Финансовый план.

Обеспечивает финансовыми ресурсами производственно-хозяйственную деятельность, мероприятия технического и социального развития, определяемые с кредитными организациями и бюджетом.

Оперативное управление основным производством - это завершающий этап внутрипроизводственного планирования, призванный довести задания до рабочих мест и обеспечить равномерность выполнения планов выполнения готовой продукции при рациональном использовании средств производства, предметов труда и рабочей силы. Выделяют два этапа оперативного управления – календарное планирование и диспетчирование производства.

Оперативно- календарное планирование заключается в распределении программного задания по производственным подразделениям и календарным отрезкам времени, в строгом согласовании элементов производственного процесса во времени. Диспетчирование регулирует ход производства, осуществляет оперативный контроль и учёт выпуска продукции.

Эти два вида оперативно-плановой работы выполняются плановиками и диспетчерами двух уровней:

на заводе - производственно-диспетчерского отдела (ПДО);

в цехе - производственно-диспетчерского бюро (ПДБ). ПДБ выдаёт участкам месячный план-график и сменно-суточные задания.

ПДО осуществляет межцеховое оперативное планирование, а ПДБ – внутрицеховое. В зависимости от типа производства сложились и применяются несколько систем оперативного планирования, включающих методику и технику проведения.

Наиболее распространённые системы оперативного планирования:

• позаказная;

• комплектная;

• подетальная.

Каждая система характеризуется:

• составом календарно-плановых нормативов;

• принятой планово-учётной единицей;

• дифференциацией плановых периодов времени;

• методами расчёта программного задания;

• способом учёта его выполнения.

Планово-учётная единица – это первичный объект планирования и учёта. В качестве планово-учётной единицы может быть:

• деталь;

• сборочная единица;

• группа деталей;

• комплект деталей;

• изделие в целом;

• комплекс определённых работ.

Оперативное планирование в условиях опытного производства определяется с помощью линейного графика и сетевого графика в сложных а планово-учётная единица – «работа» в этом графике. Рациональность составленного плана работ определяется коэффициентом использования производственной мощности k_vlg по v -му виду работ, на l -м уровне управления (отдел, цех, участок), при выполнении работ по g -ой группе изделия. Этот коэффициент подсчитывается по формуле:

k_vlg = Q_vlg / M_vlg ,

где Q_vlg -объём v -го вида работ на l -м уровне управления по g -ой группе изделия (нормо-час или чел-час);

M_vlg - мощность в трудовом выражении (чел-час) или пропускная способность подразделения.

При k_vlg >1 план по данному виду работ может быть не выполнен, при k_vlg <1 – есть резерв мощности. Планирование опытного производства производится по заказам, планово-учётная единицей является конструктивная сборочная единица. Планирование заключается в следующих работах:

1. подготовка заказа к запуску – определяют наличие оснастки и срок изготовления специальной оснастки;

2. объёмные расчёты (объёмно-цикловой график) по заказу, определяют количество оборудования (или количество рабочих мест) для выполнения заказа к установленному сроку

С_об. = ,

где:

- трудоёмкость работ по заказу, нормо-часы;

- цикл изготовления заказа, месяцы;

- действительный месячный фонд работы единицы оборудования, час.;

- коэффициент перевыполнения норм;

- коэффициент роста производительности труда.

3. сводный объёмно-календарный график – увязывают заказы во времени так, чтобы была равномерная загрузка оборудования и соблюдался срок исполнения каждого заказа;

4. месячные программы каждому цеху составляет ППО предприятия, а ПДБ совместно с отделом главного технолога составляет планы технологической подготовки производства;

5. уточнение объёмных расчётов делает ПДБ цеха и выдаёт каждой мастерской за 5 дней до начала месяца месячный календарный план с указанием исполнения работ по 10 или 5 дням;

6. мастер разбивает план по суткам и сменам и дает наряды на работу рабочим.

При планировании определяется время опережения – отрезок времени от даты выпуска изделия в целом до даты запуска данной детали, входящей в изделие. Тогда можно определить очерёдность и дату запуска каждой планово-учётной единицы в производстве. В расчёте учитываются циклы и длительность межцеховых резервных пролёживаний предметов труда.

При единичном производстве всё аналогично опытному производству и планово-учётная единица для предприятия – это конструкционно-законченное изделие, а для цеха – товарный комплект деталей, входящих в заказ.

В серийном производстве выпуск изделий регулярно повторяется, поэтому планирование должно обеспечивать ритмичность производства и равномерный выпуск продукции. Здесь применяются следующие календарно-плановые нормативы:

• величина партии предметов труда;

• периодичность повторения запуска партии;

• производственный цикл изготовления партии деталей;

• время опережения;

• нормативный уровень незавершённого производства;

• нормативный график движения предметов труда в производстве.

