Тема 4. Формирование организационных структур управления предприятиями. [1, с.279-306] .

Порядок разработки структуры организации. Варианты организационных структур- бюрократическая и адаптивная. Бюрократические организационные структуры- функциональная и дивизиональная. Адаптивные организационные структуры – проектная, матричная, конгломератного типа. Изменение структуры организации в связи с усилением роли маркетинга. Четыре фазы развития маркетинга – функция распределения, функция продажи, самостоятельная служба, главная функция предприятия. Структура управления машиностроительным предприятием. Структура управления цехом машиностроительного предприятия.

Решение о выборе структуры предприятия в целом почти всегда принимается руководителем высшего звена. Наилучшая структура позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достичь своих целей с высокой эффективностью.

Структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. Так как стратегия с течением времени меняется, это вызывает необходимость изменения и в организационных структурах. Этот процесс идет непрерывно как ответ на изменение внешних условий.

Структура организации разрабатывается сверху вниз в следующей последовательности:

1. По горизонтали создаются широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Каждому виду деятельности приписывается выполняющее его подразделение – линейное или штатное.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. С целью использования специализации и устранения перегрузки руководства производится деление подразделений на более мелкие.

3. Определяются должностные обязанности согласно определенным задачам и функциям, и поручается их выполнение конкретным людям.

Варианты организационных структур

Приводятся в порядке их появления:

1. Бюрократическая организационная структура.

Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепцию бюрократии предложил в начале 1900-х годов немецкий социолог Макс Вебер, хотя он не дал описаний конкретных организаций. Свою структуру называл рациональной, так как предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Большинство современных организаций – это варианты бюрократии.

Положительные характеристики бюрократии:

а) объективность принимаемых решений позволяет организации адаптироваться к происходящим изменениям.

б) продвижение сотрудников на основе их компетентности обеспечивает приток квалифицированных специалистов.

в) в ней заложена концепция социального равенства.

Отрицательные характеристики бюрократии: отсутствие гибкости во взаимоотношениях с клиентами и общественностью и между собственными сотрудниками. Поэтому были разработаны системы департаментализации (деление организаций на отдельные блоки – отделы, отделения, секторы) – для учета различий в задачах, стратегических и операционных планах различных. По существу это те же бюрократические организационные структуры, но с детальной программой и совершенством всех составных ее элементов.

Бюрократическая организационная структура

Дивизиональная структура

Глобальная структура

Продукт. структура

Глобал-я продукт. струк-ра

Глобаль-я регион-я структура

Функциональная организационная структура

Организац-я структура , ориентир-я на потребителя

Структура организ. по территориальному принципу

Рис.4.1. Элементы бюрократической организационной структуры.

Адаптивная организационная структура

Матричная структура

Проектная организация

Организация конгломератного типа

Рис.4.2. Элементы адаптивной организационной структуры.

Функциональная организационная структура является первой изученной и разработанной. Она до сих пор широко используется в организациях среднего размера. В ней используется принцип департаментализации – организация делится на блоки, имеющие четко определенные задачи. Персонал группируется по тем задачам, которые они выполняют. Например, традиционные функциональные блоки – отделы производства, маркетинга, финансов. В больницах это административные и лечебные отделы.

Если размер организации или отдела велики, то основные функциональные отделы делят на более мелкие функциональные подразделения. Их называют вторичными или производственными.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях, в которых требуется решение стандартных управленческих задач. Например, на предприятиях, добывающих сырье.

Функциональную структуру не следует применять для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологическими потребностями, осуществляющими свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Преимущества функциональной структуры:

1. стимулируют деловую и профессиональную специализацию;

2. уменьшение дублируемых усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

3. улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

1. отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих, а не общих целей организации;

2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственно исполнителя слишком длинна.

