Тема 7. Принципы и методы разработки и реализации организационных стратегий

В фокусе нашего внимания стратегия. Стратегия является основой для организации в процессе ее деятельности. Наличие стратегии не является гарантией того, что компания сможет быстро адаптироваться к внешним динамичным изменениям. Однако ее отсутствие или низкое качество негативно скажется на определении возможностей развития. Стратегия необходима как малой, так и крупной компании. Особенно важно наличие стратегии для крупной компании, поскольку топ-менеджмент имеет очень ограниченный набор инструментов для корректировки общего курса, и необходим подход, который позволил бы направить усилия компании на всех уровнях в одном направлении. Эту задачу как раз и решает стратегия.

В чем заключается потребность в разработке стратегии? Стратегия дает организации три определяющих преимущества. Во-первых, она определяет направление развитие компании, что придает действиям менеджеров необходимую согласованность. Во-вторых, стратегия придает персоналу компании уверенность и направление развития. В-третьих, стратегия формирует уникальность организации. Благодаря этому сотрудники могут найти дополнительный смысл в работе, испытывать чувство гордости, что принадлежат к особой группе людей. Однако при неумелом использовании эти же достоинства могут превратиться в недостатки¹⁴³.

В рамках текущей темы будут раскрыты понятия «стратегия», типы стратегий, особенности процессов разработки и воплощения стратегии.

Понятие стратегии

Идея стратегического менеджмента была определена А. Файолем, который высказался, что «функцию планирования на предприятии следует понимать как предвидение, то есть стратегическое планирование».¹⁴⁴

Однако внедрять такой подход, когда планирование направлено не вовнутрь организации, а вовне, начали только в 50-60 годы XX века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции, то есть прошлые закономерности переносились на будущее. Вскоре такой подход перестал себя оправдывать, и возникла необходимость иного подхода: планирования от будущего к настоящему. Новый подход определял настоящее компании, ее текущие действия, которые позволяют обеспечить ей определённое будущее. При этом вырабатывается не только желаемое состояние организации в будущем, но и закладывается необходимость гибкости и реагирования на изменения окружающей среды для достижения желаемых результатов.

Следует привести несколько определений термина «стратегия».

Стратегия – средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами¹⁴⁵. (Л. Фаэй, Р. Рэнделл)

Стратегия – это набор определенных поведенческих моделей, с помощью которых организаций определяет на время свое положение в пространстве¹⁴⁶. (Г. Минцберг)

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей¹⁴⁷. (А. Чандлер)

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организацию руководствуется в своей деятельности¹⁴⁸. (И. Ансофф)

Важно разграничить понятия «стратегия» и «планирование». Как отмечает Р. Мартин¹⁴⁹, сегодня во многих компаниях понятие «стратегия» слилось с понятием «планирование».¹⁵⁰ Он отмечает, что: «стратегия – это не планирование, это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в ее отрасли для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей».

Стратегия компании задает основное направление, она является первоочередной. После чего на основе общей стратегии разрабатываются: портфельные, функциональные, рыночные стратегии и соответствующие задачи по их имплементации.

У бизнеса одномоментно может быть только одна базовая стратегия. Как единый набор решений, который отвечает на вопросы: к чему мы стремимся, на каком «поле» мы будем играть, каким образом мы добьемся победы, чем мы должны быть сильны, какие управленческие системы нужно внедрить? Стратегия определяет то, какие инициативы разумны, а какие нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Когда есть стратегия, то планирование становится более легкой задачей. Более того, стратегия компании помогает избежать, например, недопонимание, что включать в годовой план, потому что стратегия позволяет понять, что критично, а что нет¹⁵¹. Следует отметить, что стратегию чаще всего выбирают как минимум из трех различных вариантов.

Цель стратегии – получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании¹⁵². Говоря о стратегии, мы говорим о выборе того или иного поведения компании, о характере и способе ее действий на рынке.

При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-сообществе и характерные для того или иного периода времени. Сегодня можно говорить о том, что ни одна компания не может быть абсолютным лидером, если не осознает почему и в чем завтрашний мир будет отличаться от мира вчерашнего. Фактически мы можем говорить о том, что мы наблюдаем миграцию ценностей. Ценность мигрирует от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворять наиболее актуальные потребности клиентов¹⁵³.

С 1984 по 1994 год в сталелитейной промышленности США стратегия компании Nucor была более продвинутой и отвечала новым потребностям клиентов. Прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.

Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее стратегии. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), доступный (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной стратегии для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена¹⁵⁴.

Разработка стратегии, как и ее реализация – является одним из этапов стратегического управления. В целом процесс стратегического управления состоит из трех основных этапов: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Стратегический анализ подразумевает то, что необходимо понять, где компания находится в данный момент, что происходит вокруг и есть ли у нее ресурсы для реализации новых возможностей. Приоритет - проведение внешнего и внутреннего анализа. Один из ключевых инструментов – это SWOT-анализ.

Стратегический выбор – это этап, на котором стратегия формируется, оценивается и утверждается окончательная конфигурация. Главное назначение стратегии – создать единое направление для всей системы, которому будет подчинено все: планирование, текущая деятельность, принципы принятия решения. Если в генеральное направление компании будут вноситься изменения чаще, чем допускает организационная система, то ее разбалансировка неизбежна, что может привести к высокому уровню конфликтности, блокированию реализации стратегических решений.

И последний этап цикла – это реализация стратегия. Ни одна стратегия не работает без реализации. Необходимо оценить ресурсы, привести организационную структуру, организационные процессы и культуру в соответствии со стратегией. Преимущество посредством лидерства, обучения, популяризации стратегии в коллективе и в среде стейкхолдеров. Ведь, по сути, стратегия будет реализована сотрудниками. Если сотрудники в совокупности не будут знать, куда движется компания, что для нее важно, то и оперативные решения будут приниматься без стратегического ориентира.