В серийном производстве используется комплектная система планирования, в которой в качестве планово-учётной единицы взят комплект деталей, входящих в изделие. В зависимости от степени серийности используются разные комплектные системы:

1. для крупно-серийного – комплектно-узловая система планирования (в комплект входят детали одной сборочной единицы и изделия в целом);

2. для мелко - серийного – комплектно-групповая система планирования (в комплект входят детали разных изделий, имеющие примерно равные циклы обработки).

Календарно плановые нормативы определяются по следующим формулам:

а) величина партии предметов труда

Размер партии деталей является исходной нормой, определяющей в серийном производстве значение всех (остальных) календарно-плановых норм. Под размером партии понимается количество одинаковых предметов труда, единовременно запускаемых в производство и непрерывно обрабатываемых на рабочем месте с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Существует несколько приёмов для определения размера партии деталей. Приведём приём, использующий временные параметры.

Размер партии деталей рассчитывается для той операции, для которой отношение t_пз /t_шт будет наибольшим по формуле:

,

Этот размер партии принимается и для остальных операций по данной детали. Можно рассчитать размер партии деталей и по суммарному подготовительно-заключительному и штучному времени на все операции по формуле:

,

где t_пзi – время на наладку оборудования на партию деталей по i-й операции, мин.;

t_штi – штучное время на i-ю операцию, мин.;

m – число технологических операций, шт.

- коэффициент допустимых потерь на наладку оборудования.

В зависимости от типа производства принимается равным:

для крупносерийного производства – от 0,02 до 0,06;

для среднесерийного производства – от 0,03 до 0,08;

для мелкосерийного производства – от 0,05 до 0,1.

Возможен также выбор партии из условия минимума затрат на переналадку и хранение заделов [ ].

б) периодичность запуска партии

Величина партии деталей предопределяет периодичность процессов производства при данной программе и, таким образом, создает определенный ритм серийного производства (периодичность запуска предметов в производство).

Под периодом повторения производства или ритмом партии понимается отрезок времени между сроками запуска-выпуска двух смежных партий данной детали.

Ритм серийного производства определяется исходя из размера партии деталей соотношением:

,

где n_j – размер партии деталей j-го наименования, шт.;

- суточная потребность деталей j-го наименования на сборке;

N – программа запуска (выпуска) деталей на сборке на планируемый период, шт.

Для облегчения процессов планирования (диспетчирования) производства производится согласование расчетных и рекомендуемых (предпочтительных) величин ритмов. Полученное расчетным путем значение периодичности (ритма) повторений партий деталей согласуют с принятым на производстве рядом предпочтительных значений периодичностей. Согласование осуществляется путем выбора ближайшего по величине к расчетному предпочтительного значения величины ритма.

На практике принят и рекомендуется следующий ряд предпочтительных значений периодичностей R _jн в зависимости от принятой в расчетах размерности:

Далее, по принятому значению R _{j пр} и суточной потребности деталей на сборке N_{сут j} определяют уточненное принятое значение размера партии деталей обеспечивающей кратность размера партии программе выпуска по формуле:

n_{пр j} = R _{j пр} N_{сут j} ,

где n_{пр j} – принятое значение величины партии, шт.;

N_{сут j} – суточная потребность деталей j-го наименования на сборке, шт.;

R _{j пр} – принятое значение периодичности запуска ритма производства.

в) длительность производственного цикла

Длительность производственных циклов обработки партий деталей и сборки сборочных единиц или изделий в серийном производстве необходима для определения незавершенного производства (цикловых заделов), опережения и сроков запуска-выпуска партии деталей. Длительность производственного цикла изготовления предметов в серийном производстве определяется в соответствии с общепринятой методологией, рассмотренной ранее в разделе . Расчет длительности производственного цикла может производится аналитическим, графическим и графоаналитическим методами.

г) время опережения

Под опережением запуска понимается время от момента запуска партии деталей в обработку (или в сборку) на первую операцию в данном цехе (участке) до момента выпуска со сборки всех изделий, для которых были запущены детали в обработку (или сборочные единицы в сборку).

Опережение выпуска меньше опережения запуска на длительность производственного цикла обработки партии деталей (сборки сборочных единиц или деталей) в цехе (на участке), для которого определяются опережения.

Расчет величины опережения сроков запуска-выпуска предметов по отдельным операциям может производится аналитическим, графическим и графоаналитическим методами.

д)норматив величины незавершённого производства по предметам труда -го наименования, в руб.