Блок-схема функциональной организационной структуры:

Совет директоров

Президент

Вице-президент по производственно-техническим вопросам

Вице-президент по финансовым вопросам

Вице-президент по вопросам сбыта

Управляющий службой кадров

Управляющий заводом в г…

Управляющий заводом в г…

Управляющий сбытом в 1 отрасли

Управляющий сбытом во 2 отрасли

Рис.4.3. Блок-схема функциональной организационной структуры.

2. Дивизиональная структура.

При увеличении размера организации, расширении ее деятельности на ряд отраслей, выпуск продукции для разных групп покупателей, расширении деятельности на обширные географические регионы функциональная организационная структура становится непригодной. Поэтому применяют дивизиональную организационную структуру, в которой деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональную структуру имеют подавляющее большинство крупных многонациональных компаний).

а) Продуктовая структура вводится при увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Назначается руководитель – ответственный за данный тип продукции. Ему подчиняются руководители вторичных функциональных служб – производственной, технической, сбыта.

Президент

Маркетинг

Кадры

МТО

Финансы

Отделение средств производства

Отделение электронной измерительной аппаратуры

Инструмент-е отделение

Инженерные службы

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Отделение индикаторных ламп

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Инженерные службы

Рис.4.4. Блок-схема дивизиональной продуктовой структуры.

б) Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Если организовано производство с большим ассортиментом товаров и услуг для нескольких крупных групп потребителей или рынков с четко определенными или специфическими потребностями, то применяют такую структуру. У нее все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, как это показано на рисунке 4.5:

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе

Отдел обслуживания потребителей

Рис.4.5. Блок-схема дивизиональной структуры, ориентированной на потребителя.

Цель такой структуры – удовлетворить потребителей так же хорошо, как организация, которая обслуживает всего одну из группу. Каждое подразделение ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания, то есть имеет свои отделы производства, маркетинг и финансов.

в) Структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений.

Региональная структура работает в условиях местного законодательства, знакома с обычаями и нуждами потребителей. Это упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации.

Фирма

Отделение в регионе

Отделение в регионе

Рис.4.6. Блок-схема дивизиональной структуры по территориальному принципу

К этой структуре можно отнести и организации, имеющие филиалы и международные отделения за рубежом. В них объем зарубежных продаж меньше продаж внутри страны. Когда это нарушается, организация формирует глобальную структуру.

г) Глобальная структура.

Применяется либо глобальная продуктовая структура:

Штаб-квартира фирмы

Продукт А

Продукт Б

Страна 1

Страна 2

Страна 1

Страна 2

Страна 3

Рис.4.7. Блок-схема глобальной продуктовой структуры.

Либо глобальная региональная структура:

Штаб-квартира фирмы

Регион 1

Регион 2

Страна А

Страна Б

Страна В

Страна Г

р

р

р

р

р

р

р

р

р

Рис.4.8. Блок-схема глобальной региональной структуры.

Здесь обозначено р – продукт.

3. Адаптивные структуры

С начала 60-х годов стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые были построены на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

а) проектная организация

Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Высококвалифицированные сотрудники – члены команды - при завершении проекта переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе. Основное преимущество такой структуры – концентрация усилий на решении одной задачи. Существуют несколько типов проектных организаций. Для решения крупномасштабных задач применяются чисто проектные структуры, которые представляют уменьшенную копию постоянной функциональной структуры организации. Руководителю проекта полностью подчиняются все члены группы и все выделенные для выполнения ресурсы.

б) матричная организация

Была опробована в средних по размеру авиа космических фирмах в 50 и 60-ые годы, которые были малы для использования чисто проектной организации. Проектная структура была наложена на постоянную для этих фирм функциональную структуру. Члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которыми его наделяет высшее руководство организации. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители проектов распоряжаются всеми материальными и финансовыми ресурсами проекта, отвечают за планирование проекта, проверяют ход выполнения. Руководители функциональных отделов решают как и где должна быть сделана работа и контролируют ход ее выполнения.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность, нарушение принципа единоначалия.

