1. Деятельность по управлению персоналом современной организации

В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения её целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

1. Планирование человеческих ресурсов

Планирование должно быть качественным и количественным. Необходимо прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование персонала – часть организационного процесса. Успешное кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

• каким образом можно привлечь нужный, сократить или оптимизировать излишний персонал;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, ректорат, сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступает бизнес-планирование. Можно выделить следующие этапы:

1. Определение целей организации на долгосрочную перспективу (5–10 лет) и основных целевых показателей её деятельности в будущем.

2. Создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.

3. Создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.

4. Моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. Качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, её социально-экономических результатов.

6. Разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. Поиск и отбор персонала.

8. Назначение и оформление новых сотрудников.

9. Адаптация новых сотрудников.

10. Оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида, что он должен сделать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, на основании которого составляется профессиограмма – документ, представляющий описание собственно деятельности и её места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Наименование программы	Содержание информации и цели её использования
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для конкретного рабочего места
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижение по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации

Наименование программы	Содержание информации и цели её использования
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

• строение организации (её структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя кадровый аудит, важно выделить, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

Направления деятельности	Параметры диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

Направления деятельности	Параметры диагностики
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора, результативности (финансовой и качественной) набора, перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности, проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения; оценка количества прошедших обучение (по темам); анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения, системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
Направления деятельности	Параметры диагностики
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга, результативности методов планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке управленческого персонала
Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникаций внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).