Z_н = S_j (Z_ц.j * k_н.з. + Z_{стр. j} +Z_{об. j} ) ,

где

Z_ц.j - цикловой (внутрицеховый) задел;

S_j - себестоимость;

k_н.з. - коэффициент скорости нарастания затрат при изготовлении (~ 0,5);

Z_{стр. j} - страховой запас;

Z_{об. j} - оборотный задел;

Величина оборотного задела вычисляется по формуле:

Z_{об. j} = ,

Где:

- величина партии предметов труда цеха-поставщика;

- величина партии предметов труда цеха-потребителя.

Величина циклового задела вычисляется по формуле:

Z_ц.j = ,

Где:

- производственный цикл изготовления партии деталей j-го наименования, дн.;

- .

Для межцехового планирования используют планы-графики, устанавливающие календарные сроки запуска по цехам предметов труда различного наименования. Внутри цеха используют нормативные графики (их называют стандарт-планами) для указания сроков запуска партий по рабочим местам.

Подробности составленного плановиками плана доводятся до исполнителей с помощью диспетчерских перечней, отображаемых на мониторах ПК и на распечатках на бумаге.

Конечно же, проводились исследования методов решения ОКП строгими математическими методами. Приведём постановки и методы решения простых задач ОКП, известных в литературе.

Задача №1. "Планирование n работ на одном станке (n/1)".

Задание №2. «Планирование n работ на двух станках (n /2)».

Все заказы выполняются путём обработки объектов труда последовательно на двух станках. Пусть поступило n заказов с указанием по каждому времени выполнения операции на станке №1 и №2, в мин. Необходимо составить оперативный план выполнения n работ на двух станках за наименьшее время.

Решим эту задачу для конкретных данных. Пусть от заказчиков поступили заказы на работы А - D со следующими данными:

Для решения задачи используем правило Беллмана-Джонсона, обеспечивающее строго доказанную оптимальность результата и в этой задаче и в задаче (n /3) для трёх станков.

Согласно правилу Беллмана-Джонсона, следует выполнять ряд этапов:

1. Составить списки значений операционного времени для всех работ на станках №1 и №2;

2. Выбрать из этих списков наименьшее значение;

3. Если оно соответствует станку №1, запланировать работы на нём. Если оно соответствует станку №2, запланировать его выполнение последним.

4. Повторять п.2 и п.3 до исчерпания списка.

Применение правила Беллмана-Джонсона даёт следующие результаты: все работы будут завершены за 25 мин. при выполнении их в очерёдности C- B- D- A.

Вопросы по теме:

На сколько лет разрабатывается стратегический план?

Почему повышается роль планирования в условиях рыночных отношений?

Какими критериями определяется качество планов?

Какой из планов детально прописывает все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год?

С какой целью разрабатывают бизнес-план? Из каких разделов он состоит?

Приложение 1. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания.

Сущность услуг. Элементы сервисной организации – сервисная стратегия, производственная система, обслуживающий персонал. Роль степени контакта с клиентом в процессе обслуживания. Сервис-системная матрица. Регулирование потока клиентов. Сервисные планы. Отличие процесса проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Процедуры poka-yoke. Три основных метода предоставления услуг – поточной линии, самообслуживания, индивидуального подхода. Планирование пропускной способности сервисной организации.

Сущность услуг описывается следующими положениями:

2. В сервисе каждый человек считает себя специалистом.

3. Услуги подстраиваются под определенные условия.

4. Высокое качество работы не означает высокое качество обслуживания.

5. Услуги характеризуются как материальными так и не материальными характеристиками, образующими пакет услуг.

6. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.

7. Для эффективного управления предприятием, работающем в сфере услуг, необходимо применять знания маркетинга и рекомендаций по работе с персоналом.

Сервисное обслуживание может быть:

1. Внешним по отношению к предприятию. Оно называется сервисным бизнесом и существует два типа его реализации путем обслуживания в среде сервисного предприятия, когда для получения услуги клиент должен прибыть в определенное место, или обслуживания в среде клиента, когда предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента.

2. Внутренним. Услуги предоставляются всем подразделениям внутри предприятия для поддержания его жизнедеятельности.

В центре элементов сервисной организации – сервисной стратегии, систем и обслуживаемого персонала находится клиент. Клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Если работники подготовлены и имеют стимулы к эффективной работе, они обслуживают клиентов внимательно и качественно.

Для классификации производственных операций в промышленной сфере существуют термины, характеризующие суть процесса – серийное, непрерывное производство и др. Их можно применять и в сфере услуг, но здесь важно указать степень контакта с клиентом в процессе оказания услуги, то есть процентное соотношение времени пребывания клиента в сервисной системе к общему времени процесса, его обслуживания.

В системах с высокой степенью контакта с клиентом он сильно влияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее качество. Управлять такой системой намного сложней по сравнению с системой с низкой степенью контакта с клиентом.