Преимущество: гибкость в перераспределении работников в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта, возможность координации работ (характерна для дивизиональных структур) за счет создания должности руководителя проекта – он координирует все связи между участниками проекта, работами в различных функциональных отделах.

Матричная структура показана на рис.4.9:

.

Фирма

Отдел изделий 1 отрасли

Отдел изделий 2 отрасли

Отдел изделий 3 отрасли

Распределение ресурсов

Функциональное обеспечение проектов

Связь с рынком

Производственная мощность

Проект 1

Исследования и разработки

МТ снабжения

Кадры и техника безопасности

Контроль и бухгалтерский учет

Проект 2

Проект 3

Рис. 4.9. Матричная структура.

в) Организация конгломератного типа.

Это не установившаяся и упорядоченная структура. Организация подстраивается под конкретную ситуацию. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Фирмы из состава корпорации почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены руководству, в основном, в вопросах финансов. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, и купить другую и эти изменения вряд ли будут замечены другими подразделениями. Поэтому в наукоемких отраслях конгломераты очень популярны среди предпринимателей – им можно быстро переходить к новым видам продукции и быстро прекращать выпуск устаревших.

Усиление роли маркетинга

Роль маркетинга для предприятия росла, и это отражалось на типичных организационных структурах. Выделяют 4 фазы развития:

а) маркетинг как функция распределения.

Сбыт товаров не является проблемой, поэтому исследования рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения. Разработкой продуктов занимаются другие отделы, а маркетинг занимается лишь распределением товаров.

По мере расширения рынков в организации функции рекламы, исследования рынка и поддержки продажи выделяются отдельно в рамках отдела рекламы. Для такого варианта структура организации предприятия, ориентированной на производство, показана на рисунке 4.10.

б) организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи.

Для решения возникающих проблем со сбытом деятельность по сбыту усиливается за счет организации отдела продаж и передачи ему ряда функций, выполняемых ранее другими отделами (рис.4.11).

То есть здесь имеем ориентированную на продажу организацию предприятия. В отдел продаж перешли некоторые функции, показанные стрелками. Ранее, в организации, ориентированной на производство, они выполнялись в подразделениях, показанных пустыми прямоугольниками.

в) маркетинг как самостоятельная служба.

Происходят два существенных изменения - служба маркетинга отвечает за:

1. планирование и развитие продукта;

2. ценообразование.

Деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель маркетинга, а не руководитель производства, принимает решения о внешнем формировании, упаковке, названии продукта. У каждого отдела свои интересы, значение маркетинга как принципа еще не ясно.

Структура организации предприятия, ориентированной на маркетинг, показана на рисунке 4.12. Специализированная служба маркетинга равноправна с другими службами предприятия. В таком случае маркетинг частично интегрирован в деятельность предприятия. Такая организация часто применяется на небольших предприятиях и в сфере инвестиционных товаров.

г) маркетинг как главная функция предприятия.

Служба маркетинга руководит или дает советы остальным службам. Эта организационная структура реализуется, когда к руководству предприятием приходит человек из службы маркетинга или хорошо владеющий маркетингом. Такая полная интеграция маркетинга в деятельность предприятия наблюдается на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса.

Руководство предприятия

Производство

Финансы

Кадры

Управление

Реклама

Базисные исследования

Планиро-вание

Управ-ление

Учет

Реклама

Планирование производства

Контроль

Обучение

Управление обору-дованием

Поддержка продаж

Планирование продукта

Бюджет

Исследование рынка

Прогнозы

Продажа

Внешняя служба

Пересылка и упаковка

Прохождение зака-зов

Вспомогательная служба продажи

Развитие продукта

Вспомогательные службы

Планирование инвестиций

Закупка

Управление

Склады

Техническое обслуживание

Обслуживание клиентов

Транспорт

Рис. 4.10. Структура организации предприятия, ориентированной на производство.