Виды стратегий

В зависимости от направленности, выделяют различные виды стратегий:

• Базовая стратегия – фундаментальные решения по развитию организации. То есть будет ли организация расти, стабилизироваться или сокращать свою деятельность. Данная стратегия может относиться как к уровню корпорации, так и к уровню отдельной бизнес-единицы.

• Портфельная стратегия означает выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. Важно получить сбалансированный портфель, что подразумевает рациональное сочетание выбранных единиц.

• Конкурентные стратегии – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена, низкие издержки или отличительные особенности продукта).

• Функциональные стратегии – выбор правил принятия решения в каждой из функциональных областей. Это маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая, организационная, кадровая и т.д. Отечественные авторы в рамках функциональной стратегии также выделяют социальную стратегию, которая рассматривается шире, чем стратегия кадровая. Так, согласно мнению А.Н. Петрова, социальная стратегия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ способствует повышению производительности труда, и, следовательно, влияет непосредственно на протекание самого производственного процесса. ¹⁵⁵ А продуктовая стратегия связана с решением по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием.

Производственная стратегия: «от потребности к реализации и результатам».

«Горьковский автомобильный завод» - один из первенцев советского автопрома, и его основные фонды долгие годы не обновлялись. Это единственный в России завод, выпускающий как грузовые, так и легковые автомобили. После завершения реструктуризации системы продаж и, сброса с балансов предприятия социальной инфраструктуры (сады, санатории и прочее), руководство решило сосредоточить внимание на организации труда. Главная проблема состоит не в износе оборудования, а в необходимости радикального изменения отношения сотрудников к производственному процессу и сервисной системе.

Было принято производить преобразования по системе японской компании Toyota.. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно предложил систему организации труда «Канбан» (Just-in-time), суть которой заключена в том, чтобы повысить качество сборки без дополнительных инвестиций, исключить излишние запасы и производить качественный продукт в необходимом количестве в необходимое время.

Первым шагом консультантов российской компании стала модернизация конвейера, сокращение с трех зон до одной. Для повышения эффективности все работы были переведены на единый пластинчатый конвейер, что позволило уменьшить время сборки. Также было решено изменить планировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежали груды деталей, рабочие путались в проводах и ненужной таре, было много недоделок, которые повторно отправлялись на конвейер. В марте 2003 г. только 3% кабин сдавались с первого предъявления. По просьбе завода партнеры стали поставлять детали в специальной ячеистой или кассетной таре, в которой они легко поддаются пересчету. Когда у рабочего остается деталей всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов табличку, которую забирает транспортировщик.

До прихода консультантов люди работали, стоя на полу, что было неудобно, сейчас вдоль конвейера установили металлический подиум, исключающий ненужные движения и нагрузку на рабочего.

Следующим шагом преобразований стало привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. Результатом проведенного анализа стало уменьшение количества производимых операций.

Более того, теперь информация от бюро контроля переносится на стенды, установленные вблизи конвейера, где указаны зоны возможного возникновения дефектов, разработаны формы для оперативного учета дефектов, общие итоги за смену и за сутки. Самые распространенные дефекты и способы их устранения показаны на стенде, в виде фотоучебника.

Меры, предложенные консультантами, позволили вести учет дефектов не только работников, но и поставщиков ГАЗа. 75% комплектующих завод получает извне - от 1500 поставщиков. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему. Некоторые поставщики уже начали оптимизацию на своих предприятиях.

В результате преобразований и сокращения издержек выросла зарплата рабочих. Рост производительности труда на экспериментальном участке к декабрю уходящего года составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.

В стратегическом анализе активно применяется матричный анализ, позволяющий визуально отразить возможные комбинации принятия решений. Одна из популярных на практике матриц «товар-рынок» была разработана И. Ансоффом. Американским экономистом российского происхождения выделяются четыре группы правил формирования стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Такие правила обычно формируют продуктово-рыночную стратегию или стратегию бизнеса.

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная стратегия).

• основные оперативные приемы. Это правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. ¹⁵⁶

Также интересно рассмотреть типологию, разработанную ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции Майклом Портером. Автором были выделены следующие конкурентные стратегии:

• лидерство по издержкам,

• дифференциация,

• фокус на издержках,

• фокус на дифференциации. ¹⁵⁷

	Тип конкурентного преимущества
	Преимущества в затратах	Преимущества в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

Рисунок 7.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. – 2011. – 454с.

1. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что в случае предложения продукта или услуги стандартного качества, но низшей себестоимости, чем в среднем по отрасли, организация получает большую прибыль. Конечно, такой способ улучшения коммерческих результатов предусматривает, что предлагаемая продукция не должна быть дешевой или (что чрезвычайно важно) низкого качества. В таком случае организации пришлось бы снижать цену реализации своей продукции или услуги и тем самым лишаться преимущества в плане себестоимости в виде дополнительной прибыли.

Сторонники стратегии лидерства по издержкам должны учитывать риски, связанные с этой стратегией.

• Чрезмерный акцент на эффективность производства может привести к снижению производителем реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель-лидер по низким издержкам, производящий стандартный, нефирменный продукт, однажды может обнаружить, что круг потребителей его продукции сужен конкурентами, подстраивающими и совершенствующими свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

• В отрасли по производству товаров широкого потребления риск применения стратегии низких издержек еще более значителен, поскольку лидером по издержкам здесь может быть только один производитель. И если в этой области существует исключительно ценовая конкуренция, то второе и третье места по издержкам подразумевают лишь незначительные преимущества.

• Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть скопированы. Например, конкуренты могут приобрести завод с более эффективным масштабом производства, и в меру приближения отрасли к стадии зрелости эффект кривой опыта будет сведен к нулю, так как большинство конкурентов уже будут иметь все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне существующей в отрасли предельной себестоимости. Они могут это осуществить потому, что имеют другие, более рентабельные производственные линии по изготовлению другой продукции (диверсифицированные фирмы и корпорации), за счет которых полностью покрываются постоянные производственные затраты.

2. Стратегия дифференциации означает не только тот факт, что необходимо отличаться от других. Например, предложение для продажи ненадежных и конструктивно несовершенных автомобилей не приведет к устойчивому положению и преуспеванию на рынке их производителей. Ключом к успешной дифференциации должна являться уникальность, ценящаяся покупателями. Если покупатели желают платить за уникальные особенности товара большую цену и при этом издержки контролируются, то надбавка к цене приведет к увеличению прибыльности. Центральным моментом стратегии диверсификации является понимание потребностей покупателя. Успешно реализуемая стратегия дифференциации снижает острую конкуренцию, часто наблюдаемую в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой по нескольким обстоятельствам:

• Если отличительные характеристики могут быть скопированы. В этом случае конкуренты будут восприниматься потребителями как предлагающие те же товары или услуги. Тогда конкуренция в отрасли, скорее всего, перейдет в ценовую.

• Если производитель ориентируется на широкую дифференциацию, он может быть оттеснен конкурентами, усилия которых направлены только на определенный сегмент.

• Если стратегией предусматривается постоянное совершенствование продукта (для того чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов), существует риск оказаться в невыгодном положении. Производителю придется нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты его деятельности в своих интересах.

• В случае игнорирования затрат на дифференциацию повышение цен не приведет к увеличению прибыли.

3. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегию фокусирования может применять как лидер по себестоимости (обслуживающий определенный сегмент), так и дифференциатор, удовлетворяющий специальные требования сегмента рынка способом, который позволяет назначить высокую цену. В этой связи возможна конкуренция по широкому фонду (обслуживанию нескольких сегментов) или сосредоточение на узком направлении (целенаправленное действие). Стратегия фокусирования также не является безрисковой. Главная опасность состоит в том, что целевой сегмент может по каким-то причинам исчезнуть. Либо кто-то новый войдет в этот сегмент, превзойдет других в фокусировке и переманит покупателей. Возможно также, что по каким-то причинам (изменение моды, вкусов, демографии и пр.) количество сегментов уменьшится. Кроме того, если одна фирма обнаружит возможность получения прибыли от реализации какого-то товара определенным потребителям по более высокой цене, то и другие также воспользуются этой возможностью. Прежде чем фирма осознает это, не чувствительные к ценам потребители получат возможность для выбора среди множества фирм, тем самым утратится возможность установления более высокой цены. Таким образом, главное на третьем этапе процесса стратегического управления — формирование конкурентной стратегии, правильность выбора которой обеспечит организации успех в конкурентной борьбе.

По мнению М. Портера, компания, не выбравшая определенную стратегию — лидера в области издержек или дифференциации — рискует застрять на полпути. Такие организации (компании, фирмы) пытаются добиться преимущества как посредством низкой себестоимости, так и дифференциации, но в результате не добиваются существенных успехов ни там, ни там. По по мере вхождения отрасли в стадию зрелости, когда конкуренция интенсифицируется, фирмы и компании, не определившиеся с альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными¹⁵⁸.

В связи с тем, что и давно существующие, и новые компании, все больше внимания уделяют инновациям и стремятся к постоянному совершенствованию, необходимо рассмотреть стратегии и в данном разрезе. Зарубежные авторы выделяют три следующих вида стратегий. ¹⁵⁹

Инновационная стратегия строится вокруг новых, прорывных продуктов или решений. Она создает новое конкурентное пространство или рыночную нишу. Ее основное преимущество в том, что ей не может воспользоваться ни один конкурент. Например, компания CNN изобрела идею телевизионных новостей 24/7, создав совершенно новое решение для удовлетворения старого потребительского запроса. Однако любая команда, занимающаяся разработкой подобного рода стратегий и последующей ее реализацией, сталкивается с целым рядом трудностей. Ниже указаны основные узкие места, где они могут возникнуть:

1. Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.

2. Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

3. Продукт или решение должно стать основной для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет одноразовой.

4. Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, то есть должна изначально предусматривать возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков. При этом данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и потенциально высоким уровнем прибыли, в случае успеха ее реализации.

Стратегия обновления. В отличие от инновационной стратегии, где все вначале должно быть хорошо продуманно, а затем реализовано, данная стратегия существенно не изменяет существующего подхода. На то есть несколько причин. Во-первых, когда стратегия является успешной с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, компания естественно стремится использовать ее максимально долго. Поскольку разработку по-настоящему инновационных стратегий – это долго, дорого и очень рискованно. Во-вторых, риск и личный, и организационный в такой стратегии ниже, как минимум в краткосрочном плане.

Любая компания, которая занимается разработкой стратегии, должна задать себе ряд следующих вопросов:

• В чем предлагаемые продукт или решение будут отличаться от существующих либо от тех, которые планируют предложить рынку конкуренты?

• Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

• Каким способом продукт или решение создают ценность для различных групп потребителей?

• Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов?

При этом данная стратегия предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанного с продуктами, технологиями, потребителями и компетенциями, которые уже хорошо им известны.

Стратегия постепенного совершенствования. Как правило данная стратегия используется, когда организация не может или не хочет использовать две предыдущие стратегии. Этот вариант предполагает небольшие и постепенные изменения в целях, масштабах деятельности. В этом случае компании предпочитают добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяя круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняя цели, которые стремится достичь. Можно охарактеризовать тем, что выполняются по сути те же операции, но в других объемах и с незначительными изменениями используемых процессов. Ее целесообразно использовать, когда рыночный сегмент, на котором функционирует компания, меняется мало и незначительно.