Создать запас услуг в отличии от запасов продукции в производственной сфере, невозможно. Поэтому критерий пропускной способности в обслуживании очень важен. Избыточная мощность ведет к излишним затратам, недостаточная - к потере клиентов. Регулирование потока клиентов производится с помощью приемов маркетинга: для его увеличения даются скидки на услуги, делаются особые предложения и т.д., а для уменьшения – увеличиваются цены.

И вообще: в сфере услуг сложно отделить функции ОМ (оперативного менеджмента) от функций маркетинга.

Следующие факторы отличают процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции:

1. Процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, так как процесс в сфере услуг тоже является продуктом.

2. В процессе обслуживания отсутствует юридическая защита.

3. Пакет услуг содержит только основной результат процесса разработки.

4. Многие элементы пакета услуг определяются уровнем подготовки служащих сервисной организации.

5. Многие предприятия сервиса способны за 1 день радикально изменить предложение своих слуг, то есть обладают гибкостью.

При разработке сервисной стратегии используют следующие приоритеты:

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг.

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Опрос 181 компании в США в 1997 году показал, что приоритетом № 1 стала доступность фирмы, предоставляющей услуги, которая определяется как способность связаться с фирмой в любое время с использованием многочисленных каналов связи.

Для целей оперативного и стратегического управления полезно использование сервисной системной матрицы (см. рисунок ниже). Из нее следует, что при повышении степени контакта с клиентом сбыт увеличивается, а эффективность обслуживания снижается. Внутри таблицы показаны 6 основных способов контактирования клиента с сервисной системной – от почтовых контактов с отсутствием личных контактов до личного присутствия, при котором клиент может выражать собственные желания.

Рассмотрим некоторые элементы в матрице:

Твердые заявки – процесс обслуживания изменяется незначительно, клиент и обслуживающий персонал не обладают большой свободой действий. Пример – рестораны быстрого обслуживания, парки развлечений типа «Диснейленд».

Свободные заявки – процесс обслуживания в общих чертах определен, но существует вероятность его осуществления. Пример – обычный ресторан, фирма по продаже автомобилей.

Полная индивидуализация обслуживания – требования к сервисным контактам разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживаемого персонала. Пример – медицинские и юридические услуги.

В таблице ниже сервис – системной матрицы приведены зависимости других характеристик услуг от степени контакта клиент – сервисная система.

Из нее ясно, что если фирма будет оказывать услуги на основе твердых заявок, ей не нужно использовать высокооплачиваемых профессионалов.

Корректным будет следующее использование этой матрицы:

1. Сравнивать эффективность применения разных степеней контакта для одной услуги. Тогда услуга массового применения из левого нижнего угла, в условиях отсутствия контакта с клиентами, не сможет обеспечить сбыт больше, чем одна дорогостоящая услуга из правого верхнего угла.

2. Показатель «Возможность сбыта» заменить на новый показатель «Выручка», которая дает возможность точно оценить результат применения конкретного способа обслуживания.

Проектируют процесс обслуживания с помощью сервисных планов – блок – схем, на которых показывают все операции оказания услуг, с отнесением их к определенному уровню – выполняемые клиентом; выполняемые менеджером, но контролируемые клиентом; выполняемые в производственной зоне за «чертой видимости» клиента и др.

Для минимизации ошибок реализации сервисных планов используют процедуры роka-yoke (перевод с японского на английский словосочетание «избегать ошибок») по отношению и к работам сервиса и к клиентам.

Сервис - системная матрица

Полная

индивидуализация

обслуживания

Свободные

Твердые заявки заявки Производствен-

Возможность ная эффектив-

сбыта Телефонные ность

контакты

Технологии

сервисной

среды

Почтовые

контакты

Степень контакта клиент – канал обслуживания

Защищенное ядро Проницаемая система Реагирующая система

(контакт отсутствует) (контакт ограничен) (наибольший контакт)

Требования к персоналу	Канцелярские навыки	Способность помочь клиенту	Навыки общения	Процедурные навыки	Профессиональные навыки	Навыки диагностирования
Фокусирование операций	Работа с документами	Управление спросом	Звонки по разработанному сценарию	Управление потоком	Управление пропускной способностью	Участие клиента
Технологические инновации	Офисная автоматизация	Шаблонные методы	Компьютерные базы данных	Электронная поддержка	Самообслуживание	Связка «клиент-служащий»

Примеры использования процедуры роka-yoke:

• специальные хирургические подносы с углублениями, которые после операции должны быть заполнены:

• звуковой сигнал в торговом автомате или банкомате – напоминающий клиенту забрать карточку (пластиковую или иную);

• включение освещения кабинки, если в ней находятся клиент и т.д.

Процедура роka-yoke широко применяются и в производстве. Например: исполнение специальных зажимов для правильного крепления деталей, предварительная разгрузка деталей в контейнеры для использования в заданном количестве в качестве комплектующих при сборке и другие. На заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12 приспособлениями роka-yoke.