Р

Кадры

Управление

Продажа

Базисные исследования

Планирование

Управление

Учет

Реклама

Планирование произ-водства

Контроль

Управление оборудованием

Поддержка продажи

Бюджет

Прохожде-ние заказов

Вспомогательные службы

Исследование рынка

Обучение продавцов

Планирование сбыта

Контроль сбыта

Прогнозирование сбыта

уководство предприятия

Производство

Финансы

Планирова-ние продукта

Пересылка и упаковка

Развитие продукта

Планирование инвестиций

Внешняя служба

Закупка

Управление

Склады

Обслуживание клиентов

Техническое обслуживание

Транспорт

Рис. 4.11. Структура организации предприятия, включающая отдел продаж.

Руководство предприятия

Производство

Финансы

Маркетинг

Кадры

Управление

Продажа

Служба маркетинга

Контроль сбыта

Продажа

Планирование продукта

Поддержка сбыта

Обслуживание клиентов

Разработка продукта

Паблик рилейшнз

Пересылка и склады

Развитие продукта

Исследования

Ценообразование

Упаковка

Планирование сбыта

Реклама

Прогнозирование сбыта

Внешняя область

Рекламное агентство

Рис. 4.12. Структура организации предприятия, ориентированной на маркетинг.

Современное машиностроительное предприятие имеет сложную структуру управления в связи со сложностью решаемых задач. На рис. 4.13. показана структура аппарата управления серийным предприятием, а на рис. 4.14 - структура управления цехом машиностроительного предприятия.

Рис. 4.13. Структура аппарата управления серийным предприятием.

Рис. 4.14. Организационная структура управления цехом.

Тема 5. Организация вспомогательного и обслуживающего хозяйства. [1, с.122-157], [2, с.239-258].

В состав вспомогательного хозяйства входят инструментальные, энергетические и другие подразделения.

Работы по техническому обслуживанию выполняются специальными хозяйствами:

• ремонтным;

• транспортно-складским;

• капитального строительства.

Без этих хозяйств предприятие не может нормально функционировать. Многие из них имеют в своём составе цехи.

Организация инструментального хозяйства.

Значение, задачи технического обслуживания производства. Состав и назначение обслуживающих служб и производств. Задачи и структура инструментального хозяйства предприятия. Нормирование и расчет расхода и запасов инструмента. Планирование работы инструментального хозяйства. Организация работы центрального инструментального склада и инструментально-раздаточных кладовых. Организация обслуживания рабочих мест инструментом. Организация заточки и ремонта инструмента. Технический надзор за его эксплуатацией.

В него входят:

1. на общезаводском уровне:

   • инструментальные цехи (изготавливают и восстанавливают нестандартную оснастку);

   • мастерские восстановления оснастки;

   • центральный склад инструментального хозяйства (ЦИС) (прием всей оснастки, учет её движения, выдача цеховым инструментальным раздаточным кладовым (ИРК));

   • инструментальный отдел (планово-диспетчерские функции по обеспечению оснасткой, производству в инструментальных цехах, осуществляют технический контроль за эксплуатацией оснастки – подчиняется главному инженеру или главному технологу предприятия).

2. на цеховом уровне:

• ИРК;

• Мастерские по заточке и текущему ремонту оснастки.

Потребность предприятия по каждому виду оснастки в шт:

h _о.п. = h_о.р. + h_о.н. - h_о.ф. ,

где h_о.р. - расход оснастки на планируемый период;

h_о.н. - норматив оборотного фонда на конец планируемого периода;

h_о.ф. - его фактическая величина на начало планируемого периода.

Существует три способа расчета h_о.р. :

1. статистический - не очень точен, применяется в единичном и мелкосерийном производстве. Если известен фактический расход h_o.i. данного вида оснастки за отчетный период, приходящийся на 1000 руб. валовой продукции. Тогда

h_о.р.i. = h_o.i. ,

где N_в.п. - объем валовой продукции в плановом периоде.

