Глава 11

ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Одним из важных вопросов маркетинга является управление ас­сортиментом продукции предприятия. Как распределить ресурсы между продуктами предприятия?

Все продукты предприятия можно разделить на четыре категории: дойные коровы, звезды, трудные дети и собаки.

«Дойные коровы» кормят предприятие. Эти продукты занимают большую долю рынка, но демонстрируют невысокие темпы роста. Такие продукты находятся, как правило, на стадии зрелости, не тре­буют значительных инвестиций и приносят чистую прибыль. Но на­личие в товарном портфеле предприятия лишь одних «дойных ко­ров» ставит под угрозу будущее предприятия.

«Звезда» — это лидер на быстро растущем рынке. Но поддержание лидерства «звезды» нуждается в значительных ресурсах.

У «трудных детей» небольшая доля на быстро растущем рынке. Они подают большие надежды. При достаточном финансировании «трудные дети» могут превратиться в «звезд». Но хватит ли для этого их потенциала? Во что это обойдется предприятию? Как отреагируют конкуренты? Поэтому не исключено, что со временем «трудные де­ти» могут оказаться в категории «собаки».

«Собаки» — это продукты с небольшой долей на плохо растущих рынках. Парадоксально, но именно «собаки» составляют значитель­ную часть товарного портфеля многих предприятий. Хотя от таких продуктов надо поскорее избавляться.

Конечно, приведенная классификация очень упрощает реальное положение дел. Ведь кроме доли рынка на прибыль предприятия влияют позиционирование и сила торговой марки.

Перед любым предприятием встают вопросы, что продавать и где продавать.

При проникновении на рынок предприятие стремится больше про­давать существующих продуктов на существующих рынках. Это от­носительно безопасная стратегия. Ведь предприятие уже работает на этих рынках и знает их требования. Но на снижающемся рынке стра-

47

тегия проникновения не так привлекательна. Да и при высокой доле рынка дальнейший рост предприятия проблематичен.

При расширении рынка предприятие начинает продавать свои про­дукты на новых рынках. Но хорошая работа на одном рынке вовсе не гарантирует успеха на новых рынках. Да и сами продукты могут по­требовать значительной переработки.

Стратегия разработки нового продукта предполагает продажу но­вого продукта на существующих рынках. Очень часто предприятия, выбравшие эту стратегию, преувеличивают свои возможности. Затра­ты при разработке нового продукта будут большими. Поэтому нужно удостовериться, что у предприятия есть необходимые ресурсы.

При диверсификации предприятие продает новые продукты на но­вых рынках.

Очень часто то, что внутри предприятия воспринимается как улучшение (например, голубой шампунь вместо традиционного зе­леного), вызывает непонимание у потребителей.

Товар должен быть первым, вторым или новым. Намного проще проникнуть в сознание потенциальных потребителей с новым това­ром, чем пытаться убедить потребителей в превосходстве товара над аналогами. Не надо бояться атаковать свои товары новыми идеями или товарами следующего поколения. Есть шанс стать лидером в но­вой товарной категории.

Рыночный номер два должен придерживаться альтернативной лидеру стратегии (сосредоточиться на другой группе покупателей, уйти на другой сегмент и т. д.). Нельзя стать альтернативой лидеру, копируя действия лидера. А вот будущее третьего, четвертого и т. д. номеров рынка под большим вопросом. В долгосрочном периоде лю­бой рынок — это битва двух гигантов (например, Соса-со1а и Реря-со1а, Мке и КееЬок, КоЛак и Риф.

Все производители только и говорят о превосходстве своих про­дуктов. Но потребитель не верит этим утверждениям. Поэтому пред­приятие должно быть нацелено на поиск новых подкатегорий суще­ствующих товарных категорий. Новое интересно всем.

Очень часто в качестве новинки преподносится линейное расши­рение хорошо себя зарекомендовавшей торговой марки. Но чем больше у торговой марки вариаций, тем сильнее дезориентируется потребитель. Постепенно такая торговая марка перестает вообще что-либо символизировать и теряет свои рыночные позиции.

Цена продукта должна укладываться в определенные рамки. За воспринимаемую ценность люди готовы платить больше. При ус­ловии, что цена не выходит за границы допустимого диапазона.

48

Многие предприятия пытаются выиграть у лидера рынка за сче^г низкой цены. Лидер должен быстро реагировать на такие действю конкурентов.

Удержание цен на относительно низком уровне может позволит! в итоге занять доминирующее положение на рынке. Умные предпри ятия никогда не стремятся «выдоить» свои рынки до конца.

Но низкие цены могут и не привести к успеху. Переписать пенни ки в состоянии любой конкурент.

Очень часто одни продукты предприятия страдают от недофинан сирования, а другие продукты необоснованно получают львиную до лю финансовых ресурсов предприятия. Поэтому многие новые иде! не получают должного финансирования. Что делать?

Необходимо для каждого продукта разработать план позициони рования с учетом жизненного цикла продукта. На какой стадии раз вития находится рынок? Каковы позиции конкурентов? Каковы ка налы распределения продукта? Ответы на эти и подобные вопрось позволят ранжировать продукты предприятия. Необходимо опреде лить, отдача от каких продуктов будет максимальной. Чем слабе* конкуренты продукта, тем выше шансы на успех.

Затем перед каждым продуктом ставятся рекламные задачи. Рек? лама может помочь в информировании потенциальных потребите лей о новых продуктах и совершенно бесполезна в убеждении потре бителей.

После упорядочивания продуктов и программ по прибыльное!! и эффективности распределяются средства. Двигаемся сверху вни: по списку от самых прибыльных продуктов к менее прибыльны» продуктам. Как только деньги закончились, необходимо остановить ся. Оставшимся без денег программам придется подождать до следу ющего года, когда снова будет оценена прибыльность программ.

Только так можно добиться максимальной отдачи от вложенны; средств.

Каждый должен заниматься своим делом. Поэтому предприятии не следует отклоняться от исходного бизнеса. Стратегия «все дай всех» ни к чему хорошему не приведет.

Торговая марка должна соответствовать своему восприятию по требителями. Добавление всевозможных новых форм способно дез­ориентировать потребителей. Не надо пытаться угодить всем. Конку ренты предприятия не дремлют.

Всегда нужно планировать лишь то, что можно сделать, а не то что хочется делать. Преуспевающие предприятия одержимы не рос­том, а желанием добиться успеха.