Существуют 3 основных метода предоставления услуг:

3. Метод поточной линии

4. Метод самообслуживания

5. Метод индивидуального подхода

Рассмотрим их подробней:

1. Впервые применен корпорацией McDonald’s по аналогии с производственным процессом для быстрого ресторанного обслуживания, в частности для «сборки» сэндвича Big Mac. В ресторанах корпорации используется ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание клиентов – главное не клиенты, а предлагаемые высококачественные готовые блюда. Работники ресторанов не подчиняются клиентам. Клиенты вынуждены действовать в точном соответствии с разработанном для них сервисным планом. Поэтому можно отнести такую услугу к категории обслуживания по твердым заявкам.

2. Процедура обслуживания перекладывается на клиента. Он превращается в служащего, умеющего выполнять операции с использованием такого оборудования, как торговые автоматы, автозаправочные станции самообслуживания и т.д. При этом такие услуги можно отнести к технологии сервисной среды. В магазинах Metro End Cashe продуктовых, когда есть выбор фасуемых и взвешиваемых продуктов, используется этот метод. В магазине IKEA используется этот метод, или смешанный 2+3 или 3 метод.

3. Метод может иметь разные варианты. В сети магазинов Nordstrom Department Stores используется тесная взаимосвязь между продавцом и покупателем – метод полный индивидуализации обслуживания. Продавцам рекомендуется иметь личные книжки о персональных покупателях. Продавец имеет право сопровождать клиента из отдела в отдел, а затем рассылать ему и другим клиентам открытки, цветы и благодарности. Поощряется принимать назад любые товары от клиентов, не задавая при этом вопросов. В результате использования такого метода объем продаж в несколько раз выше, чем у обычного магазина и заработок продавцов также выше. Это результат высокого уровня обслуживания.

В сети гостиниц Ritz-Carlton Hotel Company используются АСУ с БД о реакции и степени удовлетворения клиентов уровнем обслуживания. Все служащие участвуют в сборе и вводе данных и могут ими воспользоваться при обслуживании конкретного клиента. Данные поступают из 20 разных источников со всех уровней гостиничного хозяйства. БД содержит сведения о предпочтениях клиентов, о безошибочных услугах, рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Сейчас все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии и растет значение нравственной и юридической ответственности за предоставление услуг обещанного уровня. Поэтому применение математических моделей для получения оценок параметров сервиса необходимо.

Подводя черту под сказанным, можем отметить, что, несмотря на схожесть сервисного бизнеса с производством, есть сильные отличия. В сфере услуг необходимы высокая степень индивидуализации обслуживания, скорость предоставления услуг (то есть высокая производительность), гибкость служащих, разнообразие типов контактов с клиентами.

Приложение 2. Необходимость использования автоматизированных систем управления предприятиями

Компьютерные системы предназначены для сбора, хранения, обработки информации на предприятии с целью повышения конкурентоспособности предприятия. При их использовании достигается экономия ресурсов и быстрота принятия оптимальных решений.

В начале 50-хх гг. прошлого столетия обнаружилось следующее явление: в развитых странах мира производительность труда основного производственного персонала на предприятиях за год возрастала (темп роста) на 20%, а рост производительности управленцев за тот же период был равен 2%. Эта диспропорция тормозила развитие управления производственным процессом, снижала доходность предприятия. Поэтому возникла острая необходимость увеличить производительность управленческого труда.

В это время появляются первые ЭВМ. С их помощью началась автоматизация управленческой деятельности. Т.к. за рубежом руководство предприятий всегда интересовали вопросы сбережения ресурсов, большинство работ по автоматизации были направлены именно на это. Первые системы автоматизированного управления предприятиями были придуманы на Западе. В 1960-1965 гг. в нашей стране на многих предприятиях были созданы отделы системы АСУ (автоматизированные системы управления), которые занимались учетными задачами (учет персонала, расчет заработной платы). В 1990 - е гг. произошла замена аппаратных средств (появились персональные компьютеры). За рубежом все системы стали переделываться для эксплуатации их на персональных компьютерах.

В России началась перестройка экономических законов и процессов на предприятии. В связи с этими процессами 10 лет ушло на то, чтобы автоматизировать только бухгалтерский учет на большинстве предприятий. Однако, этого мало для ведения бизнеса в современных условиях. В настоящее время для того, чтобы предприятие могло работать на мировом рынке, нужно сертифицировать предприятие по поводу качества выпускаемой продукции по стандарту ИСО. Для этого нужно иметь на предприятии работающую АСУП. За последние 2 г. (2000-2002) произошло резкое увеличение числа внедрений таких систем на предприятиях.