2. по нормам оснастки рабочих мест:

h_о.р.i.=

где

 - число рабочих мест, на которых одновременно используется оснастка данного вида;

- число единиц оснастки, одновременно находящейся на i-м рабочем месте;

- плановый срок службы до полного износа;

- фактический срок службы до полного износа.

Т.е. это количество единиц оснастки данного вида, одновременно находящихся на рабочих местах в течение всего планируемого периода.

3. по нормам расхода оснастки ( это количество оснастки определяющего типоразмера, изнашиваемого при выполнении определенного объема работ). В массовом и крупно-серийном производстве норма расхода рассчитывается на 1000 операций режущего инструмента

h_o.i. = =

где:

- норма машинного времени в мин., для выполнения одной операции данным инструментом;

- число одновременных рабочих инструментов данного типоразмера;

- стойкость инструмента до полного его износа в час., =( m_oi+1)* T_ст.i;

m_oi - число переточек данного инструмента по лимитному размеру;

T_ст.i - стойкость инструмента между двумя переточками в часах;

Р_оi - характеризует случайную убыль инструмента в %.

Тогда общий расход инструмента данного типоразмера:

h_о.р.i.=

где

m - число наименований изделий, обработанных данным инструментом;

h_o.i. - норма расхода на изделие;

- количество изделий, обработанных в планируемом периоде в шт.

Оборотный фонд оснастки по предприятию устанавливается на все виды и типоразмеры оснастки. В состав оборотного фонда цеха входят:

• оснастка на рабочих местах ;

• годная оснастка в ИРК, состоящая из переходящего запаса h_о.и.п. и страхового запаса h_о.и.с.;

• находящаяся в заточке и в ремонте оснастка h_о.и..

Основная часть запасов оснастки хранится в ЦИСе. Структура запасов оснастки предприятия изображена на рис.

Регулировка складских запасов, расходуемых в больших количествах оснастки, часто осуществляется по системе «максимум-минимум». Максимальный запас в ЦИСе:

h_о.ц.м.=Т_о.с.*tg + h_о.ц.c.

Уровень точки заказа:

h_о.ц.т.=Т_о.з.*tg + h_о.ц.c.

Страховой запас h_о.ц.c. создается на случай нарушения сроков и объёмов поставок оснастки.  - определяет среднюю скорость расхода оснастки. Величина h_о.ц.c. определяется так:

h_о.ц.c.= h_о.д.*Т_з ,

где

h_о.д - величина потребления оснастки за день;

Т_з - число дней возможного запаздывания.

Оборотный фонд оснастки предприятия равен сумме оборотного фонда оснастки данного вида во всех цехах предприятия h_о.з.ц. , страхового и переходящего запаса в ЦИСе. На основе заявок разрабатывается программа изготовления оснастки в инструментальном цехе и составляются заявки на приобретение со стороны.

Порядок выдачи оснастки зависит от типа производства:

1. массовое и крупно-серийное производство – комплектная выдача оснастки в постоянное пользование с заменой в дальнейшем изношенного по инструментальным книжкам или по требованию, заполненному мастером.

2. единичное и мелко- серийное производство – оснастка выдается во временное пользование в обмен на сдаваемый рабочим жетон (марку).

При хорошей организации работ стараются заранее скомплектовать оснастку и доставить на рабочие места.

Вопросы по теме:

1. Что относят к общезаводским органам инструментального хозяйства, а что – к цеховым?

2. Что определяет индекс инструмента?

3. Назовите наиболее точный способ расчета расхода оснастки. Какие другие способы вам известны?

4. В чем суть регулирования складских запасов по системе «максимум-минимум»?

5. Объясните, каким образом уменьшают потери времени на получение и сдачу оснастки?

6. Перечислите вспомогательные подразделения и обслуживающие хозяйства крупного предприятия.

