В следующей таблице и на рисунке 6.1 представлены элементы коммуникационного процесса и их содержание.

Рисунок 6.1 Этапы коммуникационного процесса

Таблица 6.2

Содержание элементов коммуникационного процесса

Элемент коммуникационного процесса	Определение элемента коммуникационного процесса	Задачи элемента коммуникационного процесса
Отправитель	Создатель идеи (коммуникант), сообщения, информации	Выбор канала, средств связи и формы коммуникации
Сообщение	Информация, которую передает источник получателю	Выбор формы коммуникации. Кодировка информации
Канал (прямой и обратной связи)	Средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю и обратно	Техническое обеспечение передачи неискаженной (качественной) информации
Получатель	Коммуникант, ради которого функционирует коммуникация	Декодирование информации. Выбор канала, средств связи и формы ответной информации

Итак, эффектом и целью коммуникационного процесса являются изменения в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.

Изменения в результате коммуникационного процесса:

1. Изменения в знаниях «получателя».

2. Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.

3. Изменение поведения «получателя» сообщения.

К каналам коммуникации относят:

• формальные отчеты и доски объявлений,

• письма записки,

• электронную почту и Интернет,

• телефон,

• разговор лицом к лицу (личная беседа).¹³⁰

Передать и обсудить информацию можно различными способами – отправить письмо по почте, при личной встрече, по телефону, по Skype и т.п. В данном случае стоит вопрос не как назвать канал, а как выбрать наиболее эффективный. Конкретный канал во многом определяется природой сообщения. Одним из критериев выбора канала является его пропускная способность (емкость). Под емкостью канала понимают тот объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникационную сессию. На емкость канала влияют три фактора:

• способность обрабатывать несколько сигналов одновременно;

• возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи;

• возможность обеспечивать личный подход к коммуникациям.

Наиболее емким, но не всегда наиболее эффективным, считается личное общение. Каждый канал имеет определенные преимущества и недостатки. Выбор канала также зависит от характеристики сообщения и должен соответствовать содержанию послания.

Принято выделять сообщения рутинные и нестандартные. Нестандартные сообщения, как правило, двусмысленны, связаны с новыми событиями, имеют высокую вероятность быть неправильно понятыми. Рутинные коммуникации отличаются простотой, содержат в себе данные или подтверждения о ранних договоренностях.

Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации. Задача менеджера – создать систему управления коммуникациями. Для этого необходимо понимать каким образом выстраиваются организационные коммуникации.

В масштабе организации формальные коммуникации осуществляются в трех направлениях: сверху-вниз, снизу-вверх, по горизонтали. Кроме того существуют и неформальные каналы, информация по которым распространяется стихийно.

Формальные каналы коммуникации выстраиваются в соответствии с действующей командной цепочкой и распределением ответственности. В большинстве традиционно организованных компаний преобладают вертикальные (нисходящие и восходящие коммуникации). Нисходящие коммуникации состоят из информации, передаваемой высшим менеджментом компании (о внедрении стратегий, должностные инструкции и приказы, процедуры и правила, обратная связь по результатам деятельности). Основная проблема нисходящих информационных потоков – искажение или исчезновение/замена исходного смысла послания, часто обозначается термином «рассеивание».

Таблица 6.3

Типы коммуникаций

Виды коммуникаций	Форма коммуникаций	Средства коммуникаций
Вертикальная (нисходящая, восходящая) — это обмен информацией между руководителем и подчиненными; Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов; Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов; Формальная Неформальная Межличностная Эмфатическая Интеллектуальная	Письменная Устная Личная (лицом к лицу) Публичная Видео Электронная Эмоциональная	Документы Речь Знаковые системы Электронные средства связи Видео- и телекоммуникации Элементы структуры физиологической системы человека

Репортер присутствовал при расследовании уничтожения взводом армии США одной из вьетнамских деревень в 1967 году. Следствие установило, что вышедший приказ гласил: «Ни при каких обстоятельствах не допустить уничтожение деревень.» Из бригады радировали в батальон: «Не уничтожайте деревню, если не будете абсолютно уверены, что там есть вьетконговцы». Из батальона радировали в роту: «Если вы считаете, что в деревне есть вьетконговцы, уничтожайте ее». Командир взвода получил приказ: «Сжечь деревню»..¹³¹

Восходящие коммуникации – поток информации, которая передается с низших уровней организации на ее верхние уровни. К восходящим коммуникациям относятся: проблемы и вопросы, отчеты о результатах деятельности, финансовую и бухгалтерскую информацию; жалобы и конфликты.

