Трудоемкость
Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть безусловно доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:
автоматизации процессов;
улучшения технологии;
смены обслуживающего персонала.
Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.
Важно помнить следующее:
Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.
Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.
Себестоимость
Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.
В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:
автоматизации процессов;
внедрение новых технологий;
применение альтернативных материалов;
смены обслуживающего персонала.
Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.
В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.
Типичное соотношение с использованием этой базы измерений может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.
Альтернативные соотношения
Мы не должны останавливаться только лишь на тех соотношениях, которые уже рассмотрели выше. Можно использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать интересующую нас информацию.
Использование соотношений
Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:
Быть последовательным в использовании базы измерений.
Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.
Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель, и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.
ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО
Общие положения
Следующая задача — проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.
Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.
Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов менеджменту. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его получает.
Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается и от того, какую роль играет в рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.
Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.
Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество — представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.
Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:
Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
Выявить наиболее значительные области затрат;
Выбрать области для улучшения;
Оценить эффективность программ по улучшению.
Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:
расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
написан легким для понимания стилем и не напичкан «специальным» жаргоном;
четкий, выразительный, краткий, который не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» информацию;
подсказывает о возможных направлениях деятельности.
Отчет высшему руководству
Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис.5. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности может быть представлена, как показано в (1).
(1)
где B – снижение затрат на брак;
P – увеличение затрат на предупредительные мероприятия;
V – общий объем продажи продукции.
Рис.5. График затрат на качество
Отчет для руководителей среднего звена
Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, «X», «Y» и «Z». Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а также технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.
Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что представлена в таблице 1 и на рис.5. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы 2.
Анализ
Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице 2, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии «Y», а также внешние потери на дефект на линии «Z».
Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии «Y» и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь на дефект к концу 7-го периода.
Таб. 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
ЛИНИЯ «X» |
ПЕРИОДЫ |
|||
Затраты |
5 |
6 |
7 |
8 |
Предупредительные |
2270 |
1980 |
2090 |
2510 |
На контроль |
5930 |
6162 |
6060 |
6140 |
На внутрен. потери |
9850 |
10160 |
7580 |
7440 |
На внешн. потери |
5030 |
5280 |
4820 |
4270 |
Общие затраты на качество |
23080 |
23540 |
20650 |
20360 |
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж |
10,0% |
10,2% |
9,0% |
8,9% |
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости |
19,7% |
20,3% |
15,2% |
14,9% |
ЛИНИЯ «Y» |
ПЕРИОДЫ |
|||
Затраты |
5 |
6 |
7 |
8 |
Предупредительные |
2060 |
2290 |
3400 |
3970 |
На контроль |
8940 |
9490 |
9160 |
9250 |
На внутренние потери |
19030 |
19350 |
10340 |
9480 |
На внешние потери |
6200 |
5980 |
6130 |
6320 |
Общие затраты на качество |
36230 |
37110 |
29030 |
29020 |
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж |
11,0% |
11,2% |
8,8% |
8,8% |
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости |
25,0% |
25,5% |
13,6% |
12,5% |
ЛИНИЯ «Z» |
ПЕРИОДЫ |
|||
Затраты |
5 |
6 |
7 |
8 |
Предупредительные |
1840 |
2420 |
2990 |
3470 |
На контроль |
8150 |
8590 |
8310 |
8020 |
На внутренние потери |
11870 |
11910 |
9100 |
8930 |
На внешние потери |
11010 |
10660 |
7220 |
5680 |
Общие затраты на качество |
32870 |
33580 |
27620 |
26100 |
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж |
11,7% |
12,0% |
9,9% |
9,3% |
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости |
19,1% |
19,2% |
14,7% |
14,4% |
Он также увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии «Z», и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии «Y», тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.