Организация ремонтного хозяйства.

Значение и задачи технического обслуживания и ремонта оборудования. Структура ремонтного хозяйства. Организация технического обслуживания и ремонта оборудования. Виды ремонтных работ, уход и надзор за оборудованием. Планирование ремонтных работ. Ремонтные нормативы. Расчеты сроков и объемов ремонтных работ. Расчеты численности персонала, фондов заработной платы и себестоимости ремонтных работ. Пути повышения эффективности ремонтного хозяйства.

Требуется для бесперебойной работы оборудования.

Ремонтное хозяйство крупного машиностроительного предприятия состоит из:

• ремонтно-строительного цеха – подчиняется отделу капитального строительства;

• электро- ремонтного цеха- подчиняется главному энергетику;

• ремонтно-механического цеха - подчиняется главному механику (в цехах также могут быть ремонтные мастерские).

Системой планово-предупредительного ремонта (ППР) называется совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору за оборудованием, его обслуживанию и ремонту. Основная цель- предотвращение прогрессивно нарастающего износа, предупреждению аварии и поддержанию оборудования в постоянной готовности к работе.

ППР включает:

• техническое обслуживание;

• текущий плановый ремонт - делается при эксплуатации оборудования;

• капитальный плановый ремонт - делается для восстановления полного ресурса.

Существуют и неплановые ремонты – аварийные. Используют следующие системы ремонта:

• послеосмотровые (сначала осматривают, затем составляют плановые ремонтные работы);

• периодическая – наиболее применяемая как Типовая система техобслуживания и ремонта металлообрабатывающего оборудования, фактический объем работ корректируется при осмотре;

• стандартная- объем и содержание работ соблюдается независимо от фактического состояния оборудования.

Нормативы Типовой системы (они составляются для каждой группы оборудования):

• ремонтный цикл (время оперативной работы оборудования от ввода в эксплуатацию до первого капитального ремонта или между двумя последующими капитальными ремонтами, причем время простоя в ремонте не включается в цикл);

• структура ремонтного цикла (перечень ремонтов по порядку - текущий (пополнение и замена смазки, регулировка), средний, капитальный);

• трудоёмкость и материалоёмкость ремонтных работ;

• категории сложности ремонта;

• запас деталей, узлов и агрегатов.

Ремонтный цикл для металлорежущих станков определяется по формуле:

Т_ц.р.=16800* _о.м. * _п.и. * _т.о. * _в * _д * _к.с. ,

где

16800 – нормативный ремонтный цикл, час.;

_о.м. - коэффициент вида обрабатываемого материала;

_п.и.- коэффициент применяемого инструмента;

_т.о. - коэффициент класса точности оборудования;

_в - коэффициент возраста;

_д - коэффициент долговечности;

_к.с - коэффициент категории массы.

Межремонтный период

Т_м.р.= ,

где - число текущих ремонтов.

Периодичность технического обслуживания

Т_т.о.= ,

где - число технических обслуживаний.

В зависимости от конструкции все оборудование распределено на категории ремонтной сложности. За единицу ремонтной сложности принята ремонтная сложность условного оборудования, трудоемкость которого равна 50 час.

Суммарная трудоемкость ремонтных работ в планируемом периоде:

T_p.p.= + +

Где d_к - число капитальных ремонтов;

d_т - число текущих ремонтов;

d_т.о. - число текущих обслуживаний

R_i - категория ремонтной сложности i - го оборудования;

, , - нормы трудоемкости капитального, текущего ремонта и технического обслуживания на единицу ремонтной сложности, нормо-час.

На единицу ремонтной сложности устанавливаются нормы расхода материалов на все виды ремонта и технического обслуживания. Поэтому можно рассчитать потребность материалов. На основе всех расчетов разрабатываются график ППР, трудоемкость ремонтных работ и устанавливается штат ремонтного персонала.