Таким образом, инновационная стратегия – самая высоко рискованная, поскольку переносит деятельность компании на неизведанную территорию. Организация в буквальном смысле изобретает свое будущее.

В основе стратегии постепенного совершенствования – стремление непрерывно наращивать успех на рынке, занимаясь при этом своим привычным делом.

Принципы разработки стратегии

Принципиальным вопросом остается то, как разработать такую стратегию, которая приведет к намеченной цели.

Разработка стратегии – это определение целей и средств к их достижению. Эффективная стратегия должна сочетать предоставляемые рынком возможности с внутренними возможностями организации.

Важно помнить следующие основные моменты, связанные с разработкой стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии¹⁶⁰.

По мнению Д. Аакера, эффективная стратегия обладает следующими характеристиками:¹⁶¹

1. должна создавать настоящую ценность для потребителей;

2. должна обеспечивать правильное восприятие ценности;

3. релевантность стратегии для покупателя;

4. устойчивость;

5. осуществимость.

Таким образом, стратегия не может быть застывшей, спланированной раз и навсегда. Стратегия постоянно развивается, потому что всегда находится что-то новое, на что необходимо реагировать. Поэтому стратегия должна сочетать в себе: 1) запланированную и продуманную линию поведения; 2) возможность быстрой реакции на все новое.

Также при разработке стратегии важно помнить об основных стратегических элементах, которые позволяют стратегии быть эффективной:

• стратег-лидер,

• адекватная организационная структура,

• методология,

• система работы с персоналом,

• адекватная управленческая культура, стиль и ценности.

Каждая составляющая системы стратегического менеджмента организации важна сама по себе, но наибольшим будет эффект от их органического единства. Обеспечить это может только ключевая составляющая — стратег-лидер. Рассмотрим каждую составляющую системы.

1. Стратег-лидер. Если руководитель организации имеет соответствующие полномочия, разделяет концепцию стратегического менеджмента на четкой методологической основе, внедряет ее и непрерывно совершенствует, то он является стратегом-лидером, способным обеспечить эффективную реализацию стратегических планов организации. Такой лидер является «духовным отцом» системы стратегического менеджмента своей организации, целеустремленно формируя в ней и культуру, и ценности, и адекватную организационную структуру, и совершенную систему работы с персоналом, его обучения, использования потенциала и пр. Роль стратега-лидера в организации трудно переоценить. Но при одном условии: если его полномочия сбалансированы с ответственностью. Это главное условие для эффективной деятельности такого лидера, обеспечивающееся как внешней микросредой (например, действиями руководителей вышестоящих инстанций), так и внешней макросредой (например, действующим законодательством). При этом заметим, что чрезвычайная роль стратега-лидера, реализующего методологию стратегического менеджмента в организации, заключается не столько в умелом осуществлении стратегического плана, сколько в умении получить эффект синергизма.

2. Методология стратегического менеджмента. Под методологией следует понимать совокупность обобщенных принципов, на которых строится система стратегического управления организацией. Главный из этих принципов, широко освещаемый в литературе по менеджменту, — принцип целевого управления организацией, рассматриваемой в качестве социальной системы. Реализация этого принципа обуславливает осуществление другого принципа стратегического управления — целесообразной деятельности персонала, который, в свою очередь, предполагает реализацию следующего принципа — рационального использования материальных ресурсов (имеется в виду, что разрабатывают и применяют технологии, позволяющие рационально использовать все виды материальных ресурсов).

3. Адекватная структура. Организационная структура в существенной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического менеджмента в организации. Структура может либо препятствовать реализации стратегических планов и необходимых изменений (если она закостенела, что зачастую проявляется на практике), либо способствовать их реализации при условии адекватности новым условиям хозяйствования. Идеальной структуры не существует. Поэтому фирмы продолжают испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности. Характерная особенность изменения организационных структур состоит в накоплении неразрешимых вопросов (сотрудники одних отделов делают только то, что входит в их непосредственные обязанности, передавая нерешенные вопросы на рассмотрение в другие подразделения) и в резком реформировании действующих подразделений. Последнее приводит либо к уменьшению количества одних подразделений, либо увеличивает эффект совместных действий и превышает суммированные индивидуальные усилия. Термин «синергия» образовался от термина «синергизм», означающего в биологии взаимосвязь различных органов. Впервые термин «синергия» использовал И. Ансофф для обоснования групповых структур в организации (компании). В настоящее время оба термина используются как синонимы. Преимущество синергизма определяется так: 2 + 2 = 5.

Механизм последовательного приведения организационных структур в состояние постоянной адекватности условиям хозяйствования также не найден. Чтобы организационная структура «работала» на стратегию компании (фирмы), необходимо скорректировать работу подразделений (отделов) так, чтобы все они стремились к одному результату.

4. Адекватная управленческая культура, стиль и ценности. Важность культуры организации велика, поскольку она непосредственно влияет на эффективность реализации стратегических планов. Последние могут не «пойти», если идут вразрез со сложившейся культурой и ценностями организации. Например, если в организации (фирме) господствует атмосфера конфликтности, зажатости и страха (а не соревнования, открытости и доверия), и ценностями становятся непрерывные проверки и подозрительность со стороны руководства, секретность, наблюдение за сотрудниками, фиксирование ошибок (а не поощрений) и др., то трудно ожидать от такой организации серьезных подвижек на пути реализации даже наиболее эффективных стратегических планов и установок. В то же время внутрифирменные общепринятые ценности могут быть очень сильной движущей силой. Формируются эти ценности долгий период как результат традиций и обычно имеют продолжительную историю. И исключительную роль в таком формировании играют руководители — лидеры организаций.

