7. Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост».

Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне её), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму – формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	первичная ориентация и выбор профессии выбор организации и должности ориентация в организации оценка перспектив и ориентирование роста реализация роста
Менеджер по персоналу	оценка при приеме на работу определение на рабочее место оценка труда и потенциала сотрудников отбор в резерв дополнительная подготовка программы работы с резервом продвижение

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

• динамичную и статичную;

• вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

• административную и профессиональную;

• центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

• способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

• стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

• пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

• подсистемы повышения квалификации;

• возможные направления ротации;

• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

8. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала

Повысить эффективность деятельности персонала вуза можно за счет максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников. В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики – содержание, специфику и условия труда, – так и личностные особенности работников – ценности, установки, интересы, потребности, мотивы.

В основе профессиональной деятельности преподавателя вуза лежит сочетание мотивов – общетрудовых, педагогических и специфических для высшей школы. Для разработки системы управления мотивацией и эффективного стимулирования преподавательского труда необходимо выявить структуру мотивов профессиональной деятельности преподавателей и охарактеризовать мотивационный климат вуза в целом.

Для характеристики мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников вузов. Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются четыре «гигиенических» и два «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:

1. Иметь хорошие рабочие условия.

2. Получать хорошую зарплату.

3. Делать стоящую, интересную работу.

4. Быть по достоинству оцененным руководством.

5. Иметь хорошие отношения с коллегами.

6. Иметь возможность для профессионального роста.

ЗНАЧИМОСТЬ
ПРОБЛЕМНАЯ ОБЛАСТЬ Рабочие условия Зарплата Оценка со стороны руководства Профессиональный рост Возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем Возможность продвигаться по служебной лестнице	УСПЕШНАЯ ОБЛАСТЬ Стоящая работа Отношения с коллегами Стабильная работа
Лидерство в профессиональном сообществе Участие в принятии решений Информированность о результатах работы НАЗНАЧИМАЯ ОБЛАСТЬ	УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Нет мотивов ОБЛАСТЬ ПЕРЕОЦЕНКИ

^{Схема 32. Мотивационная карта значимости и степени реализации мотивов труда сотрудников университета}

«Проблемная область» особенно важна в работе по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат вуза, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами – показатели эффективности мотивационного менеджмента.

Мониторинг мотивационного климата показывает, что появилась новая неблагоприятная составляющая мотивационного климата — «сверхэксплуатация персонала», которая проявляется в том, что, по мнению почти половины респондентов, объем их работы значительно превышает существующие нормативы и физические возможности.

Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию необходимо внедрять систему управления мотивацией (см. схему 33) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата университета.

^{Схема 33. Система управления мотивацией персонала вуза}

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

• Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными.

• Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

• Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения.

• Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.

• Справедливое распределение вознаграждений.

• Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения.

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1. Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.

2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.

3. Сопоставление результатов анализа.

4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.

5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости.

6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка ее эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно поставить задачи, а именно:

• Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

• Необходимо разработать такие оперативные, гибкие, быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей мере ориентировали бы его на будущее.

• Мотивация и оценка чаще всего отделены друг от друга. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.

• Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.

В качестве примера можно привести следующий проект мотивационной программы.

Управление мотивацией профессиональной деятельности персонала вуза
Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей	Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами	Развитие корпоративной культуры	Согласование взаимных интересов, установки на сотрудничество, «командный дух»
Включение в систему	Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений	Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе	Вовлеченность в дела университета, принятие на себя ответственности за результаты деятельности
Повышение трудовой активности	Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность	Реализация социальных программ	Удовлетворенность условиями труда в трудовом коллективе
Обеспечение удовлетворенности трудом	Иметь хорошую зарплату	Совершенствование системы материального вознаграждения	Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и университета	Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем	Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени	Эффективное использование рабочего времени

Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места	Иметь хорошие условия на рабочем месте	Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических элементов условий труда	Качественное выполнение работы
Удовлетворение потребности в самореализации в профессиональной деятельности	Иметь стабильную надежную работу, иметь возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице	Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры, созданию резерва	Внутривузовская мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
Удовлетворение потребности в уважении и признании	Быть по достоинству оцененным руководством	Введение системы деловой оценки персонала и трудовых достижений, совершенствование системы морального поощрения	Достижение высоких результатов труда, развитие личностного потенциала сотрудников