Пути сокращения простоя оборудования в ремонте:

• узловой метод (заменяют отдельные узлы оборотными);

• последовательно - узловой метод (то же, но последовательно, во время перерывов в работе станка, в нерабочее время).

Вопросы по теме:

1. Какие подразделения производят работы по ремонту зданий, энергооборудования, технологического оборудования на крупном предприятии?

2. Каковы задачи у ремонтной службы предприятия?

3. В чем преимущество системы планово-предупредительных ремонтов? Что она включает в себя?

4. К какому оборудованию применяется система стандартных ремонтов?

5. Что такое ремонтный цикл?

6. Как производится последовательно-узловой ремонт?

7. Что такое единица ремонтной сложности?

8. Кто занимается расчетами параметров организации ремонта оборудования?

Организация транспортного и складского хозяйства

Задачи и структура внутризаводского транспорта. Система организации транспортировок и расчет грузопотоков и грузооборота. Расчет и экономическое обоснование видов и количества транспортных средств. Основные направления совершенствования организации заводского транспорта. Организация оптимальных схем перевозок с помощью экономико-математических методов.

Значение и задачи складского хозяйства. Классификация складов. Нормативы, лимиты, расчет расхода и запасов материалов. Расчет потребности в материалах и полуфабрикатов по основным видам. Расчет складских помещений. Оборудование складов и механизация работ в них. Экономическая эффективность механизации и автоматизации разгрузочно-погрузочных работ.

Транспорт бывает внешний, межцеховой и внутрицеховой (он делится на общецеховой и межоперационный). Средства непрерывного транспорта и стационарное подъемно-транспортное оборудование и службы их эксплуатации образуют транспортное хозяйство цехов.

Бывают:

• прерывного и непрерывного действия;

• горизонтальные, вертикальные, горизонтально- вертикальные, наклонные.

Грузовой поток - объем грузов, перемещаемых в единицу времени между двумя пунктами. Грузооборот равен сумме грузовых потоков. Из нужд производственных процессов составляются схемы грузовых потоков, по ним определяется тип, структура парка транспортных и подъемно-транспортных машин и количество машин, вид их маршрутов.

Число средств непрерывного транспорта:

С_тр.н.=Q_x/q_x ,

где Q_x - часовой грузооборот, т;

q_x - часовая производительность транспорта, т.

Число средств прерывного транспорта (циклического):

С_тр.=Q_с*Т_ц.т./(F _д.с.*q_ц) ,

где Q_с - суточный грузооборот, т;

Т_ц.т - транспортный цикл, мин ( время пробега + время погрузки и разгрузки);

F _д.с - суточный фонд времени работы транспорта, мин.

q_ц - производительность за один цикл, т.

Для расчета оптимальных схем перевозок применяют экономико-математические методы.

На предприятии бывают заводские и цеховые склады. Задачи складского хозяйства:

• прием;

• хранение;

• учет материалов и регулирование их запаса;

• подготовка готовой продукции к отправке потребителю;

Существуют нормативы, лимиты на выдачу и запасы материалов. Показатель насыщенности средствами механизации:

K_мех=Q_мех / Q_скл ,

где

Q_мех - грузоподъемность всех средств механизации, т;

Q_скл - грузооборот склада, т.

Другие показатели работы:

• себестоимость складского хранения одной тонны груза;

• удельный вес транспортно-складского расхода в себестоимости продукции.

Вопросы по теме:

1. Можно ли кран-балку отнести к транспортному средству?

2. В чем отличие грузового потока от грузооборота?

3. Что входит в состав автоматической транспортно-накопительной системы?

4. Как составить диаграмму грузопотоков?

5. Какие системы материально-технического снабжения значительно сокращают объем складских запасов?

6. Какие технико-экономические показатели работы складского хозяйства вам известны?

7. Какие технические средства применяются для механизации разгрузочно-погрузочных работ?

8. Назовите направления совершенствования работы транспортного хозяйства.