Как же следует управлять производственным процессом с недостаточным ресурсом? е. Голдрат советует поступать следующим образом.

Пусть детали в процессе изготовления образуют простой линейный поток от ресурса А к ресурсу С (рис 3.1), в котором рабочий центр В - недостаточный ресурс. Но тогда ресурсы А и С обладают большей мощностью.

А В С

Рис. 3.1 Линейный поток с недостаточным ресурсом

Для гармонизации производственного процесса следует сделать следующее:

1. Перед В создать резерв («амортизатор») деталей для его постоянной загрузки. Размер временного «амортизатора» определяется путём моделирования производственного процесса при отклонениях времени операций согласно статистике или в результате практического наблюдения за работой производственной линии А-В-С. Если запас деталей создаёт нужный запас времени для работы В и он в течении времени не изменяется, то «амортизатор» подобран правильно. Если запас деталей с течением времени убывает (увеличивается), следует его увеличить (уменьшить) путём изменения выпуска деталей с А.

2. Создать информационную связь («верёвку») от выхода В на вход А с сообщением об объёме выпуска деталей рабочим центром В, чтобы выпуск А был таким же. Тогда не будет накопления заделов перед В.

Если «барабаном» служит ресурс ограниченной мощности, рекомендуется создать два резервных запаса деталей: один перед этим ресурсом для бесперебойной работы, а другой – в конце производственной линии, в виде готовой продукции для отгрузки на рынок в случае потребности в ней. Соответственно необходимы две «верёвки»:

1. от «амортизатора» готовой продукции на выходе производственной линии к «барабану» для регулирования выпуска готовой продукции;

2. от «барабана» к началу производственной линии для передачи информации об использованных материалах.

Производственные системы «точно в срок» (JIT, описываются далее) основаны на сбалансированной мощности и не допускают низкого качества комплектующих и работы на производственной линии, так как сбой в работе по причине брака снижает выпуск готовой продукции и, соответственно, выручку.

Синхронное производство отличается от JIT тем, что кроме недостаточных ресурсов во всей системе преобладает избыточная мощность. Поэтому, если брак допущен на рабочих центрах до недостаточного ресурса, то за счёт избыточной мощности можно изготовить качественную деталь взамен бракованной. А вот в недостаточном ресурсе свободного времени на переделку нет, поэтому должны быть приняты меры по поддержанию качества изготовления детали: перед недостаточным ресурсом устроить контроль качества детали, а после него усилить требования к качеству последующих операций. Это позволит избежать срыва поставок продукции и потери выручки.

Для недостаточных ресурсов целесообразно применение больших размеров партий деталей – тогда требуется меньше наладок оборудования и увеличивается удельный вес времени обработки. Для избыточных ресурсов целесообразно применение меньших размеров партий деталей, так как при этом уменьшаются заделы и эффективнее используются время простоев рабочих центров.

В зависимости от вида выпускаемой продукции и используемых производственных процессов все производственные предприятия делят на 3 типа, обозначая их буквами V, A, T.

На предприятиях типа V из небольшого набора сырья в ходе стандартного производственного процесса получают большое количество видов изделий. Например, в металлургии из нескольких видов сырья получают сталь или железо в виде листов, гранённых брусов, проволоки и, прочее. Буква V совпадает по виду со структурой производственного процесса (рис.3.2).

Рис.3.2. Предприятие типа V

Подобное объяснение справедливо и для процессов типа A, T – у них также структура производственного процесса напоминает эти буквы (рис. 3.3, 3.4).

На предприятиях типа A производственный процесс имеет вид, обратный V(рис.3.3). Из большого числа деталей, комплектующих, узлов, агрегатов собирается небольшое количество видов продукции. Например, в авиационной промышленности это сборка самолёта.

Рис. 3.3. Предприятие типа А

Рис. 3.4. Предприятие типа T

На предприятиях типа T производственный процесс состоит из двух стадий: на первой выпускаются базовые детали и компоненты (на рис. 3.4 образуют вертикальную стойку в букве T), на второй в ходе сборки из них образуется большое количество различной продукции (на рис. 3.4 горизонтальная полка в букве T).