Бесперебойные восходящие коммуникации играют большую роль в деятельности организации, для их создания используются различные каналы: опросы сотрудников, политика открытых дверей, диалоги между высшим менеджментом и рядовыми сотрудниками, управленческие информационные системы.

Amazon сотрудничает с ceePulse, которая два раза в неделю проводит электронный опрос работников Amazon по поводу их мнения и отношения к различным аспектам работы компании. Варианты ответов варьируются от «работы мало» и «она неинтересная» до «завален работой», «нуждаюсь в помощи». Кроме того, участники опроса могут в свободной форме прокомментировать происходящее на местах. Заполнение анкеты занимает две минуты, информация собирается по электронной почте и изменения можно оценивать практически в режиме реального времени. Менеджерам такая система понравилась сразу. А персоналу потребовалось время. Опросы редко приводят к изменениям, обычно публикуются результаты, и на этом дело заканчивается. Однако, несколько месяцев спустя, увидев, что менеджеры регулярно решают проблемы и сообщают результаты опросов, работники начали смотреть на ee Pulse иначе.¹³²

Горизонтальные коммуникации – обмен информацией между коллегами по работе внутри и между отделами организации. Цель горизонтальных коммуникаций смещается в сторону координации действий. Можно выделить три типа горизонтальных коммуникаций:

• разрешение проблем внутри отделов,

• координация работы отделов,

• инициативы изменений и улучшений.

Особое значение горизонтальные коммуникации приобретают в проектных, матричных и процессных структурах.

Неформальные каналы коммуникации

Неформальное общение никаким образом не связано с линиями властных полномочий, уровнями иерархии или формальной структурой. Неформальная коммуникация объединяет всех сотрудников организации. Выделяют два типа неформальных каналов: «выход в народ» («прогулочное управление») и «сарафанное радио».

«Выход в народ» - способ получения информации непосредственно из разговоров с сотрудниками. Такой вид коммуникации создает почву для создания позитивных отношений. Президент РФ, Путин В.В., активно использует этот вид коммуникации.

«Сарафанное радио» (в некоторых источниках «слухи» или «тайный телеграф») – неформальная сеть, которая объединяет всех сотрудников во всех направлениях нижнего уровня иерархии. Неформальные коммуникации активно действуют в случае, если формальные каналы коммуникации закрыты. Слухи заполняют информационный вакуум, снижая уровень напряженности. Чаще всего слухи усиливаются во время перемен. Удивительно, исследования показывают, что информация распространяемая по «сарафанному радио» отличается высокой степенью достоверности. При этом 80 % информации не имеет ничего общего со сплетнями. Многие управленцы негативно относятся к этому виду коммуникации, но грамотные менеджеры хорошо понимают его механизмы и используют в своих целях.

Можно привести некоторые рекомендации по совершенствованию коммуникаций:

1. Составляя сообщение, придерживайтесь четкой цели. Содержание коммуникации зависит от цели (намерения). Коммуникация намного эффективнее, если фокусируется на одном ключевом вопросе.

2. Чтобы убедить и воодушевить людей, старайтесь сблизиться с ними. Если менеджер хочет донести что-то действительно важное, он должен быть честен, открыт и в каком-то смысле, даже уязвим.

3. Не забывайте слушать. Любой коммуникативный процесс должен строиться так, чтобы стимулировать получателя на обратную связь.

4. Выделяйте достаточно времени. Не исчезайте из поля видимости после того как сделаете сильное заявление или сообщите плохие новости. Вы должны быть на виду, открыты для дальнейшего общения, готовы отвечать на вопросы, оказывать поддержку.