К сожалению, в литературе по стратегическому менеджменту практически не рассматривается то, что организационная культура оказывает влияние на разработку стратегии¹⁶². Однако эмпирически исследования наглядно доказывают, что существует прямая связь между организационной культурой и стратегией. Вот несколько исследований, которые это подтверждают:

• Исследование, которое показывает, как результат организационной идентификации работников университетов влияет на их поведение в процессе стратегических изменений. ¹⁶³

• Исследование, которое показывает, что предполагаемые угрозы для организационной идентичности могут привести к обновлению подхода к принятию стратегических решений.¹⁶⁴

В связи с этим, руководство, при разработке стратегий, должно понимать особенности существующей организационной культуры и идентичности, и учитывать это в процессе разработки стратегии. Можно с уверенностью говорить, что при разработке стратегии на людей, принимающих участие в этом процессе, влияют их собственные представления, мнения, убеждения, а также культура, сложившаяся в организации.

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждени­ем главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в пе­риод 1941-1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага.

Дру­гая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears при­няло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостояще­го шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых цен­тров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сни­женных цен, с одной стороны, и специализированные торговые пред­приятия с другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркну­ты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одеж­ды, товаров для дома и бытовых приборов.¹⁶⁵

5. Система работы с персоналом. Поскольку любая организация является социальной системой, состоящей из людей («вооруженных» техникой), целесообразная деятельность персонала ставит последнюю «точку» в реализации задуманных планов. При правильной работе с персоналом начиная с его подбора и расстановки, обучения и оценки и т. д., а также организации его взаимодействия в рамках методологии стратегического управления организацией, существенно снижается риск неадекватности и структур, и культур, и ценностей условиям реализации стратегических планов. Определяет систему работы с персоналом опять же руководитель — лидер организации. Таким образом, перечисленные составляющие системы стратегического менеджмента в организации определяют возможность реализации задуманной стратегии. Рассмотрим заключительный этап процесса стратегического менеджмента, играющий исключительно важную роль в совершенствовании этого процесса и оценке его эффективности.

Важно рассмотреть, каким образом идет разработка стратегии. В каждой компании параллельно идут два процесса, благодаря которым вырабатывается стратегия. Один из процессов – контролируемый. Второй – нет. Схематично этот процесс выглядит следующим образом (Рис. 7.2)

Рисунок 7.2 Разработка стратегии

Контролируемый процесс создания стратегии – это осознанные действия, основанные на строгом анализе данных роста рынка, размере того или иного сегмента, потребностях потребителей, сильных и слабых сторонах компании и конкурентов. Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только при выполнении трех следующих условий:

- руководство должно продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей.

- если реализовывать стратегию будут все сотрудники, то, по-хорошему, они должны согласиться с концепцией стратегии и принять ее, а это бывает далеко не всегда

- на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы: политические силы, особенности технологии и процессы рынка.

Поскольку все эти три фактора редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывают влияние неконтролируемый процесс создания стратегии¹⁶⁶.

Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов. Это скорее рабочие, тактические, но не стратегические решения людей, которые даже не задумываются о будущем, о стратегии.

У Сэма Уолтона, основателя крупной сети Wall-Mart, стратегия позиционирования в маленьких городах появилась не в результате долгого анализа окружающей среды, а потому, что вначале так было удобнее с точек зрения логистики и управления. Это и стало началом блестящей на тот момент стратегии Wall-Mart.

Неконтролируемые стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать возникшую возможность, которые никак не предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегии, на стадиях анализа и планирования.

Управление процессом разработки неконтролируемой стратегии сообразно ситуации особенно важно для нового бизнеса, технологических компаний и компаний, которые стремятся создать новые, подрывные инновации, которые способны в корне изменить рынок (например, появление планшетов Apple резко изменило структуру рынка мобильных устройств). Процессом выработки стратегии надо управлять. Но еще важнее понимать процесс распределения ресурсов. Потому что, в конечном счете, стратегия определяется именно исходом этого процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально¹⁶⁷.

Принципы реализации стратегии

Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Рисунок 7.3 Подходы стратегическому анализу

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Между стратегией и ее реализацией может возникнуть разрыв: во время реализации может оказаться, что на данный момент компания не обладает достаточным ресурсами, программы по разработке и совершенствованию могут оказаться нереальными. В таком случае компания может заключить альянс или в любой другой форме привлечь партнеров для закрытия такого разрыва.

Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Любые конкретные изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида – это изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно результатами качественной первичной стратегии.

Изменения второго вида – это изменения, которые по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Резюмируя вышеизложенное, можно утверждать, что любая организация в процессе своей деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. переходами от одной определенной стратегии к качественно иной стратегии.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Даже самая хорошо разработанная стратегия может не быть реализована. Фирму — дилера продукции западной компании основали три учредителя, которые занимают в ней должности президента, генерального директора и финансового директора. Каждый из них отвечает за развитие своего сегмента продукции, и за каждым учредителем закреплено руководство определенными подразделениями. Даже при условии, что каждый из руководителей отвечает за продажи своего ассортимента продукции, все равно они вынуждены использовать общие организационные и функциональные ресурсы компании. Вследствие такого разделения сфер ответственности каждый из них вынужден «тянуть одеяло на себя» в ущерб другим. Учитывая специфику их функциональной ответственности и должностные полномочия, понятно, что финансовый директор будет стараться обеспечить финансами преимущественно свои направления деятельности, тогда как президент и генеральный директор будут использовать административные ресурсы для развития своих направлений. Подобная ситуация напрямую влияет на разработку стратегии развития компании и на эффективность ее деятельности. Прежде всего, чтобы устранить противоречие интересов собственников, им нужно с самого начала договориться, например, не о разделении сфер интересов, а о долях участия в прибыли от общей деятельности компании. В нашем примере получилось так, что выработанная стратегия развития компании представляла собой движение сразу в трех различных направлениях (лебедь, рак и щука), что сказалось на снижении эффективности деятельности компании¹⁶⁸.