VAT – классификация предприятий позволяет быстро и точно определить источник проблем в производстве. Известны основные характеристики предприятий согласно VAT – классификации.

Предприятие типа V обладает высокой капиталоёмкостью, высоким уровнем механизации, малой фокусировкой, отсутствием гибкости и технологической специализацией производственного процесса.

Предприятие типа A обладает меньшей капиталоёмкостью, гибкостью, гибким оборудованием, содержит разные производственные потоки.

Предприятие типа T имеет стадию сборки и стадию изготовления. Стадия изготовления характерна короткими технологическими маршрутами, гибким оборудованием. Стадия сборки характерна коротким временем проведения операций.

Управленческий персонал называет следующие основные проблемы, присущие предприятиям:

типа V- в центре внимания – производственные издержки, чрезмерно большие запасы готовой продукции, частое изменение спроса, значительное ускорение производственного процесса и благодаря этому создание «узких мест»;

типа A- потребность в контроле из-за частого ускорения работы, сверхурочных работ, доступности материалов, непонимания задач, «плавающих узких мест»;

типа T- несоблюдение плановых сроков, безынициативность управленческого персонала.

VAT – классификация предприятий, как метод позволяет рекомендовать правильные корректировочные мероприятия для предприятий:

типа V- сократить размер партий, сократить время производства, повысить качество обслуживания потребителей, сократить производственные издержки путём увеличения объёма продаж, сокращения запасов, улучшения качества продукции;

типа A - сократить размер партий, использовать метод «барабан» - «амортизатор» - «верёвка» для контроля процесса;

типа T- сократить размер партий на стадии изготовления комплектующих, использовать метод «барабан» - «амортизатор» - «верёвка» на стадии изготовления для контроля процесса, на стадии сборки использовать строго по назначению детали и комплектующие.

Методы «бережливого производства».

Эффект от внедрения Лин. Три симптома наличия потерь. Семь типов бесполезных действий. Инструменты бережливого производства. Принципы «точно вовремя» и автономизации.

Бережливое производство (Лин, Lean Production) - подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co., включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек.

Бережливое производство сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и мало затратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Методы Лин позволяют без капитальных затрат значительно повысить производительность, улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла и дефектность.

В России уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них Группа ГАЗ, КАМАЗ, АВТОВАЗ, Русал, УАЗ, Северсталь, СИБУР, Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА и многие другие.

Что дает бережливое производство?

Предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов бережливого производства, при минимальных вложениях добиваются следующих результатов:

Увеличение производительности труда – 35-70%.

Сокращение времени производственного цикла – 25-90%.

Рост качества на 40%.

Время работы оборудования в исправном состоянии – 98.87%.

Высвобождение производственных площадей – 25-50%.

Сокращение брака – 58-90%.

Экономия до 10% годового оборота.

Снижение потребности в инвестициях на 10-30%, в ряде случаев и на 100%.

Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов на 10-20% и др

Если у предприятия есть какая-то продукция, на которую получен патент, и оно может запрашивать за нее практически любую цену, то, конечно же, ему не следует переходить к бережливому производству. Но, например, производство автокомпонентов и запасных частей является высоко конкурентной отраслью, где производители работают с очень небольшой маржой. В таких условиях сокращение запасов, снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства являются критичными для развития бизнеса, поэтому для автомобильной отрасли принципы бережливого производства постепенно становятся стандартом.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий, стройный») - в общем смысле, деятельность, направленная на устранение действий, не добавляющих ценности конечному продукту (услуге) с точки зрения потребителя. Также используется более узкое понимание – производство с использованием потока единичных изделий. Автором термина является Джон Крафчик (в настоящий момент – президент Hyundai Motor America), впервые употребивший его в 1988 году.