Сейчас в условиях острой конкурентной борьбы, потери предприятий от неэффективного управления очень болезненны. Поэтому нужно построить управление « по-новому», т.е. с применением современных средств, в частности АСУП.

Сейчас наравне с АСУП используется термин ИКИС – информационные корпоративные интегрированные системы. Эти системы особенно актуальны для крупных предприятий: в них используется очень большой объем информации, которую нужно переработать и цена ошибки при этом очень велика. Переработать большой объем информации и принять решение сейчас можно только с помощью информационных технологий.

В современных условиях, важно иметь не просто модули, но и связывать эти системы по данным в единую интегрированную систему. На каждом предприятии в конце года разрабатывается проект основного производственного плана на следующий год, который затем принимается собранием производственного коллектива. Это очень трудоемкая работа и повторно ее, как правило, не делают. При наличии АСУПа возможна переделка основного производственного плана много раз (за рубежом новый финансовый год начинается с 1 апреля, к этому времени готов производственный план, который корректируется после каждого прошедшего месяца на 12 месяцев вперёд).

В АСУП возможно моделирование большого количества вариантов развития событий. Сейчас в связи с развитием информационных технологий, возможно в течение нескольких секунд проанализировать возможность выполнения заказа.

При применении АСУП закупка материалов производится по следующим правилам: покупать столько, сколько нужно, и тогда, когда в этом есть необходимость. Средний уровень запасов при использовании АСУП уменьшается.

В настоящее время уже невозможно найти предприятие, на котором бы в той или иной степени не применялись автоматизированные компьютерные информационные системы (ИС) управления хозяйственной деятельностью. Однако, как правило, автоматизация затрагивает лишь отдельные сферы управления.

К сожалению, пока на многих российских предприятиях автоматизация управления носит «лоскутный» характер. Сосуществуют информационные системы, внедренные на различных программно - аппаратных платформах и автоматизирующие выполнение отдельных функций управления на отдельных уровнях управления (локальные информационные системы). В то же время, как мировой опыт, так и опыт передовых отечественных компаний показывает, что решение проблемы автоматизации управления предприятием необходимо искать на путях внедрения интегрированных корпоративных информационных систем (ИКИС), охватывающих практически все стороны его деятельности (управление персоналом, логистика, бухгалтерский учет, управление финансами, управление производством), ориентированных на автоматизацию всех уровней управления (оперативного, тактического, стратегического) и обладающих средствами поддержки корпоративного управления.

Приложение 3. История развития АСУП

Система АСУП прошла несколько этапов, на каждом из которых разрабатывались стандарты. В Америке существует общество APICS (американское общество управления производством и запасами). Туда входят как крупные корпорации (IBM, General Motors), так и студенты, пенсионеры, мелкие фирмы. Их объединяет заинтересованность в управлении производством. В это общество входят фирмы, которые разрабатывали АСУП. Это общество издает журналы, в которых публикуются авторы, проводятся дискуссии. Существует также справочник терминов. К настоящему времени разработаны стандарты MRP, MRP II, ERP, APS.

В конце 60-хх гг. общество APICS предложило строить первые АСУП по стандарту MRР (material resource planning). Через 10 лет была разработана методология closed loop MRP (планирование потребности в материалах в замкнутом цикле).

В начале 1980-хх гг. появилась методология CRP (capacity requirement planning), в середине 1980-хх гг. появилась методология MRPII (manufacturing resource planning), в начале 1990-хх гг. появляется концепция ERP (enterprise resource planning – планирование потребностей корпораций).

Во второй половине 90-хх был предложен подход APS (advanced planning and scheduling system) – синхронное планирование и оптимизация. Это система, которая интегрируется с ERP и дополняет ее возможности.

Общество APICS изучает и обобщает опыт всех предприятий. Оно разрабатывает рекомендации: как на сегодняшний день лучше построить систему управления предприятием. Считается, что с появлением методологии планирования потребности в материалах можно говорить о возникновении современных экономических корпоративных информационных систем, потому что MRP-системы – прямые предшественники современных ИКИС. Первые системы могли планировать потребности в материалах, комплектующих.

В основе MRP- системы лежит объект материального учета. Это могут быть сырье, материалы, сборочные единицы, полуфабрикаты- любые материалы, из которых можно собрать конечный продукт.

MRP- программа постоянно отслеживает состояние каждого материала. Как правило, описание статуса материала- это совокупность множества показателей и информации, которая имеет прямое отношение к материалу, хотя в общем случае и не является описанием присущих ему свойств. В описании статуса материала должны быть отражены такие параметры, как наличие материала на складе, его цена, данные о поставщиках, а так же информация о регулярности поставок материалов.