Здесь особо бы хотелось отметить, что менеджер, который занимается управлением, должен не только знать технологии того, как разрабатывается стратегия, но и уметь работать с людьми, их явными и скрытыми интересами и мотивами.

Также, уже упоминалось что, менеджерам важно знать и понимать то, каким образом происходит процесс распределения ресурсов.

Так, например, в компании Intel, собственно, как и в любой другой компании, происходит процесс распределения ресурсов. Производственные мощности отдаются тем продуктам, которые приносят больше всего прибыли. Intel в свое время начинала как компания, производящая память и уже затем микропроцессоры. Когда объем рынка и спроса на память стал падать, ресурсы начали перераспределяться в сторону микропроцессоров. Это не было сформулированным решением руководства. Стратегия менялась день ото дня в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства¹⁶⁹.

Причины, по которым одни компании вырываются вперед, а другие – нет, лежат в совокупности различных объективных и субъективных факторов. И субъективный фактор играет далеко не последнюю роль. Когда говорят, что невозможно скопировать стратегию, речь идет еще и о том, что две разные компании не могут пройти идентичным путем даже с одинаковой стратегией. Потому что система управления, люди, сложившаяся культура будут оказывать влияние на стратегию. И если стратегия – это некое чистое знание, то чем ниже она будет спускаться по организационной структуре, тем больше изменений в ней будет происходить, тем больше различных интерпретаций будет претерпевать. В связи с этим менеджеры на каждом уровне реализации стратегии должны сохранять и продвигать главное: суть стратегии и связь текущей деятельности с ключевыми показателями.

Одни из ключевых инструментов для этого служит система сбалансированных показателей. Это один из тех инструментов, который позволяет на каждом уровне понимать и отслеживать взаимосвязь всех показателей со стратегией.

Итак, сердцевина любой стратегии – создание новых возможностей¹⁷⁰. Разработка и реализация стратегии является процессом непрерывным.

Список использованной литературы:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 с.

3. Голунов И. Подиумы для рабочих //Ведомости № 1044 от 15.01.2004

4. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – 224 с.

5. Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. // Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66

6. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – 290 с.

7. Кузнецов А. Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – 192 с.

8. Мартин Р. «Не путайте стратегию с планированием» Электронная версия от 17.07.2014 http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO

9. Мартин Р. «Стратегия: не слово, а дело» // Harvard Business Review Россия. Электронная версия от 01.07.2014 (http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/)

10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999 – 288 с.

11. Петров А.Н. Стратегический менеджмент Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. 2011. – 454 с.

13. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с.

14. Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. 1992.

15. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – 608 с.

16. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

17. Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985. – p.258

18. Mintzberg, H. Patterns in Strategy Formation // Management Science, Vol 24, No 9., 1978. – pp. 934–948.

19. Ravasi D., Schultz M., Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture // the academy of management journal (49) 2006. – p. 433 -458.

20. Rughase, O.G. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar. 2006. – p. 211.

21. Thomas J.B., ClarkS.M., Gioia D.A. Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes The Academy of Management Journal Vol. 36, No. 2 (Apr., 1993), pp. 239-270

Вопросы:

1. Какие виды стратегий вы знаете?

2. Чем отличается стратегия фокусирования от стратегии диверсификации?

3. В чем отличие стратегии от планирования?

4. Какими характеристиками обладает эффективная стратегия?

5. Какие три принципиальных условия должны быть соблюдены для успешной реализации стратегии?

Тест

1. К функциональным стратегиям не относится:

1. Организационная стратегия

2. Социальная стратегия

3. Маркетинговая стратегия

4. Корпоративная

5. Кадровая

6. Финансовая

2. Стратегия – это:

1. Результат работы топ-менеджмента

2. Основной документ организации

3. Набор правил, которыми руководствуется организация в своей деятельности, а также долгосрочные цели и задачи, которые должны быть достигнуты

4. Видение будущего организации

5. План действий организации по достижению поставленных целей

3. Стратегия должна быть:

1. Принята персоналом как данность

2. Содержать стимулы для каждого работника

3. Доведена до персонала в качестве приказа

4. Правильно понятой

5. Ничего из вышеперечисленного

4. Наличие стратегии гарантирует организации:

1. Прибыль

2. Победу над конкурентами

3. Лидерство на рынке

4. Все вышеперечисленное

5. Ничего из вышеперечисленного

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:

1. будущая неопределенность как стратегическая возможность

2. гибкая адекватность

3. ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии

4. ситуационность

5. уникальность

6. все вышеперечисленное

6. К базовым стратегиям относятся:

1. комбинированная стратегия

2. стратегия роста

3. стратегия сокращения

4. только b и c

5. все вышеперечисленное

7. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на ...

1. обеспечение новой рыночной ниши

2. обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

3. создание новых технологий для производства продукции или услуги

4. верно только A

5. верное только B

8. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:

1. большая доля рынка

2. маленькая доля рынка

3. узкий сегмент

4. низкий уровень цен

5. ориентация на ценности потребителя

1 Nelson B. 1501 Ways to Reward Employees N-Y: Workman. 2012 – p. 352

2 Дафт Р. Л. Менеджмент. учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования», 10-е изд.. - СПб: Питер, 2013. - 655 с.

3 Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента: М.: Контроллинг 1991 г. -104 с.

4 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

5 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104

6 Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А.; М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2014. - 359 с.

7 Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 24.

8 Маслова Е.Л. Менеджмент. учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» М: Дашков и Ко, 2015.- 332 с.

9 Веснин В.Р. Менеджмент 4-е издание. М.: Проект, 2013. – 616 с.

10 Маслова Е.Л. Менеджмент. учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» М: Дашков и Ко, 2015.- 332 с.

11 Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика М.: Вильямс. 2008. - 992 с.