Добавленная ценность – деятельность, направленная на преобразование сырья или информации для того, чтобы приблизить продукт к запросам клиента (внутреннего и внешнего). Это та часть работы, за которую платит клиент. Примеры: продажа товара клиенту, доставка покупки на дом. Соответственно, потери – это все операции, которые требуют затрат ресурсов, но не увеличивают ценность готового товара или услуги. Три симптома наличия потерь (3MU):

Muda (бесполезные действия).

Muri (перегрузка).

Mura (неравномерность).

Бесполезные действия

Тайити Оно, основатель производственной системы компании Тойота, выделял семь типов бесполезных действий:

Перепроизводство - поставлять в следующий процесс больше, чем ему требуется. Пример - закупать больше, чем успеваем продать по сроку годности.

Ожидание. Пример – наблюдать за работой оборудования, ожидать подписи.

Ненужная транспортировка. Пример –перемещение изделия с места на место без изменения его состояния.

Избыточная работа. Пример - сбор дополнительной информации для 100% точности, если достаточно приближенных оценок.

Излишние запасы (чаще всего возникают в результате перепроизводства).

Ненужные движения. Пример – поиск необходимого инвентаря.

Переделывание (исправления ошибок).

Иногда к ним добавляют восьмой тип – нереализованный потенциал сотрудников (все, что они могут сделать, но не делают, например, из-за невостребованности своих навыков на конкретном предприятии).

Часто все операции делят на две части: добавляющие и не добавляющие ценности. Но более точным будет подразделение на три типа:

Операции, добавляющие ценность (Value-Adding Work, AV) – т.е. те операции, которые потребитель готов оплачивать. Их нельзя исключить из процесса, но можно усовершенствовать.

Операции, не добавляющие ценности (Non-Value-Adding Work) – т.е. операции, в результате которых не создается дополнительная ценность для потребителя, но которые необходимы для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих ценность. К работам такого типа можно отнести проведение проверок, контроль качества, организация работы с персоналом, бухгалтерский учет и т.п. Такие операции еще называют muda первого рода (M1).

Прямые потери (Waste) – т.е. работы, которые сами по себе не добавляют ценности и при этом не способствуют ее добавлению. Прямые потери еще называют muda второго рода (M2).

Использование трех категорий позволяет избежать разногласий и конфликтов, поскольку мало кому хочется признавать, что его работа не добавляет продукции ценности в глазах потребителя. Операции, не добавляющие ценности (в т.ч. прямые потери), являются кандидатом на устранение. Операции, добавляющие ценность, являются кандидатами на усовершенствование для обеспечения стабильности процесса (что означает также отсутствие перегрузок и неравномерности) или сокращения времени их выполнения.

Инструменты бережливого производства

Бережливое производство предполагает использование целого набора инструментов:

Кайдзен (Kaizen) – философия непрерывного совершенствования, улучшения небольшими шагами, в противовес масштабным и дорогим инвестициям;

Карта потока создания ценности (VSM - Value Stream Mapping);

Управление всей цепью поставок (TFM – Total Flow Maintenance), поставка изделий «точно вовремя» (JIT – Just-in-Time);

Упорядочение (5S);

Быстрая переналадка (SMED – Single-Minute-Exchange-of-Die);

Уход за оборудованием силами самих операторов (TPM – Total Productive Maintenance)

Канбан;

Пока-ёке-«защита от ошибок» (специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться).

И т.п.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

- принцип «точно вовремя» (just-in-time);

- принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как "дзидока", что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Производственные системы «точно в срок» (JIT).

Cистема JIT представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию “точно в срок”. Метод JIT базируется на логистической концепции “ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость”.

После второй мировой войны производственная система JIT стала наиболее важным методом производственного менеджмента. Она была разработана в Японии для модернизации производства высококачественных товаров и услуг.

Приведем пример использования системы JIT в фирме Saturn, собирающей автомобили. На любых производственных линиях этой фирмы резервный запас минимален. Например, на сборочной линии количество силовых агрегатов никогда не превышает уровня, необходимого для 2 часов работы. В то же время на других предприятиях компании General Motors (GM) хранится запас комплектующих на 2 недели работы.

Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn напрямую, минуя склад, ежедневно или чаще. Например, сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Непосредственно на сборочный конвейер поступают комплектующие от более чем 200 поставщиков. График поставок и маршруты движения материальных потоков разработала фирма Ryder, партнер Saturn по логистике.

Потребность в производстве создается текущим спросом на данную продукцию. Продажа собранного изделия служит сигналом для начала производственного конвейера, где каждый рабочий сразу “вытягивает” следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь.

На исключение потерь направлено применение следующих 7 элементов:

1. Сеть специализированных заводов

В Японии предпочитают строить небольшие, спроектированные с 1 конкретной целью, заводы, более экономичные при строительстве и в ходе эксплуатации. Численность рабочих на них от 30 до 1000человек. Считается, что такими заводами легче управлять из-за меньшего количества операций и малочисленности бюрократии.

2. Групповая технология

Была предложена в США, но успешнее применяется в Японии. Вместо передачи работы с одного специализированного рабочего участка на другой, организуется рабочий центр для изготовления определенной детали, обеспеченный всем необходимым для выполнения операций оборудованием.

Пример:

а) специализированные участки

Распиловочный Распиловочный

станок станок

Шлифовальный Шлифовальный

станок станок

2

2

Термо- обработки

1

4 3

Токарный Токарный

станок станок

6

Пресс Пресс

5 1

б) производственные ячейки групповой технологии

Шлифовальный станок

Распиловочный → Токарный −−−1−−

станок станок

Шлифовальный станок

Распиловочный → Токарный −−А−−

станок станок

→ Токарный → Пресс−−−2−−−−−−

станок

→ Токарный →Пресс−−−−В−−−−−−

станок

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих.

3. Качество у истока

Означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Рабочие сами становятся контролёрами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочий имеет право остановить конвейер при появлении проблем с качеством. Лучше осуществить контроль качества автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

4. Система производства “точно в срок”(JIT).

Всё, что больше минимально необходимого количества, рассматривается как потери, так как усилия и материалы затрачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент.

Основные требования и допущения системы JIT следующие:

Что это: Философия управления :

“ Вытягивающая система движения материального потока”.

Что она требует:

Участия работников.

Фундаментальных исследований.

Промышленных разработок.

Постоянного совершенствования.

Всеобщего контроля качества.

Небольших размеров партии.

Как она работает: Борется с потерями (времени, материально-производственных запасов, от брака).

Выявляет проблемы и узкие места.

Добивается наиболее рациональной организации производства.

Что она предполагает: Стабильную внешнюю среду.

Cистему JIT можно применять везде, к любой повторяющейся работе, в том числе и к серийному производству. Идеальный размер передаточной партии на каждом рабочем месте – одна единица. Поскольку рабочие центры могут быть территориально разбросаны, то минимизируют время передачи и поддерживают передаваемое количество небольшим, обычно размер партии составляет 1/10 дневной производственной нормы. Если все ожидания в очереди сведены до нуля, капиталовложения в материальные запасы и время выполнения заказов минимальны, то фирмы могут быстрее реагировать на изменение спроса и решать проблемы качества.

Суть этой идеи видна на рисунке:

м атериальные производственные

з апасы проблемы

Вода в пруду - это материальный запас. Подводные камни-проблемы, возникающие в фирме. Если целенаправленно снижать уровень воды (даже в период высокой экономической активности) можно выявить и отрегулировать проблемы, прежде, чем они приведут к еще большим проблемам.

Организация производства по системе JIT выявляет проблемы, ранее спрятанные в избытках материальных запасов и штатах.

5. Однородная загрузка завода

Цель-сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. Поэтому стараются не допустить регулирование объемов производства путем установления месячного производственного плана с фиксируемым объемом выпускаемой продукции.

В Японии проблему выравнивания загрузки производства решают ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. В наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменение спроса.