Второе базисное понятие MRP- системы- ведомость материалов, или спецификация. Таким образом, для работы MRP системы нужны файлы:

1. список материалов (bill of material), в котором содержится дерево структуры изделия, указывается последовательность выполнения изделия, сколько времени занимает изготовление продукции;

2. ведомость инвентарных записей. Пишется информация о том, где закупать материалы и продукты, данные о производстве и времени, необходимом для их поставки или изготовления.

Таким образом, MRP- программа, с одной стороны, отслеживает движение материалов с тем, чтобы оптимизировать процесс выработки решений о заказе новых поставок, автоматизирует этот процесс, генерируя заказы автоматически, а с другой стороны, сама вносит необходимые изменения в уже сформированные планы заказов. Результатом работы программы является глобальный план заказов поставщикам, в котором должно быть расписано, что, когда и у кого необходимо заказать.

Планирование производится по принципу зависимого спроса, потребности в деталях по мере продвижения по технологической цепочке все ближе и ближе к началу увеличиваются не равномерно, а скачками, с учетом серийности нужной поставки партиями. Т.е. все заказы происходят скачками.

MRP представляет наибольшую ценность для компаний, занимающихся сборкой конечной продукции из готовых стандартных узлов и компонентов. Примером наиболее выгодного использования MRP может служить сборка наручных часов. Наименьший эффект от использования MRP наблюдается у предприятий, занимающихся производством компонентов. Умеренная эффективность установлена у предприятий, занимающихся литейным производством, производством химикатов, красок и т.д.

Внедрение MRP не оправдывает себя в компаниях, занимающихся производством небольшого количества изделий, то же самое относится к сложным дорогостоящим изделиям со сложным производственным циклом. При использовании MRP не учитываются ограничения на производственные мощности и ресурсы. В таких системах пробуют различные варианты и смотрят, какой из этих вариантов обеспечивает наличие ресурсов и приемлемых сроков изготовления.

Главными задачами базовой MRP системы являются:

1. управление уровнями запасов. Задачи: заказать нужные материалы и комплектующие, определить оптимальный размер заказа, установить срок выполнения заказа;

2. назначение рабочих приоритетов отдельным изделиям (определение точной даты выполнения заказа, контроль соблюдения установленных дат исполнения);

3. планирование производственной мощности (планирование полной загрузки мощности, обеспечение равномерной загрузки мощностей, обеспечение возможности прогнозировать используемые мощности);

Задача MRP – «получение нужных материалов и комплектующих в нужном месте и в нужное время».

Преимущества MRP системы заключаются в следующем:

1. возможность устанавливать конкурентоспособные цены;

2. снижение продажной цены товара;

3. сокращение складских запасов;

4. повышение качества обслуживания потребителей;

5. своевременное реагирование на потребности рынка;

6. возможность вносить изменения в основной план производства;

7. сокращение затрат на пуско-наладочные работы;

8. сокращение времени простоев;

9. выдача упреждающих сообщений, что позволяет увидеть недостатки в планировании до фактического размещения заказов;

10. возможность задержки или ускорения поставок;

11. возможность задержки или отмены заказов;

12. внесение изменений в объем заказов;

13. изменение даты исполнения заказов;

14. помощь в планировании загрузки производственной мощности.

На предприятиях должна использоваться система JUST IN TIME, тогда MRP дает больший эффект.

Причины неудач внедрения MRP:

1. недостаточный интерес со стороны руководства.

2. для использования этой системы нужно точно знать о состоянии на складских запасах.

MRP -система выдает отчеты: плановых заказов, уведомление о выполнении заказов, отчеты об изменениях, вызванные корректировкой планов, отчеты об аннулированных заказов, данные о состоянии запасов.

MRP -система обновляет основной план производства с нужной частотой во времени.

Профиль ресурсов – график изменения потребности в материалах или в других ресурсах в зависимости от времени.

График изменения ресурсов для изготовления одного изделия:

Операция выравнивания ресурсов приводит количество ресурсов к располагаемому уровню. Система Spider Project – система управления проектами, процедуру выравнивания делает автоматически.

Следующий этап развития корпоративных информационных систем связан с методологией планирования потребности в замкнутом цикле (Closed Loop MRP). Эта методология появилась как усовершенствованная версия MRP, позволившая динамически корректировать планы закупок при возникновении непредвиденных отклонений от них. К этому времени получили развитие методы имитационного моделирования экономических процессов и их программные реализации. Они позволяет изменять планы закупок материалов при возникновении непосредственных отклонений. Появились многочисленные удачные примеры «компьютерных экспериментов» в целях определения возможности производства необходимого объема продукции и требуемых для этого условий.

