7. Ликвидация отрицательного имиджа университета вовне.

В городе, в среде потенциальных потребителей услуг университета существует мнение, что университет – это место взяточничества, никем не наказуемого. Значительная часть абитуриентов принимает решение не приходить учиться в вуз и по этой причине в том числе.

Для того чтобы приостановить растущие слухи о взятках в университете, был разработан ряд мер:

1. Открыт электронный адрес, куда каждый, кто столкнулся со взяточничеством, может обратиться и высказать свое мнение. Ящик проверяется ректором лично.

2. Для поднятия обсуждения темы взяток был разработан медиаплан, который реализовался в корпоративной газете.

3. Довольно широкое освещение в городской, областной и федеральной прессе нашли отражение те меры, которые провел университет для выявления и наказания случаев коррупции.

В итоге проведенных мероприятий получили следующую обратную реакцию от потенциальных потребителей:

• «Да, теперь видно, что с коррупцией все-таки борются, а не пускают на самотек».

• «Это пи-ар университета и его руководителя».

• «Просто шумиха в прессе».

Итак, для формирования корпоративной культуры нового типа необходимо проработать и внедрить все вышеперечисленные элементы.

1. План работ по формированию новой корпоративной культуры

1. Разработать совместно с проектно-аналитическим центром ТГУ план публичного предъявления новых типов деятельности, новых форм работ и возможностей для проектной деятельности в университете.

2. Разработать с отделом кадров ТГУ проект публичного предъявления разработанных норм и стандартов, касающихся кадровых вопросов ТГУ.

3. Разработать технологию использования фирменных знаков и цветов структурными подразделениями университета.

4. Разработать Положение о внешнем оформлении помещений, территории университета и план его реализации.

5. Разработать Положение о нормах, правилах поведения в университете для сотрудников, преподавателей, студентов ТГУ.

6. Разработать технологию донесения информации (полной, но достаточной) до всех потребителей (градация по типам информации) внутри университета и вне его.

7. Разработать коммуникационный проект по формированию корпоративной культуры (тематики вопросов для обсуждения/освещения в «ТУ», на сайте, план «заказных» статей, распространение слухов).

8. Необходимо определить формы предъявления ТГУ для внешних аудиторий, разработать перечень образов, слоганов, тезисов для каждой целевой группы.

3. Модель управления персоналом

Очевидно, что специалисты так и не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласие и в практике употребления терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие, по существу, одно и то же, употребляются в отечественной литературе на альтернативной основе, заставляющей думать, что использующие их ученые говорят о разных концептуальных системах и технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам отечественные специалисты пытаются придать различные концептуальные значения.

Историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

• переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

• оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

• профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных лишь фиксировать состояние кадров;

• участием в формировании и реализации политики социального партнерства;

• ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовывать такую политику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.

Традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться экономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Концепция управления персоналом включает:

• разработку методологии управления персоналом;

• формирование системы управления персоналом;

• разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Управление персоналом в организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:

• блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

• блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

• блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

• блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

• подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование в профессиональном и социальном развитии. К главным задачам современной системы управления персоналом вуза можно отнести следующие:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;

• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

• стимулирование творческой активности;

• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

• совершенствование методов оценки персонала;

• управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

• участие в разработке организационной стратегии и т.д.

Организационная модель управления персоналом представлена следующим образом:

• подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

• подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

• подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

• подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;

• подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;

• подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;

• подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам;

• подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей.

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом в вузе выступает ученый совет, ректорат.

Служба управления персоналом – условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, первоочередными задачами которой являются:

• помощь в достижении организационных целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, делающего работу в организации желанной;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении благоприятного морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Специалисты говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий;

2. линейной структуры – здесь речь идет о менеджерах-практиках, реализующих конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Ключевые характеристики компетентности менеджеров по персоналу:

• этичность;

• коммуникабельность;

• умение слушать;

• контактность;

• командная ориентация;

• добросовестность;

• рассудительность;

• результативность;

• настойчивость;

• уверенность в себе;

• преданность организации и деловая ориентация.

Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

• развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействия с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим этапом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребностей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и предоставление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по его итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Совместно с ректоратом и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом должна разрабатывать цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.

Служба управления персоналом должна взаимодействовать с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

Сегодня работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.

Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:

• «кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения; систему управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента;

• «руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений;

• «кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации;

• «кадровый инноватор» – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации;

• «исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

• «кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией – её высшее руководство, начальники подразделений, ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач).

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по её проектированию:

Этап 1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Этап 2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и её возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.