10

Тема: МЕНЕДЖЕР В ОРГАНИЗАЦИИ. Организация труда менеджера

1. Управленческий труд и его специфика

Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Сущность и специфика управления определяются его целью, задачами, а также предметом, средствами и самой работой по управлению.

Управленческий труд – преимущественно умственный труд. Он не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного работника. Поэтому деятельность управленцев традиционно оценивается по результатам деятельности предприятия.

Целью управленческого труда является определение целей организации и создание необходимых условий для их реализации (экономических, организационных, технических, социальных, психологических, природно-ресурсных, информационных и т.п.), «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников.

Кро­ме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует повышению эффективно­сти деятельности организации.

Управление – это прежде всего работа с людьми, а их тру­довая деятельность служит объектом управляющего воздей­ствия. Трудовая деятельность людей в организации, их от­ношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, об­работка, передача информации. Связи в процессе управле­ния между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осу­ществляются также посредством информации. Поэтому уп­равленческая работа имеет информационную природу.

Достижение целей управления осуществляется путем под­готовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть спе­цифический продукт управленческого труда. Основной фор­мой такого воздействия является управленческое решение.

В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда.

Управление – процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода.

1.2. Категории управленческих работников

1.2.1. Разделение управленческого труда

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющих воздействий.

В таблице представлены виды разделения управленческо­го труда в организациях. Ведущее место среди них занима­ет функциональное разделение, поскольку оно определяет появление других видов. Вместе они могут служить базой для классификации работников, занимающихся управлен­ческим трудом.

1.2.2. Особенности работы управленческих работников различных категорий

По роли в процессе управления управленческих работни­ков подразделяют на руководителей, специалистов, служа­щих (технических исполнителей).

Руководитель – это возглавляющий организацию работ­ник, наделенный необходимыми полномочиями для при­нятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер» («управляющий»).

Руководители организуют подготовку управленческих ре­шений, принимают управленческие решения и контроли­руют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления органи­зацией.

Специалисты – работники, выполняющие функции управления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответст­вии с их приказами и распоряжениями, технико-техноло­гическими нормативами, организационными регламента­ми, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие твор­чества.

Служащие (технические исполнители) – работники, об­служивающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операто­ры. Они выполняют информационно-технические опера­ции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой инфор­мацией. В их деятельности используются стандартные про­цедуры и операции, поэтому она в большей степени под­дается нормированию, чем другие категории.

В целом же все категории управленческих работников при­нимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий.

1.3. Менеджеры в организации

1.3.1. Типы менеджеров

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.

К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры.

Функциональные менеджеры ответственны за определенную под систему управления, например, за маркетинг, управление персоналом или финансами.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (первый).

1.3.2. Менеджеры высшего уровня

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше­ния по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу­ска новых производственных мощностей, найма работни­ков и т.п.

Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными свя­зями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

1.3.3. Менеджеры среднего уровня

Менеджеры среднего уровня координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи­тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь­ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие­рархии управления).

Роль руководителей среднего уровня в современных усло­виях значительно возросла. Это связано с развитием вну­треннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.

1.3.4. Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов.

Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает кон­троль и инструктирование подчиненных.

Менеджеры высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды.

1.3.5. Функции менеджера

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций:

планирования,

организация,

координации,

мотивации,

контроля.

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что не­обходимо делать для достижения целей. Тем самым обес­печивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели раз­личных уровней организации, управляющих, подразделе­ний, работников.

Кроме того, необходима взаимоувязанность целей разных сфер деятельности в организации. Это требует объедине­ния усилий:

1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях и удовлетворении запросов держателей акций;

2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле;

3) персонала, занимающегося мар­кетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты;

4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу;

5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать;

6) рабочих, управ­ляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удов­летворить мастеров, чтобы заработать жалованье.

В процессе планирования происходит увязка целей орга­низации с ее ресурсами.

Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и до­стижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделе­ний и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий.

Реализуя функцию координации, менеджеры согласовы­вают, взаимоувязывают действия людей и подразделений.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным дейст­виям путем пробуждения в них определенных мотивов. Ос­новная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления они должны найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Поскольку ядром моти­вов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельно­сти, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Контроль – это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и коррек­тировка деятельности работников в соответствии с постав­ленными целями.

1.3.6. Роли менеджера в организации

Деятельность менеджера, связанную с управлением организацией характеризуют межличностные, информационные и решенческие роли.

Каждая группа ролей представляется в конкретных формах. В общей сложности различают десять ролевых форм деятельности менеджера.

Таблица. Десять управленческих ролей менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активиза­цию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие во внешних сове­щаниях, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Получает специализированную информа­цию (в основном текущую) для использо­вания в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты и контакты, свя­занные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников информа­ции или от других людей, членам организации; часть этой информа­ции носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербаль­ные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних кон­тактов относительно планов, политики действий, результатов работы организа­ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разраба­тывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий помехи	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед не­обходимостью важных и неожиданных помех	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевоз­можных ресурсов организации, что факти­чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полно­мочий, действия, связанные с составле­нием и выполнением бюджетов, прог­раммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

Следует обратить внимание на то, что:

• во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей;

• во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимо­действуют;

• в-третьих, важность этих ролей меняется в за­висимости от уровня управления;

• в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содер­жание его работы.

1.4. Требования к менеджерам.

1.4.1. Эволюция требований к менеджерам

В зарубежной и отечествен­ной литературе по проблемам управления, в многочислен­ных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. В формиро­вании этих наборов качеств можно выделить два подхода.

Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различ­ные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.

Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как:

• ум;

• образова­ние;

• специальные или технические знания;

• физическая ловкость или сила;

• такт;

• энергия;

• решительность;

• честность;

• рассудитель­ность и здравый смысл;

• крепкое здоровье.

Руководителям крупных предприятий должны быть присущи следующие черты:

1. Здоровье и физическая выносливость.

2. Ум и умственная работоспособность.

3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.

4. Значительный круг общих познаний.

5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распоря­дительность искусство управлять людьми, координировать и кон­тролировать их действия.

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существен­ным функциям.

7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.

Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и дина­мизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятель­ность руководителя в организации и на критерии его оцен­ки – главным признается умение адаптироваться к услови­ям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень:

• способность управ­лять собой;

• разумные личные ценности;

• четкие личные цели;

• упор на постоянный личный рост;

• навык решать проблемы;

• изобрета­тельность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих под­ходов;

• способность руководить;

• умение обучать и развивать под­чиненных;

• способность формировать;

• развивать эффективные рабочие группы.

Профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях:

• больше отчетности;

• больше лидерства;

• больше внимания коллективной работе;

• более тесный контакт с людьми;

• большая условность власти;

• больше индивидуальности;

• больше самоотдачи;

• больше стрессов;

• новое сочетание интеллек­та и оперативных качеств.