5. Следите за жестами и поступками. Людей всегда волнует происходящее в организации, особенно в периоды стремительных изменений и неопределенности. В такие моменты люди обращают внимание на «подсказки» - выражение лица, настроение, с кем обедает…

6. Не забывайте про «сарафанное радио». Во многих организациях неформальные каналы коммуникации оказываются намного эффективнее формальных. Эффективные менеджеры умеют управлять слухами.¹³³

Управление организационными коммуникациями

В процессе коммуникаций возникают различные коммуникативные барьеры.

На уровне индивидуума:

• барьеры между людьми,

• не корректный выбор канала или средства коммуникации,

• семантические различия.

На уровне организации:

• проблема разного статуса и объема власти.

Часто менеджеры не воспринимают рядовых сотрудников как способных к реализации сложной задачи людей, да и сотрудники не стремятся делиться своими впечатлениями и идеями;

• различия в целях и потребностях подразделений.

Критерием деятельности транспортного подразделения чаще всего являются издержки на одну поездку, а критерием деятельности отдела продаж – объем продаж (выручка);

• отсутствие в организации формальных каналов.

Если в организации или подразделении отсутствуют формальные каналы, значит и отсутствует коммуникация. В организации должны быть восходящие, нисходящие, горизонтальные коммуникации в разных формах: опросы, письма, даже учреждение специальных «связующих» должностей.

• коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации.

Если при решении нестандартной задачи применяется централизованная структура коммуникаций, то объем коммуникаций будет не соответствовать поставленной задаче;

• Недостаточная координация.

Сотрудники разобщены и не понимают что делают другие.

При проектировании организационной структуры менеджмент должен создать такую структуру, которая будет стимулировать эффективные коммуникации.

Таким образом, коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами. Основные задачи коммуникации в менеджменте заключаются в следующем:

• определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;

• организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;

• формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;

• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;

• координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;

• разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Принятие решений в менеджменте

Принятие решений является важной составляющей эффективного менеджмента. От качества принимаемых решений напрямую зависит успех организации. Решения предваряют действие. Фактически, решение можно определить как выбор из нескольких вариантов. Принять решение просто; сложно принять решение, которое приведет к нужному результату. Именно поэтому принятие решений в менеджменте — систематизированный процесс. Выбор является лишь одной из составляющих процесса принятия решений. Говоря об этом процессе будем иметь ввиду процесс идентификации проблем и возможностей и дальнейшее решение об их устранении или использовании.

«Хорошие руководители принимают не слишком много решений. Они концентрируются на том, что действительно важно. Вместо того, чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации постоянные величины и обдумать наиболее общее моменты. Для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив желание контролировать слишком много переменных рассматривается как признак слабости мышления. Они хотят знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод».¹³⁴ (P. Drucker)

Руководитель должен различать два типа проблем: типичную и уникальную. Типичную проблему следует решать с использованием правил, процедур и принципов. Уникальная проблема требует особого подхода к решению. Таким образом, все управленческие решения можно разделить на две категории: программируемые и непрограммируемые.

К программируемым относят решения, которые связаны с часто возникающими ситуациями и можно применить правила принятия решений в аналогичных ситуациях в будущем. Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неструктурированными ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации.

По сути, все проблемы, кроме уникальных, требуют типового решения.

Помимо повторяемости решений большое значение имеют условия, в которых это решение принимается. Выделяют четыре типа наиболее распространенных ситуаций.

• Уверенность (определенность). Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию и ресурсы и точно знает последствия любого из рассматриваемых вариантов.

• Риск. На практике, значительная часть принимаемых решений базируется на предположениях. Решение, связанное с риском, принимается при достаточном объеме информации, цели известны, но последствия различных вариантов могут меняться.

• Неуверенность. В ситуации неуверенности лицо принимающее решение, осознает цели, но информация о вариантах решений и будущих событий недостаточна и не позволяет оценить риски.

