представления об их роли в деятельности предприятия. Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил поведения, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. Таким образом, миссия предприятия должна показать работнику, зачем он находится в этом предприятии и почему он делает то, что делает.
Ограничительное толкование миссии предприятия может отрицательно сказаться на способности предприятия гибко реагировать на изменение ситуации на рынке. Но, и расширительное толкование миссии предприятия может привести к менее продуктивному использованию ресурсов предприятия и как результат утрате конкурентного преимущества.
Следующим этапом развития предприятия является формирование целей. Специалисты выделяют два вида целей: цели развития и цели стабилизации78. Устанавливаемые цели должны отвечать следующим требованиям: быть конкурентными и построенными по иерархическому принципу; быть реальными (то есть достижимыми); быть ориентированными по срокам; быть логичными и чётко сформулированными; быть направленными на оптимальный уровень напряжённости; быть количественно определёнными и рассчитанными на определённый экономический эффект.
После определения миссии предприятия и установления целей может быть определена стратегия предприятия, то есть что нужно сделать для достижения этих целей, как лучше использовать имеющиеся силы и средства, каковы этапы этой работы. Выбор стратегии зависит от множества факторов, действующих как в самом предприятии, так и за его пределами. Совокупность этих факторов в комплексе можно оценить с помощью стандартного анализа. Он предусматривает:
анализ внешней среды (опасности и угрозы);
анализ внутренней среды предприятия (возможности, сильные и слабые стороны);
анализ стратегических альтернатив дальнейшей деятельности предприятия (выбор лучшего варианта развития)9.
Различают следующие стратегические альтернативы: ограниченного роста, интенсивного роста, диверсификационного роста или сокращения.
Стратегия ограниченного роста предусматривает установление целей с учётом достигнутого уровня скорректированного на ожидаемые изменения условий внешней среды. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворённые своим положением.
Стратегия интенсивного роста предусматривает установление целей с учётом использования имеющихся резервов для увеличения производства продукции в соответствующей отрасли. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, руководители которых считают, что предприятие не до конца использовало возможности имеющихся клиентурных рынков и совершенствования товара.
Стратегия диверсификационного роста предусматривает расширение номенклатуры производимых товаров с целью выхода на новые рынки с новыми товарами. Обычно этой стратегии придерживаются крупные предприятия, руководство которых считает необходимым защищать свой бизнес от резких изменений во внешней среде.
Помощь сельскохозяйственным предприятиям в выборе стратегии могут оказать региональные информационно-консультационные службы, которые в своём портфеле должны иметь предложения для различных производственных типов сельскохозяйственных предприятий на примере типичных предприятие того или иного производственного типа. Обычно рекомендации для производственных типов сельскохозяйственных предприятий разрабатывают на примере конкретного предприятия эффективно работающего в зоне10.
Стратегический план развития предприятия будет реальным и качественным в том случае если в масштабе региона будут решены следующие вопросы1112:
Разработан план размещения и специализации сельскохозяйственных предприятий.
Составлены схемы планировки сельскохозяйственного района и застройки посёлков:
распределение земель между землепользователями;
размещение промышленных, перерабатывающих и других предприятий;
расчёты по трудовому балансу, чтобы определить размеры населённых пунктов, строительство школ, больниц, клубов, спортсооружений и т.д.
3. Подготовлен проект экономически обоснованных производственных типов предприятий, рекомендации и нормативы для установления оптимальных размеров отраслей.
4. Разработаны системы ведения сельского хозяйства, применительно к производственно-экономическим зонам и производственным типам предприятий.
Стратегия любого предприятия реализуется посредством разработки конкретной программы. При этом стратегические цели расчленяются в комплексе на тактические задачи, которые предстоит решить. В проекте программы предстоит ответить на следующие вопросы:
что конкретно нужно выполнить?
когда? кому? где? сколько? и как?
какие средства придётся затратить на осуществление программы?
В качестве инструмента разработки стратегической программы может выступать перспективный план, в котором должна быть разработана рациональная производственная структура, балансовыми расчётами увязаны все факторы производства, определены затраты на осуществление производственной программы и выявлен экономический эффект.
В процессе реализации программы в неё могут вноситься изменения учитывающие воздействия случайных факторов трудно предсказуемых заранее. Поэтому завершающим этапом реализации программы должна быть разработана внутренняя политика предприятия, которая позволит дать ответы на следующие вопросы:
на каком уровне ожидается решение поставленных задач?
каким образом будет выполняться работа?
Анализ разных точек зрения по вопросам перспективного планирования позволяет сделать вывод, что стратегическая программа развития предприятия должна дать ответы на следующие вопросы:
какую продукцию следует производить?
сколько продукции следует производить?
какие экономические ресурсы следует использовать?
как производить экономически выгодную продукцию?
по каким ценам можно продать эту продукцию?
как предприятие будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям среды?