3. Функция координации

Координация –  управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологическом оснащении.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними⁶².

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства. Оперативная координация работ состоит из этапов:

– выяснение причин отклонений от плановых заданий;

– определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

– определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;

– уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванными устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Наиболее ярким примером, демонстрирующим важность и результативность грамотной реализации функции координирования, стала система «точно-в-срок» (just-in-time, JIT), разработанная компанией Toyota Motors в 50-е годы прошлого века. Логистическая концепция завоевала умы многих менеджеров. Поскольку при грамотной организации системы координирования значительно снижаются затраты и повышается производительность. Ниже представлен кейс тайваньской компании Daioku Company.

Компания Daioku Company расположена в городе Тайнань, в Тайване. Основная продукция компании включает в себя различные виды автомобильных фар. С тех пор, как на мировом рынке автомобильных фар появилось большое разнообразие предложений и в целом снизилось качество продукции, а время ожидания покупателем заказа значительно сократилось, руководство компании Daioku Company было вынуждено заняться улучшением своих конкурентных позиций, повышать качество продукции и производительность. В 1990 году исполнительный директор начал внедрение системы «точно в срок» с надеждой, что получится сократить объем незавершенного производства и улучшить продуктивность работ. Это бы значительно помогло компании стать более конкурентоспособной на международном рынке, предлагая качественный товар по конкурентным ценам.

Начиная с июля 1990 года, компания модицифировала системы с традиционной жестко заданной системы организации производства к организации гибкого типа. Это было сложнее, чем предполагалось, и вызвало целый ряд координационных задач: объединить информационные и материальные потоки, вместо присущего разделения, установить процесс производства и поставки продукции без промежуточных звеньев, изменить существующую систему организации производства с L-образной на U-образную, закупить новое оборудование и внедрить новые методы организации. Требовалось участие всех подразделений, включая отдел развития и логистики. Каждый отдел также самостоятельно должен был разрабатывать новые пути для более простой и эффективной работы в рамках системы.

Процесс внедрения был непростым, поскольку зависел не только от внутренней системы координации самой компании, но и от поставщиков, которые должны были также изменить свой подход к ведению дел. Для решения данной проблемы компания помогала своим поставщикам внедрять данную систему у себя, обучала их и создала единую информационную систему, связавшую ее и поставщика. В итоге через несколько лет доля незавершенного производства у Daioku Company снизилась до рекордно низкого значения⁶³.