• Неопределенность. Ситуация неопределенности характеризуется быстрой сменой обстоятельств, противоречивостью поступающей информации, неоднозначной взаимосвязью между элементами решения. В этом случае проблема неочевидна, значительная часть информации недоступна, идентифицировать возможные варианты решения не удается.

Модели принятия решений

По мнению американского классика П. Друкера «наиболее частая ошибка при принятии решения – оценка типичной ситуации как серии уникальных событий». ¹³⁵

Модель позволяет упростить взгляд на процесс принятия управленческих решений – достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей.

В литературе по менеджменту, как правило, упоминаются три модели принятия решений: классическая, административная и политическая.

Классическая модель основана на предположении, что управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе это модели находятся следующие допущения:

1. Цели известны и согласованы. Проблемы определены и сформулированы.

2. Менеджер, осуществляющий выбор, стремится к получению всей информации, просчитывает все возможные варианты и их возможные последствия.

3. Менеджер, принимающий решение, выбирает тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации и его выбор соответствует целям организации.

4. Действия менеджера можно определить как рациональные, логические, просчитанные.

Часто эту модель называют нормативной, предполагая, что именно так должен действовать менеджер при принятии решений. Эта модель побуждает к принятию рациональных решений, она подкрепляется количественными методами (например: построение «дерева решений», простейшие таблицы, платежные матрицы, «цепи Маркова»). Очевидно, что классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям в ситуации уверенности или риска, когда существует достаточный объем информации и можно рассчитать вероятность последствий.

Административная модель основывается на работах Г. Саймона, который считал, что менеджеры не имеют ресурса для обработки всей возможной информации, поэтому принимаемые решения скорее приемлемы, чем рациональны.

Принципы, на которых выстроена эта модель, следующие:

1. Цели не определены и противоречат друг другу. Менеджеры плохо осведомлены о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются не всегда.

3. Поиск разных вариантов ограничивается информационными и ресурсными ограничениями

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, а не максимизирующими решениями.

Эта модель носит описательный характер и отражает процесс принятия решений в сложных ситуациях.

Герберт Александер Саймон (англ. Herbert A. Simon; 1916 – 2001) - выдающийся американский ученый. Оказал заметное влияние на развитие теории организации и менеджмента. Его работы в области вычислительной техники и искусственного интеллекта оказали существенное влияние на развитие кибернетики. Основные усилия Г. Саймона были направлены на фундаментальные исследования организационного поведения и процессов принятия решений. Он по праву считается одним из создателей современной теории управленческих решений (теория ограниченной рациональности). Значительный теоретический вклад Г. Саймона в науку управления получил признание в 1978 году: ему была присуждена Нобелевская премия по экономике «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах».

Административная модель предполагает, что менеджеры принимают решения, опираясь на интуицию. Интуицию можно определить как «чутье», «наитие» основанное на предшествующем опыте. Интуитивный выбор позволяет принимать решения не опираясь на расчеты и вычисления. Опросы показали, что половина менеджеров часто принимает решения, опираясь на интуицию.

Этапы процесса принятия решения

Последовательность шагов в процессе принятия решения включает в себя несколько этапов.

1. Осознание потребности в решении.

2. Диагностика и анализ ситуации.

3. Разработка вариантов решения.

4. Выбор наилучшего решения.

5. Реализация решения.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Следует отметить, что количество этапов принятия решений и их содержание, предлагаемых разными авторами, могут существенно различаться. Тем не менее, известно, что состав функций управления у разных авторов различен, но общее содержание управленческой деятельности совпадает. Для сравнения, например, П. Друкер предлагал следующие этапы:

1. Классификация проблемы.

2. Определение проблемы.

3. Определение способа решения проблемы.

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий.

5. Определение решения таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения.

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей.¹³⁶

Рассмотрим подробнее каждый этап.