12 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

13 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

14 Мишура М.А. 40 примеров нестандартной мотивации со всего мира.: все о лояльности// Электронный ресурс [http://www.e-xecutive.ru/blog/allloyalty/16132.php]

15 Петрова Ю. Когда профсоюзы выдвигали необычные требования// Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" №44 от 12.11.2007, с. 1004

16 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

17 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Вильямс, 2009-672 с.

18 Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика М.: Вильямс. 2008. - 992 с.

19 Коротков Э. М. Менеджмент. учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт, 2013. - 640 с.

20 Сегодня наименование компании FiatChryslerAutomobiles US LLC

21 Яккока Л. Карьера менеджера. М.: Попурри. 2007. – 544 с.

22 Левин К. Динамическая психология: Избранные труды.— М.: Смысл, 2001. – 568 с.

23 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

24 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс 2007 г. – 1056 с.

25 Mintzberg H. Managing. Berrett-Koehler Publishers, 2009. – p.306.

26 Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

27 Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. – 720 с.

28 Кашин С. Азиатские черты Сбербанка// Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №41 от 20.10.2008, стр. 28

29 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.- стр.71

30Чумаков В.Ю. Русский капитал. От Демидовых до Нобелей - М.: ЭНАС, 2008 – 336 с. 157 стр

31 Елена Виноградова Поколение Z. Какими они выросли, молодые люди поколения Z? // Ведомости, апрель 2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/career/news/25417301/kakimi-oni-vyrosli-molodye-lyudi-pokoleniya-z#ixzz38Q5Gh9c0

32 Мескон Х. Майкл, Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджемнта, 3-е изд. – М. ООО И.Д. Вильямс - 2008 – 672с.

33 Джоун Магретта, Нэн Стоун Что такое менеджмент Издательский дом Вильямс 36 стр 2005 272c

34 Гаррингтон Эмерсон Двенадцать принципов производительности Экономика – 1972 -224 c

35 Graban Mark and Joseph E. Swartz Lean Hospitals Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements CDC Press, 2012, p.36 – 250p

36 Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 - 969.

37 Маслов Владимир Иванович Концептуальные установки менеджмента. Сборник статей/Менеджмент в России и за рубежом № 1 2007 с. 7

38 Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 - 969.

39 Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия / Дж. Шелдрейк. – Москва, 2008 // Социальная психология : хрестоматия / сост. Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – Москва : Аспект Пресс, 2008. – С. 258-262.

40 Ashour, A.S. The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1973 - 339

41 Барнард Честер Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организация Социум, ИРИСЭН 2012 336 с

42 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.- стр.585

43 Михалева, Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 41

44 Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 24.

45 Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 113

46 Фуколова Ю. Упражнения на кольцах // Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №2 от 03.02.2014, стр. 30

47 Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. «Менеджмент» СПбГУ ИТМО. Электронный учебник по дисциплине. Раздел 4. § 1. «Классификация и взаимосвязь функций управления»

48 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов Москва : Эксмо, 2007. – 956 с.

49 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104

50 Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. – 1992.

51 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — с. 104

52 http://www.peoples.ru/undertake/hard/henri_fayol/

53 Кравченко А.И. История менеджмента/ А.И. Кравченко. — 3-е изд., пере- раб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — с. 179

54 Кравченко А.И. К78 История менеджмента / А.И. Кравченко. — 3-е изд., пере- раб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. — с. 179

55 Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 19-23

56 Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 112

57 Михалева Е. П. Менеджмент //М.: Юрайт: ИД Юрайт. – 2009. – 192 с.

58 Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров / В. А. Горемыкин. — 9-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 857 с. — Серия: Бакалавр. Базовый курс. Стр. 9.

59 Аа Дикарев В. В. «Wal-Mart» – история успеха и поражений // http:// Невыдуманные истории, вып. 1. 2006.

60 Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 112

61 Robbins S. P., Coulter M. Менеджмент, 8-е издание. – Издательский дом Вильямс, 2007. –с. 469

62 Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. «Менеджмент» СПбГУ ИТМО. Электронный учебник по дисциплине. Раздел 3.

63 Gunasekaran А., Lyu J. Implementation of just-in-time in a small company: A case study// Production Planning & Control: The Management of Operations. 1997. p 406-412

64 Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 115

65 Управление персоналом: Учебник/ А.В. Дайнека – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о» – 2013

66 Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 21

67 Макаров В. М., Попова Г. В. П58 Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — с. 115

68 Martin S. 98% of HBR Readers Love This Article // Haravrd Business Review. October 2012 issue 37-44 p.

69 Друкер П.Ф., Макьярелло Д. Менеджмент. М.: Вильямс. 2011. – 704 с.

70 21. Fromson D.V. «The Slow Death of E. F. Hutton» //Fortune. February,1988 p. 82-88

71 Trapani K. Essential steps for conducting a successful standup meeting // Электронный ресурс https://www.cprime.com/2015/03/essential-steps-for-conducting-a-successful-standup-meeting/, 2015.

72  Полукаров В. Л. Основы менеджмента. – М. : Кнорус, 2008. – C. 175

73 Резник С.Д. Организационное поведение– 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2012.– 460 с

74 Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С.22

75 Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 23.

76 Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. – 1992.

77 Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – с. 37.

78 Walsh J. P., Dewar R. D. 1987. Formalization and the organizational life cycle. Journal of Management Studies 24 (3): 215– 231.

79 Адизес И.К. Управляя изменениями. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. – 368 с.

80 Козлова А. М. Организационное поведение - М.: Директ-Медиа, 2013 – 229 с.

81 Мейр К., Дэвис С. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса. М.: Добрая книга. – 2007 г. – 368с.

82 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

83 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

84 Kimberly J. R. The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey Bass Jossey Bass. 1980.

85 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

86 Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51.