6. Система управления производством “Канбан”.

Наличие подобных необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Три симптома наличия потерь (3MU):

• Muda (бесполезные действия).

• Muri (перегрузка).

• Mura (неравномерность).

Проектирование и производство в системе JIT состоит из четырех формирующих блоков:

- Разработка изделия.

- Разработка процесса.

- Кадровые/организационные элементы.

- Планирование и управление производством.

Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

-Стандартные комплектующие

-Модульное проектирование

-Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение.

Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество — это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть — внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точно-срочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

-Производственные партии небольшого объема

-Сокращение времени подготовки к производству

-Производственные ячейки

-Ограничение объема незавершенного производства

-Повышение качества

-Гибкость производства

-Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Так же, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий — объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные расходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

-Рабочие как актив

-Обучение рабочих смежным специальностям

-Непрерывное усовершенствование

-Бухгалтерский учет

-Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT — считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

-Равномерная загрузка системы.

-Система перемещения работы.

-Визуальные системы.

-Тесные взаимосвязи с поставщиками.

-Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий.

Визуализация.

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции.

Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков — использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

Маркировка краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

«Было» — «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов

U-образные ячейки.

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U» (рис. 1.1). В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Рис. 3.5. Схема U образной ячейки

Стандартизация

Стандартизация — это система управления производством, с вовлечением всего персонала и использованием набора правил, действий и процедур, направленных на выявление и устранение потерь, а также для создания системы непрерывных улучшений в операционной деятельности предприятия. Стандарт - самый лучший и простейший способ найти и сохранять определенный уровень качества.

Четыре типа стандартов:

1) Стандарты контроля качества;

2) Стандарт контроля процесса;

3) Стандарт работы: движения оператора;

4) Стандарты поддержки: оргтехоснастка, инструмент, НЗП, осмотр, краткий урок и другие стандарты.

Так же стандартизация включает в себя понятие стандартная работа — точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Все эти мероприятия и методы успешно применяются во всем мире, исключением не стала и Россия. Одним из первых предприятий, внедривших «бережливое производство» стал гигант автопрома ОАО «КАМАЗ».

Анализ представленных 3-х концепций управления производством даёт следующие результаты:

1. ERP позволяет лучше других организовать оперативный контроль за использованием ресурсов и готовой продукции, просчитывать производственные планы и экономические показатели. Но она не может решать организационные вопросы, обеспечивать рациональное использование ресурсов (и особо персонала), заниматься операционной деятельностью.

2. Синхронное производство – это скорая помощь в решении задач устранения препятствий в производстве экономичными мерами. Она будет нужна постоянно как средство преодоления чрезвычайных ситуаций. Но в ней слабо решается проблема учёта и минимизации расхода ресурсов.

3. Концепция «бережливого производства» позволяет лучше других организовать производство с минимальными затратами. Но она эффективно работает в условиях стабильного, хорошо спланированного производства. Она плохо приспособлена к условиям резкого изменения объёмов и сроков производства. Небольшие коррективы удаётся провести с помощью системы Канбан. При больших изменениях требуется большая подготовительная работа по планированию, подготовке оборудования, логистике и прочее. И нет гарантии, что работа в рамках «бережливого производства» окажется экономически выгодной. Кроме того, концепция «бережливого производства» лучше работает в условиях цеха. По мере продвижения по организационной структуре управления наверх, к руководству, эта концепция становится мало проработанной и менее эффективной. Если в некоторые моменты времени будут постоянно наблюдаться резкие изменения объёмов и сроков производства, то, наверное, в такие моменты следует останавливать управление по концепции «бережливого производства» и переходить к использованию концепции синхронного производства. Далее, что бы ни происходило, лучший контроль и учёт можно реализовать с использованием ERP-системы.

Таким образом, становится понятно, что все 3 концепции управления благополучно сосуществуют благодаря своей специфике и могут использоваться в зависимости от сложившейся ситуации.