Осознание потребности в решении. Этот этап связан скорее с обнаружением «симптома» проблемы. Но потребность в решении может быть связана не только с возникновением проблемы, но и с появлением новых возможностей для развития. Осознание проблемы или установление признаков открывающихся возможностей является первым этапом в процессе принятия решения. Именно на этом этапе большое значение имеет интуиция менеджера и пристальное внимание к дополнительной информации.

Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема определилась в «общем» виде, необходимо разобраться в специфике ситуации. При определении действий следует понимать, что проблема всегда является следствием каких-либо событий. Этап на котором анализируются причинно-следственные связи конкретной ситуации принято называть диагностикой.

Рекомендуемые вопросы на которые необходимо ответить, чтобы разобраться в причинах возникновения ситуации: Кто? Что? Где? Когда? Почему? Каким образом? Насколько оперативно необходимо устранить проблему? Какие действия привели к нежелательным результатам?¹³⁷

Чем полнее и конкретнее описана проблема, тем эффективнее будет осуществляться поиск причин ее возникновения. Решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но может предусматривать устранение причины ее возникновения.

Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система «андон» (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь»). Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Решение по качеству и пуску оборудования в работу принимает руководящий состав. Работа линии будет возобновлена только в случае выявления и устранения причин отклонения. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.¹³⁸

Разработка вариантов решения.

Основная цель решения – устранить причины возникновения или решить задачу. Целью следующего этапа является разработка вариантов решения, то есть необходимо сформулировать как можно больше сценариев решения выявленной проблемы.

Герберт Саймон считал, что решение, полностью соответствующее идеалам рациональности, невозможно. Менеджмент ограничен в ресурсах, для того чтобы собрать все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Г. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор из множества искомых вариантов первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным. ¹³⁹ Но все же увеличение числа вариантов повышает вероятность найти более рациональное решение.

Выбор наилучшего решения

В результате появления нескольких вариантов решения появляется необходимость выбрать наиболее эффективное. Наилучшим вариантом является тот, который позволит получить результат в наибольшей степени соответствующий целям организации с наименьшими затратами. Обычно большинство управленцев предпочтут выбирать вариант, связанный с наименьшими рисками и неопределенностью. Необходимо отметить, что выбор решения во многом определяется индивидуальностью принимающего решение. Например:

Какое решение приняли бы Вы? Вы тренер баскетбольной команды. На последних секундах игры вы должны сделать выбор между тактическим ходом, который с вероятностью 90 % приведет к равному счету ИЛИ комбинацией, которая, возможно, приведет к победе (вероятность проигрыша 70 %)

Вы принимаете решение о строительстве нового завода. Вы можете инвестировать строительство на национальном рынке (вероятность получения умеренного дохода – 90 %) ИЛИ инвестировать в строительство завода в стране, «склонной» к политической нестабильности. В этом случае риск потери составляет 40 %, но в случае успеха инвестиции окупятся многократно.

Реализация решения

Итак, выбор сделан, решение принято. Каким образом оно проводится в жизнь? Именно на этом этапе наиболее значимыми являются лидерские качества руководителя, административные способности. Необходимо преобразовать идеи в практические действия. Иногда, имеет смысл документально зафиксировать принятое решение. Управленческие решения в случае часто повторяющихся, хорошо структурированных типовых проблем должны быть описаны в нормативных документах, которые устанавливают порядок осуществления управленческой деятельности. Структура управления, правила, описание бизнес-процессов, инструкции – документы, которые регламентируют деятельность предприятия.

«Предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писаные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее, чем это делают птицы и насекомые. Только что изобрели беспроволочный телеграф, только что опубликовали результаты соответствующих опытов – и вот не прошло и десяти лет, как наше побережье покрылось антеннами соперничающих между собой систем, и за океан полетели телеграммы. Полеты на аппаратах тяжелее воздуха начались всего восемь лет назад, а между тем теперь эти аппараты поднимают двенадцать пассажиров и пролетают по 72 мили в час. Пять лет планового и регистрируемого движения вперед дают больше, чем двадцать лет случайных попыток, результаты которых остаются только в памяти сменяющихся служащих».¹⁴⁰ (G. Harrington)