87 Zald M.N., Berger M.A. Social movements in organizations: Coup d`Etat, insurgency, and mass movements // American Journal of Sociology, 1978. Vol. 83. P. 816-823.

88 Scott B. R. 1971. Stages of Corporate Development – Part 1. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.

89 Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations. N-Y: Wiley.

90 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

91 Shafritz J.M., Hyde C.A. Classics of Public Administration. US Wadsworth. Gengage Learning. 2011. – p. 656.

92 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

93 Liden F. Functional problems. 1975.

94 Torbert W. R. Prebureaucratic and Postbureaucratic stages of organization development// Interpersonal Development №5 (1). 1974 – p.1–25.

95 Егикян С. Lehman Brothers рухнул по схеме// Газета «Коммерсантъ» №43 от 15.03.2010, стр. 10

96 Малюк. В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб: Питер. – 2008. – 288с.

97 Shafritz J.M., Hyde C.A. Classics of Public Administration. US Wadsworth. Gengage Learning. 2011. – p. 656.

98 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

99 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

100 Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. N 4. p. 37- 46

101 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

102 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

103 Левяков О. М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.src-master.ru/article26071.html

104 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

105 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

106 Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. с 87-88.

107 Б. Стоун The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М.: Азбука Бизнес. 2014 – 416 с.

108 Гаспарян А. Закат империи: как Nokia сама отдала рынок конкурентам [Электронный ресурс РБК] – Режим доступа: http://top.rbc.ru/economics/28/07/2011/607709.shtml

109 Акимова Т.А. Теория организации. - М.: Юнити. 2003. – 367 с.

110 Широкова В.Г. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации//Вестник СПБГУ -6. -2006. 25-42 с.

111 Волков Е.Г. Прощай, самокат: как мы решили стать бюрократами// Секрет фирмы – № 10 - 2014г.

112 Barney J. Organizational culture: Can it be a source of competitive advantage?// Academy of Management Review.1986 - №3 - p. 656-665.

113 Нестеров Ф. В. Fast-менеджмент: управлять-это просто, если знаешь как. СПб.:Питер. 2012 – 272 с.

114 Lester D.L., Parnell J.A., Carraher S. Organizational Life Cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis.11 (4), 2003: 339-354.

115 Weber, Max. "Bureaucracy." In Economy and society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press, 1968 - 969.Berkeley: University of California Press, 1968 - 969.

116 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.

117 Департаментализация – процесс формирования организационных подразделений

118 Электронный ресурс http://www.oborudunion.ru/biggestfirm.php?id=45 ITT Corporation http://www.arms-expo.ru/site.xp/049057052048124049053052056.html Один миллион электронно-оптических преобразователей от ITT Corporation

119 Ричард Л. Дафт Организационная теория и дизайн Питер 2013 стр 143 – 640с

120 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с. стр 148

121 «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки» [Питерс, Уотерман, 2005]

122 Электронный источник https://www.bayer.ru/scripts/pages/ru/about/index.php

123 http://deming.ru/TehnUpr/UprIzmVVisTeh.htm

124 Электронный ресурс http://about.nike.com/

125 Там же

126 Командный подход к управлению в российских организациях Перегудин Константин Валерьевич

http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2007/24/Konstantin.Peregudin@rusal.ru.doc.pdf

127 Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

128 Barnard, C.I. the functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press

129 Минцберг Г. Лучшая практика менеджмента, - Спб.: Питер, 2011. – 165 с.

130 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015.- 656 с.

131 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. - 656 с.

132 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. - 656 с.

133 Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. - 656 с.

134 Эффективное принятие решений (серия «Классика Harvard Business Review») М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.

135 Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ: - М.: ИД «Вильямс», 2010.

136 Друкер П. Эффективное решение (серия «Классика Harvard Business Review») М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с

137 Kepner C. Tregoe B. The rational manager, New York: McGraw-Hill, 1965

138 Марков В. Рабунец П. /Lean в России и мире, электронный ресурс:

http://www.leaninfo.ru/2009/11/20/upravlenie-kachestvom-novyj-vzglyad/

139 Саймон Г.А. Рациональность как процесс и продукт мышления / Г. А. Саймон // THESIS,1993, вып.3, с.16-38

140 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Москва. Экономика.1992.

141 Сваровский Федор Почему не исполняются приказы.// Ведомости

Электронный ресурс (http://www.resume-bank.ru/content/articles/article221.html)

142 Хэммонд Дж. Кини Р. Райффа Г. Скрытые ловушки процесса принятия решения

143 Кузнецов А. Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – с. 15

144 Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. 1992.

145 Фаэй Л., Рэнделл Р. МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –с. 31-32

146 Mintzberg, H. Patterns in Strategy Formation // Management Science, Vol 24, No 9., 1978. – pp.934–948.

147 Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

148 Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 с.

149 Роджер Мартин - консультант по вопросам эффективности и конкурентоспособности, декан в Школе менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана в Университете Торонто

150 Мартин Р. «Стратегия: не слово, а дело» // Harvard Business Review Россия. Электронная версия от 01.07.2014 (http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/)

151 Мартин Р. «Не путайте стратегию с планированием» Электронная версия от 17.07.2014 http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO

152 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –с. 32

153 Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с. – с. 14

154Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с. – с. 14-15

155Петров А.Н. Стратегический менеджмент Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.

156 Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 c.

157 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. – 2011. – 454 с.

158Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – с. 18

159 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 48

160Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – с. 520

161 Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.

162Rughase, O.G. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar. 2006. – p. 211.

163 Thomas J.B., ClarkS.M., Gioia D.A. Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes The Academy of Management Journal Vol. 36, No. 2 (Apr., 1993), pp. 239-270

164 Ravasi D., Schultz M., Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture // the academy of management journal (49) 2006. – p. 433 -458.

165Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.

166 Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985. – p.258

167Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – 290 с.

168 Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. // Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66

169 Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – с. 220-221

170 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 –– с. 59

201