Как видно, MRP- система нацелена в первую очередь на выработку оптимальных решений о заказе новых поставок. Однако, при этом не учитываются производственные мощности, людские и финансовые ресурсы. Постепенно становилось очевидным, что накопленный опыт управления материальными ресурсами может быть перенесен на решение задач, связанных с другими видами ресурсов- финансовыми, трудовыми, производственными мощностями. В результате появилась концепция CRP, в которой методы MRP перенесены на управление производственными мощностями.

Основные этапы реализации методологии CRP в экономических информационных системах можно представить в следующем виде:

• разрабатывается план распределения производственных мощностей для обработки каждого конкретного цикла производства в течение планируемого периода.

• Устанавливается технологический план последовательности производственных процедур и в соответствии с пробной программой производства определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования.

• Если после цикла работы CRP- методологии программа производства признается реально осуществимой, то она становится основой для MRP- системы.

• В противном случае в нее вносятся изменения, и, она подвергается повторному тестированию с помощью CRP- методологии.

MRP- системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период. Это не могло удовлетворить потребности усложняющегося производства.

Дальнейшее развитие информационных систем привело к объединению принципов MRP, Closed Loop MRP, CRP в рамках единой концепции, что привело к созданию методологии MRP-II, позволяющей управлять всем производственным процессом, а не только отдельными его фрагментами.

К базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материалах были добавлены ряд дополнительных, таких, как контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции. Эти дополнительные функции обеспечивают гибкость планирования по отношению к внешним факторам- уровню спроса, надежности поставок материалов и комплектующих. Система MRP-II способна адаптироваться к внешней ситуации. Результаты работы каждого модуля анализируется всей системой в целом, что, собственно, и обеспечивает ее гибкость по отношению к изменению внешних факторов. Это особенно важно для предприятий, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, требующих частых доработок. Системы MRP-II ориентированы на производство, причем в большинстве случаев именно на промышленное производство.

Систему MRPII входят следующие основные блоки и процессы:

Бизнес – планирование – это стратегическое планирование. Это формирование плана предприятия в стоимостном выражении и долгосрочное планирование.

Планирование продаж и выпуска продукции.

Производственные мощности могут не учитываться, этот план носит среднесрочный характер.

Объемное и объемно-календарное планирование. Составляется план производства по видам продукции. Продукцию можно объединять.

Управление спросом. Определяют, какие договора и на какое количество следует заключить.

Составление графика выпуска продукции. План производства формируется в виде графика выпуска продукции.

Детальное планирование материальных ресурсов и мощностей. Определяют, к какому сроку, какие материалы нужны (MRP).

Планирование производственных мощностей. Определяется, какова потребность производственных мощностей.

График производства: оперативное управление производством. Определяют, когда, кто, что должен делать, указывают сроки.

В ходе использования MRPII систем выявляется ряд недостатков:

1) ориентация систем управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы.

MRPII работает только с официально подписанными заказчиком заказами. Т.е. планировать с помощью этой системы тактическое, стратегическое планирование нельзя.

2) слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции. MRP не может брать данные из САПР (система автоматизации проектирования).

3) слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизация производства.

4) недостаточное насыщение систем управления функциями управления затрат.

5) отсутствие интеграции с процессами управления, финансами и кадрами.

Для устранения этих недостатков были созданы системы нового класса ERP. Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовыми показателями для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориальными ресурсами. Кроме этого в ERP реализованы новые подходы по применению СУБД.

Литература

Основная литература.

1. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. 4-е изд. –СПб: Питер, 2003.- 491 с. /14 экз. в библ. КАИ.

2. Организация и планирование машиностроительного производства. Учебник. Под редакцией М.И. Ипатова, В.И. Постникова и др. М., Высш. школа, 1988 г. 366 с. /150 экз. в библ. КАИ.

Дополнительная литература.

1. Практикум по дисциплине «Организация производства и менеджмент в машиностроении» и «Экономика и организация производства» /Казан.гос.техн.ун-т; Сост., Е.В.Голдобеев, И.Ф.Гоцуляк и др. Под ред. А.М. Яушева. Казань,2001. 46 с./ 16 экз. в библ. КАИ.

2. Денис Паскаль. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства.-«Олимп-Бизнес», 2013. – 224 с.

3. Кирпичников А.П. Прикладная теория массового обслуживания. Казань: Изд-во Казанск. Гос. Ун-та, 2008.- 118с.

Богомольный Михаил Аркадьевич «Производственный менеджмент» Конспект лекций

Ответственный за выпуск

Технический редактор

Компьютерная верстка

ЛР № от

Подписано в печать

Формат . Бумага офсетная. Печать офсетная.

Печ.л. . Усл.печ.л. . Усл.кр.-отт. . Уч.-изд.л. .

Тираж 200. Заказ

Издательство Казанского государственного технического

университета

Типография Издательства Казанского государственного

технического университета

420111 Казань, к. Маркса, 10

96