Оценка результатов и обратная связь

На этом этапе такая функция общего управления как контроль становится основной. Контролю подлежит и результат, и процесс реализации принятого решения. В процессе реализации решений большое значение имеет обратная связь, которая обеспечивает поступление сведений о ходе процесса и, фактически, является элементом контроля, средством получения сигналов о необходимости принятия новых решений.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин утверждает, что около 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняется. В 28-30% случаев причина этого – низкая исполнительская дисциплина, в 30-32% – непредвиденные обстоятельства, и 30-37% распоряжений не выполняются из-за плохой разработки решений и подготовки приказов, а также нарушений в организационной структуре компаний.

«Люди как причина низкой управляемости стоят на последнем месте, - А. Пригожин - Есть лишь две основные причины. Первая в том, что задача плохо поставлена и сформулирована начальством. Вторая причина в том, что сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему исполнить распоряжение».¹⁴¹

Причина неэффективных решений чаще всего кроется в методах их принятия. Однако иногда методы не играют никакой роли. Человеческий мозг работает таким образом, что мы иногда делаем неверный выбор. В связи с чем интересно рассмотреть ловушки принятия решений. ¹⁴²

1. Якорение. Подверженность первому впечатлению. Человеку свойственно завышать значение информации полученной впервые. Первые впечатления, статистические данные служат основой для последующих мыслей и суждений.

Какое решение приняли бы Вы?

Как Вы ответите на следующие вопросы: Верно ли, что в Греции проживает 20 млн. жителей? Каково население Греции?

2. Необратимые затраты. Подкрепление прошлых решений. Многие из нас совершают одну и ту же ошибку: выбирают варианты, подкрепляющие прошлые решения. Например, менеджер может тратить время и силы на повышение эффективности «проблемного работника», которого вообще не надо было нанимать. Люди часто не желают признавать совершенные ошибки и исправлять их.

3. Принятие желаемого за действительное. Склонность воспринимать информацию, подтверждающую их догадки или мнения и игнорировать противоречащие им данные. Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против».

Какое решение приняли бы Вы?

Представьте, что Вы собственник производственной компании и Вам нужно решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. Вы боитесь, что курс иностранной валюты в ближайшие месяцы вырастет и это негативно отразится на Вашем бизнесе. До отмены плана, Вы решаете обсудить этот вопрос с собственником подобной компании. Она предоставляет веские доказательства того, что курс значительно снизится. Как Вы поступите?

Вы наверняка стали жертвой предубеждения. Мы склонны подсознательно решать, что делать, до того как поймем, почему хотим поступить именно так. Ловушка «желаемого-действительного» побуждает нас выбирать определенные источники информации и истолковывать полученные данные таким образом, чтобы поддержать собственную точку зрения.

4. Сохранение статус-кво. Часто мы останавливаемся на тех вариантах решений, которые позволят сохранить нам существующее положение вещей. Например, группа людей получила подарки двух видов: половина получила кружки, вторая – плитку шоколада. Подарки имели одинаковую ценность и раздавались произвольно. Затем группе сообщили, что они могут обменяться подарками. Многие думают, что это сделал каждый второй. Всего лишь один человек из десяти.

6. Неверная формулировка. Реакция на проблему иногда определяется ее формулировкой.

Какое решение приняли бы Вы?

Представьте, что баланс Вашего банковского счета составляет 2000 $. Ответьте на следующий вопрос: У Вас есть равные шансы потерять 300 $ или выиграть 500 $. Рискнете ли Вы испытать эти шансы? А теперь дугой вопрос: Что Вы предпочтете – сохранить Ваш баланс в размере 2000 $ или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 1700 $ или увеличить до 2500 $.

7. Самонадеянность. Необоснованное чувство уверенности. Большинство из нас переоценивают способности в предсказании неопределенных результатов. Чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется.

Эффективное принятие и осуществление управленческих решений требует приобретения навыков и умений в разных областях менеджмента. Это развитие интуиции, умение правильно классифицировать проблему, умение определить инструментарий ее решения, умение распределять обязанности, контролировать процесс и результаты принятых решений.

Вопросы:

1. Какие барьеры возникают на пути восходящих коммуникаций?

2. Почему «выход в народ» оценивается как эффективный коммуникативный канал?

3. Почему принятие решений считается основой эффективной работы менеджера?

4. Проанализируйте три любых принятых вами за последний месяц, решения. Какие из них были программируемыми, а какие – непрограммируемыми?

5. Считаете ли Вы интуицию действенным подходом к принятию решений в организации?

Тест:

1. На каких два основных вида подразделяются управленческие коммуникации: (количество правильных ответов – 2)

1. межличностные коммуникации;

2. организационные коммуникации;

3. маркетинговые коммуникации;

4. массовые коммуникации.

2. Сведения об окружающем мире и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством, это:

1. информация;

2. межличностные коммуникации;

3. организационные коммуникации;

4. управленческие коммуникации.

3. Кто осуществляет декодирование информации в процессе коммуникаций:

1. отправитель;

2. получатель;

3. посредник;

4. никто.

4. К какому виду организационных коммуникаций относятся инструкции и приказы:

1. массовые коммуникации;

2. восходящие коммуникации;

3. нисходящие коммуникации;

4. горизонтальные коммуникации.

4. К каким способам коммуникаций можно отнести тон речи, которого придерживается отправитель коммуникации:

1. вербальный;

2. речевой;

3. голосовой;

4. невербальный.

4. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – это:

1. решение, основанное на суждении;

2. интуитивное решение;

3. рациональное решение;

4. профессиональное решение.

4. Выбор, основанный на методах экономического анализа – это:

1. решение, основанное на суждении;

2. интуитивное решение;

3. рациональное решение;

4. профессиональное решение.

4. По критерию наличия информации различают решения, принятые в условиях:

1. определенности;

2. в условиях неопределенности;

3. вероятностной определенности (риска);

4. все вышеперечисленное верно.

4. Диагностика ситуации позволяет:

1. выявить острые проблемы, которые необходимо решить в первую очередь;

2. уточнить цели организации;

3. определить эффективность решения той или иной проблемы;

4. выявить количественную информацию.

4. Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

1. расчета эффективности решаемой задачи;

2. выявления изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды;

3. выявления динамики развития ситуации под воздействием тех или иных факторов;

4. применения количественного подхода к разработке управленческого решения.

Список использованной литературы:

29. Адизес, Ицхак Калдерон «Управляя изменениями»/ Ицхак К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. – Санкт-Петербург: Питер, ДЕЛО, 2010

30. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб. Питер, 2008. 384 с.

31. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009

32. Белбин Мередит Р. «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003

33. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. Москва: Проспект, 2012 Основы менеджмента: учебное пособие/ Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.:КноРус, 2009

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-изд. М.,  Экономистъ. 2007. 528 с.

35. Гарвардская школа бизнеса о личной эффективности. Книга 4. Лидерство. Перевод с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

36. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Из-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012

37. Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

38. Гиус Ари Де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. -СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2004. 224 с.

39. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.

40. Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт Х. Организационная теория и дизайн - СПб.: Питер, 2013. 640 с.

41. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. - М.:3нання 1990. 48 с

42. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ: - М.: ИД «Вильямс», 2010

43. Друкер Питер Ф., Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент М.: ООО ИД «Вильямс», 2010

44. Кравченко А.Н. История менеджмента. Учебное пособие.- М.: Академический проект, 2008. - 560 с.

45. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб. Питер, 2007. 464 с

46. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007

47. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник. СПбГУ. М.:ЗАО «Из-во Экономика», 2010

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000. 704 с.

49. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегических управлений – СПб.: Питер, 2000.

50.  Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с

51. Питерс Т.Дж., Уотерман-мл Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М., 2005

52. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. 715 с.

53. Томпсон А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд III Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества – М.: Вильямс, 2015, - 592 с.

54. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М., 2002. Олимп-Бизнес, 2002.266 с.

55. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

56. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентного преимущества. - М.: Вильямc 2004. 176 с